財務視角下的房地產運營管理：引領·管控·賦能
作者：郭仕明 編著 | |||
叢書名： | |||
出版日期：2019年9月 | 書號：978-7-122-34506-6 | ||
開本：B5 710×1000 1/16 | 裝幀：平 | 版次：1版1次 | 頁數：285頁 |
房地產行業競爭日趨激烈，為了在市場中保持競爭力，眾多房企都在嘗試提升自身的運營管理能力。本書以財務視角闡述了適應當下背景的房地產運營管理模式，以“大運營”為切入點對業財融合、全面預算管理、投資策略、合作開發、高周轉、規模化發展、激勵機制等一系列熱點問題進行深入剖析，深入淺出地講解了一線房企的實際操盤案例，為讀者全面展示了房地產運營管理的實戰經驗。本書作者來自一線房企，具有豐富的地產行銷及運營管理實戰經驗。
本書內容緊密圍繞實際工作中經常遇到的問題進行展開，實用性強，對地產企業各級管理者、房地產行業愛好者具有較大參考價值。
本書內容緊密圍繞實際工作中經常遇到的問題進行展開，實用性強，對地產企業各級管理者、房地產行業愛好者具有較大參考價值。
目錄
上篇
第一章 讓業財共舞 002
第一節 遇見未來，業財融合東風漸進 / 002
第二節 遇見美好，業財融合春暖花開 / 003
一、大運營部門要洞悉經營業務的邏輯與財務指標的關係 / 003
二、財務需要在思維觀念和組織創新方面不斷疊代 / 004
三、實現財務和運營的高效對話 / 008
第二章 全面預算管理 011
第一節 坐而論道，年度戰略規劃的溝通 / 011
一、運籌帷幄，制訂年度戰略規劃 / 011
二、“三通一平”，以現金流為核心進行對話 / 019
三、“三思後行”，確保預算的資源分配和戰略的最佳適配 / 029
四、縱橫捭闔，以業務思維做好預算擘畫 / 035
第二節 起而行之，全面預算管理的落地 / 037
一、“望之儼然”——設定和分解KPI要保證科學嚴謹 / 037
二、“即之也溫”——以同理心進行有溫度的溝通 / 041
三、“聽其言也厲”——對KPI指標的預警和強考核 / 041
第三章 經營計畫 043
第一節 此心不動，項目經營計畫的監控 / 043
一、考核版經營計畫 / 043
二、日常監控 / 046
三、重大節點監控 / 047
四、集團層面的監控 / 049
第二節 隨機而動，經營計畫的過程糾偏 / 052
一、管控 / 052
二、賦能 / 054
中篇
第四章 為ROE加油 062
一、從橫向上看，需要不斷提升經營能力、融資能力與運營能力 / 062
二、從縱向上看，時代變遷，核心競爭力在ROE中切換 / 066
三、ROE指標為大運營提供了新的管控思路 / 069
第五章 精準投資 077
第一節 順天應時，在什麼時候拿地 / 077
一、把握行業大周期 / 077
二、把握城市小周期 / 079
第二節 崛地而起，在什麼樣的地方拿地 / 082
一、區域深耕與全國布局的對比 / 082
二、一二線城市與三四線城市的對比 / 088
三、城市與區位的對比 / 091
第三節 謀事在人，拿什麼樣的地 / 094
一、拿地標準化 / 094
二、投資測算精細化 / 095
三、集團投資專業賦能 / 098
四、成立精幹的投資團隊，給壓力、給動力 / 103
五、收併購方式拿地，是房企拿地水平的集中體現 / 103
第四節 以投促變，提升拿地綜合競爭力 / 108
一、提高戰略眼光能力 / 108
二、保持戰略定力 / 109
三、提高戰略應變能力 / 110
第六章 合作開發 111
第一節 以小博大，輕資產運營 / 111
一、合作開發 / 111
二、小股操盤 / 113
三、代建 / 115
四、輕資產模式 / 116
五、提升輕資產運營能力 / 118
第二節 相向而行，以合作促共贏 / 120
一、法人治理結構層面 / 120
二、建立順暢的溝通機制 / 121
三、關鍵事項管控 / 123
第一章 讓業財共舞 002
第一節 遇見未來，業財融合東風漸進 / 002
第二節 遇見美好，業財融合春暖花開 / 003
一、大運營部門要洞悉經營業務的邏輯與財務指標的關係 / 003
二、財務需要在思維觀念和組織創新方面不斷疊代 / 004
三、實現財務和運營的高效對話 / 008
第二章 全面預算管理 011
第一節 坐而論道，年度戰略規劃的溝通 / 011
一、運籌帷幄，制訂年度戰略規劃 / 011
二、“三通一平”，以現金流為核心進行對話 / 019
三、“三思後行”，確保預算的資源分配和戰略的最佳適配 / 029
四、縱橫捭闔，以業務思維做好預算擘畫 / 035
