《豐田模式（危機應對篇）：如何化危機為機遇》是2012年5月1日機械工業出版社出版的圖書，作者是美國作家萊克。該書主要講述了豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受爭議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。
基本介紹
內容簡介,目錄,前言,
內容簡介
豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受爭議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田內部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。
目錄
《豐田模式(危機應對篇):如何化危機為機遇》
推薦序
序
前 言
第1章 世界上最受尊敬的公司 1
始於卑微的開端 2
豐田的生產方式和問題解決法 4
建立公司的文化基礎 8
逐步引領美國和世界 13
第2章 石油危機和大蕭條 18
“2020全球願景”以及危機應對 23
化危機為機遇 28
在衰退中興起 45
第3章 召回危機 47
塞勒事故 49
地墊問題的處理 51
汽車電子系統和暴沖的歷史背景 54
肆意的猜測 63
踏板不彈回的傳奇故事 72
普銳斯的剎車問題進一步火上澆油 85
.豐田和豐田章男被美國國會傳喚 87
第4章 應對和復興之路 95
第一階段：應對 97
第二階段：遏制 103
第三階段：化危機為機遇 115
第5章 教訓 150
教訓1：應對危機始於昨天 151
教訓2：敢於承擔責任的文化能夠擊敗指責的文化 162
教訓3：即使是最好的文化也會產生缺陷 165
教訓4：全球化的文化意味著不斷平衡的行動 170
如果 172
最後一個教訓 179
英文簡寫注釋 181
譯後記 183
前言
每一個駕駛過汽車的人都經歷過這樣的時刻，汽車似乎擁有了自己的生命，似乎或者實際上逃離了我們的控制。這正是塞勒家絕望的911求助電話錄音讓人難受的地方。2009年8月，他們駕駛的一輛租來的雷克薩斯轎車在聖迭戈高速路上轟鳴著失去了控制，這次事故引起了全美國的關注。在他們尋求幫助的請求得到回應之前，4個人在這起車禍中失去了生命。
塞勒一家的悲劇濃縮了我們對於汽車的最大恐懼。由於我們幾乎每天都駕駛汽車，所以很容易忘記這樣一個事實：我們僅僅用一個小輪子和幾個踏板就控制著幾千磅的鋼鐵以數倍於賽馬的速度行駛，如果這些控制設備不再服從於我們怎么辦？如果這些人類工程的壯舉擁有了自己的生命怎么辦？簡單回顧一下過去20年的熱門電影，我們就會發現在我們的潛意識中這些恐懼有多么強烈。
事實上，馬克·塞勒是加州高速公路上的一名巡警，這進一步加深了人們的恐懼和困惑。如果一名警官都不能將車控制住，誰還能？顯而易見，公眾需要答案：這樣的事情會發生在自己身上嗎？
美國每年在公路車禍中喪生的人數超過30 000。塞勒一家的悲劇造成4人死亡，美國開始了20年以來對汽車生產廠商為期最長、最為徹底和嚴厲的檢查。這次檢查主要集中在豐田，至少在當時的情況下，是這么被認為的，而且也理應如此，因為豐田是最安全和最可信賴的汽車廠商。在隨後的6個月中，豐田召回的汽車超過
1 000萬輛，而且被全美國的媒體指責為對顧客的安全置之不理、置利潤於質量之前，並且故意隱瞞會導致車輛無法停下來的電子系統缺陷。