第二節 起而行之，全面預算管理的落地 / 037
一、“望之儼然”——設定和分解KPI要保證科學嚴謹 / 037
二、“即之也溫”——以同理心進行有溫度的溝通 / 041
三、“聽其言也厲”——對KPI指標的預警和強考核 / 041
第三章 經營計畫 043
第一節 此心不動，項目經營計畫的監控 / 043
一、考核版經營計畫 / 043
二、日常監控 / 046
三、重大節點監控 / 047
四、集團層面的監控 / 049
第二節 隨機而動，經營計畫的過程糾偏 / 052
一、管控 / 052
二、賦能 / 054
中篇
第四章 為ROE加油 062
一、從橫向上看，需要不斷提升經營能力、融資能力與運營能力 / 062
二、從縱向上看，時代變遷，核心競爭力在ROE中切換 / 066
三、ROE指標為大運營提供了新的管控思路 / 069
第五章 精準投資 077
第一節 順天應時，在什麼時候拿地 / 077
一、把握行業大周期 / 077
二、把握城市小周期 / 079
第二節 崛地而起，在什麼樣的地方拿地 / 082
一、區域深耕與全國布局的對比 / 082
二、一二線城市與三四線城市的對比 / 088
三、城市與區位的對比 / 091
第三節 謀事在人，拿什麼樣的地 / 094
一、拿地標準化 / 094
二、投資測算精細化 / 095
三、集團投資專業賦能 / 098
四、成立精幹的投資團隊，給壓力、給動力 / 103
五、收併購方式拿地，是房企拿地水平的集中體現 / 103
第四節 以投促變，提升拿地綜合競爭力 / 108
一、提高戰略眼光能力 / 108
二、保持戰略定力 / 109
三、提高戰略應變能力 / 110
第六章 合作開發 111
第一節 以小博大，輕資產運營 / 111
一、合作開發 / 111
二、小股操盤 / 113
三、代建 / 115
四、輕資產模式 / 116
五、提升輕資產運營能力 / 118
第二節 相向而行，以合作促共贏 / 120
一、法人治理結構層面 / 120
二、建立順暢的溝通機制 / 121
三、關鍵事項管控 / 123
第七章 投融協同 125
第一節 積極有為，融資要堅決服務於投資 / 125
一、高周轉、高槓桿的房企成為行業“領頭羊” / 125
二、槓桿推動企業規模的上升，為繼續低成本融資鋪平道路 / 126
三、積極打造高效協同的價值創造型投融資管理體系 / 127
第二節 舉重若輕，化解融資風險 / 129
一、對財務指標的變化保持高度警覺 / 129
二、非財務指標 / 134
第八章 高周轉 137
第一節 大象無形，掀起高周轉的蓋頭來 / 137
一、利潤率（f1） / 138
二、槓桿率（f3） / 139
三、周轉率（f2） / 139
第二節 知止不殆，拿能高周轉的地 / 141
第三節 慎終如始，將高周轉做到極致 / 144
一、“道生之”——明確項目經營定位 / 144
二、“德蓄之”——確保有品質的高周轉 / 145
三、“物形之”——提高效率，提前每一天 / 147
四、“勢成之”——打造強勢的高周轉文化 / 148
第九章 激發潛能 166
第一節 上下同欲，激發組織活力 / 166
一、簡政放權 / 166
二、放管結合 / 171
三、最佳化服務 / 178
第二節 利出一孔，打造適配的績效激勵機制 / 181
一、激發員工潛能，踐行項目跟投 / 181
二、項目跟投機制的核心要素 / 182
三、做好跟投機制的頂層設計 / 188
下篇
第十章 讓IRR（內部收益率）奔跑 192
一、IRR是房地產企業對項目運營監控的核心指標 / 192
二、內部收益率IRR與淨現值NPV / 193
三、項目IRR與股東IRR / 195
四、經營性現金流回正與資金峰值 / 196
第十一章 多收 199
第一節 求田問舍，追求貨值最大化 / 199
一、充分重視總圖定位 / 200
二、不斷提升產品溢價能力 / 208
第二節 謀而後動，貨值的動態管理 / 212
一、“先謀”，建立貨值管理系統 / 212
二、“後動”，動態管控項目總貨值 / 216
第十二章 少支 222
第一節 進退有據，向成本精細化管理要效益 / 222
一、成本策劃 / 222
二、成本控制 / 226
三、大運營部門要通過流程設計、指標設計介入成本過程管控 / 232
第二節 利析秋毫，向費用精細化管理要效益 / 233
一、通過人均效能管控，加強管理費用控制 / 233
二、通過精細化管理，實現行銷費用受控 / 239
三、通過資金使用價值控制，降低項目財務費用 / 243
四、通過合法納稅籌劃，降低稅費支出 / 244
第十三章 早收 246
第一節 全情投入，加快銷售端的回款速度 / 246
一、早開盤、早蓄客 / 246
二、快速銷售 / 248
三、提高首開貨量和去化率 / 250
四、靈活使用付款方式 / 251
五、確保整體推盤節奏行雲流水 / 251
六、加大過程專項激勵力度 / 252
第二節 全力以赴，加快按揭回款 / 254
一、早起跑 / 254
二、串改並 / 256
三、控周期 / 256
第三節 全始全終，對回款相關指標的管控 / 259
一、銷售指標管控 / 260
二、回款指標管控 / 261
三、以高周轉的視角統籌價格策略 / 264
第十四章 緩支 266
第一節 知行合一，強化供銷存管理 / 266
一、貨值的動態盤點 / 266
二、供銷節奏的動態平衡 / 270
第二節 以道御術，強化資金計畫管理 / 276
一、資金管理之“道” / 276
二、資金管理之“術” / 280
後記 一個非典型財務人員的自我修養 284
第一節 積極有為，融資要堅決服務於投資 / 125
一、高周轉、高槓桿的房企成為行業“領頭羊” / 125
二、槓桿推動企業規模的上升，為繼續低成本融資鋪平道路 / 126
三、積極打造高效協同的價值創造型投融資管理體系 / 127
第二節 舉重若輕，化解融資風險 / 129
一、對財務指標的變化保持高度警覺 / 129
二、非財務指標 / 134
第八章 高周轉 137
第一節 大象無形，掀起高周轉的蓋頭來 / 137
一、利潤率（f1） / 138
二、槓桿率（f3） / 139
三、周轉率（f2） / 139
第二節 知止不殆，拿能高周轉的地 / 141
第三節 慎終如始，將高周轉做到極致 / 144
一、“道生之”——明確項目經營定位 / 144
二、“德蓄之”——確保有品質的高周轉 / 145
三、“物形之”——提高效率，提前每一天 / 147
四、“勢成之”——打造強勢的高周轉文化 / 148
第九章 激發潛能 166
第一節 上下同欲，激發組織活力 / 166
一、簡政放權 / 166
二、放管結合 / 171
三、最佳化服務 / 178
第二節 利出一孔，打造適配的績效激勵機制 / 181
一、激發員工潛能，踐行項目跟投 / 181
二、項目跟投機制的核心要素 / 182
三、做好跟投機制的頂層設計 / 188
下篇
第十章 讓IRR（內部收益率）奔跑 192
一、IRR是房地產企業對項目運營監控的核心指標 / 192
二、內部收益率IRR與淨現值NPV / 193
三、項目IRR與股東IRR / 195
四、經營性現金流回正與資金峰值 / 196
第十一章 多收 199
第一節 求田問舍，追求貨值最大化 / 199
一、充分重視總圖定位 / 200
二、不斷提升產品溢價能力 / 208
第二節 謀而後動，貨值的動態管理 / 212
一、“先謀”，建立貨值管理系統 / 212
二、“後動”，動態管控項目總貨值 / 216
第十二章 少支 222
第一節 進退有據，向成本精細化管理要效益 / 222
一、成本策劃 / 222
二、成本控制 / 226
三、大運營部門要通過流程設計、指標設計介入成本過程管控 / 232
第二節 利析秋毫，向費用精細化管理要效益 / 233
一、通過人均效能管控，加強管理費用控制 / 233
二、通過精細化管理，實現行銷費用受控 / 239
三、通過資金使用價值控制，降低項目財務費用 / 243
四、通過合法納稅籌劃，降低稅費支出 / 244
第十三章 早收 246
第一節 全情投入，加快銷售端的回款速度 / 246
一、早開盤、早蓄客 / 246
二、快速銷售 / 248
三、提高首開貨量和去化率 / 250
四、靈活使用付款方式 / 251
五、確保整體推盤節奏行雲流水 / 251
六、加大過程專項激勵力度 / 252
第二節 全力以赴，加快按揭回款 / 254
一、早起跑 / 254
二、串改並 / 256
三、控周期 / 256
第三節 全始全終，對回款相關指標的管控 / 259
一、銷售指標管控 / 260
二、回款指標管控 / 261
三、以高周轉的視角統籌價格策略 / 264
第十四章 緩支 266
第一節 知行合一，強化供銷存管理 / 266
一、貨值的動態盤點 / 266
二、供銷節奏的動態平衡 / 270
第二節 以道御術，強化資金計畫管理 / 276
一、資金管理之“道” / 276
二、資金管理之“術” / 280
後記 一個非典型財務人員的自我修養 284