在媒體對豐田公司所面臨的麻煩進行長篇累牘的報導時，一些細節被忽視了，例如塞勒一家悲劇的真正成因：經銷商沒有按照豐田的程式行事，將尺碼過大的不合適的汽車地墊放在了塞勒租用的汽車上，而且沒有固定；這個地墊隨後卡住了油門踏板，造成了這次事故。同時被忽視的還有這樣一個事實：在所有被調查的事故中，沒有任何法庭證據能夠表明其中一起事故是由電子系統問題引起的。然而，豐田50年來通過不懈改善和為顧客服務精心培育的公眾形象還是嚴重受損。這始於美國，一開始豐田認為這只是一個地區的認識問題，美國的豐田管理部門足以應付，然而，在網際網路時代，沒有任何一個問題可以長時間停留在當地層面，該事件很快就演變為全球性的危機。
如果說危機始於塞勒事故，那么2011年2月8日則可以被視為一個里程碑，在這一天，美國國家高速公路交通安全管理局（NHTSA）公布了耗時10個月、耗資150萬美元的由NASA領導的對豐田車電子系統的調查結果。在危機期間曾經嚴厲批評豐田的交通運輸部部長雷·拉胡德總結了最後的調查結果，他說：“最終的裁定就是，豐田電子系統不存在任何會造成車輛自動加速的隱患及問題。”
但是就在一年以前，當危機開始蔓延到逐漸失去控制時，對於豐田的指責和控訴還是令我相當震驚的。當塞勒事故發生的時候，蒂莫西和我對豐田如何建立其領導者地位的研究正接近尾聲。我們遍訪了美國的豐田工廠和辦公室，對豐田表示欽佩，因其在經濟衰退期間並沒有裁員，而是全力地進行培訓和持續改善，以期在衰退結束時能以更為強大的姿態出現。然而，與公司現在所面臨的鋪天蓋地的批評相比，最初的經濟衰退簡直就是不值一提。
在我看來，對豐田的指責是沒有根據的。當我於1982年開始學術生涯時，我是一個好心的犬儒主義者。和大多數人一樣，我認為大公司的管理層只關心三件事情：利潤、利潤還是利潤。我曾經研究過許多備受讚譽的“放權”給員工的管理項目，仔細調研後我發現，這些項目僅僅產生了暫時的收益或者說是微小的粉飾性改善，因為員工的任何舉動都受到不表態的經理們的操縱。然後，我從1983年開始研究豐田，我的學術生涯從此不同。在研究過程中，我首次看到這樣一家公司，其管理者的確在發展員工方面進行投資；在這個公司中團隊合作而不是個人譁眾取寵的表演受到獎勵；在這家公司中老闆在不在場監督，員工都會不遺餘力地工作。我在豐田工廠看到和從後來成為我同事的豐田前員工那裡學到的東西，證實了在採訪中豐田管理者和團隊成員所告訴我的話。當然，質量和生產率數據也能說明一切。當我初次告訴美國製造業管理層有關豐田的標準時，我得到的回答是，這些數據是根本不可能的。
最重要的是，當我訪問豐田時，我所看到的不是什麼新的管理計畫或者為期一個月的質量和團隊合作運動。豐田的卓越領導和運營的方法是基於其公司哲學與文化的，這又被稱為豐田模式，可以追溯到19、20世紀之交，豐田作為自動織布機的生產廠商成立之初。儘管從表面看來，豐田公司在這期間已經發生了根本的改變，但是對持續改善的哲學和文化傳承、尊重他人、為社會作貢獻以及顧客至上的理念卻絲毫沒有改變。我的懷疑逐漸轉變為一種熱情。
自此以後，我就努力理解豐田模式，並且幫助其他公司或者領導者從豐田的管理系統和哲學中學習。我花費了大量的時間在豐田觀察和學習，同時也幫助其他公司實踐豐田原則，見證了其他公司在成功實踐後所帶來的巨大改善。
一直以來，我都沒有懷疑過豐田對質量、安全性和顧客至上所作出的承諾，但是，突如其來的對豐田的報導描繪了這樣的一家公司，它與我所知道和了解的豐田沒有一點相似之處。
我的第一直覺就是要給報紙編輯和專欄寫一系列的信來為豐田辯護。我吃驚地看到許多以前以教授豐田原則為生的同事卻不斷地引用媒體的說法，也跟著指責豐田背棄了其承諾而將公司增長和贏利放在了顧客與安全性之前。我希望加入論戰為豐田的名譽辯護，然而曾經在豐田做過多年職業經理的老朋友約翰·舒克對我說，如果我跳出來為豐田辯護，這種行為實際上正好違背了豐田模式。
豐田模式要求，在得到任何結論之前都要對問題進行全面徹底的調查。它要求問題的解決者親自到現場看，尋找問題的第一手資料，而不是依靠抽象的第二手報告。它要求周到嚴肅的反省，以找到根源和有效的解決方法。更為重要的是，它要求每個團隊成員將問題公開並且在他們能夠控制的範圍內不斷改善。當時我並沒有做這些事情，不論豐田是否違背了其原則，我沒有。
所以蒂莫西和我開始了實踐豐田模式的過程，我們調查了對豐田的控訴，試圖發掘真相。然而我們很快就發現我們的這個做法注定要失敗，試圖調查每一件對豐田的控訴是行不通的。我們意識到，跟蹤每一份警察局報告、NHTSA檔案以及每一篇現場報告，將會花費我們一生的時間（如果不是更多的話）。於是，我們停下來，問自己：進行這項調查的目的是什麼？是詳細地記錄每一次對突然加速的投訴，成為電子系統方面的專家，還是誰對誰說了什麼？最終我們決定不做調查記者，我們應該做一些比無休止的法庭調查更有意義和更有用的事情，即調查豐田對這一系列嚴重的危機的反應並總結出可供學習的經驗教訓。
因此，本書並不是綜合性的，或者說本書並不是對豐田召回危機的每一個細節和事實的發掘與闡述。我們追求儘可能的徹底和完整，但是同時也追求簡潔。我們調查和訪問的很多細節都沒有出現在本書中，因為寫作本書的目的並不是為豐田辯護或者說提供一份調查報告。相反，我們儘量提供一些與理解危機相關的材料，其他人可以從中借鑑。豐田所經歷的這些困難時刻允許我們在與以前不同的情形下進一步觀察豐田。
自我開始研究豐田，這家公司就一直刷新著不斷成功的紀錄。2003～2008年是豐田公司有史以來贏利最多的5年。實際上，豐田汽車公司已經連續50年贏利，而且市場份額也在不斷擴大。這是我第一次看到豐田真正地經歷危機時刻。在勝利的時候致力於考慮長期和顧客至上是一回事，在危機時刻仍然能堅持這樣做就完全是另外一回事了。豐田會如何應對？豐田如何將經濟危機和召回危機這個雙重危機轉化為提高的機會？就像其面對的其他挑戰那樣。
這當然不是豐田所面臨的第一次危機。實際上，豐田公司的整個歷史就是一個不斷成功地應對各種嚴重挑戰的歷史，儘管這一點經常被它所取得的各種成就和紀錄所掩蓋。豐田公司的前身豐田自動織布機工廠於19世紀90年代成立於日本的農村地區，當時的日本剛剛從幾個世紀的與世隔絕中甦醒過來，發現自己已經遠遠地落在後面。我們所知的豐田汽車公司是從日本第二次世界大戰後的廢墟中重新建立起來的，它幾度處於破產的邊緣。事實證明，面對挑戰，豐田公司是非常有活力的，不論這些挑戰和危機是來自日元大幅度升值（大幅度削減了利潤）所導致的經濟衰退，還是1973年的石油危機帶來的原材料如鋼材的價格暴漲。豐田公司是應對危機的楷模，這家公司能夠抵禦經濟周期，維持穩定的上升軌跡，而其他公司面對危機卻只能做出一些下意識的反應，如縮減投資、關閉工廠或者大量裁員。然而，經濟衰退加上召回危機的雙重打擊從深度上來說對豐田公司是前所未有的。
就這點而言，蒂莫西和我開始談論的寫一本書的想法最終變成了現實。我們閱讀了所有能夠找到的關於豐田公司當時正在發生和已經發生的事情的材料。根據事實進行分析當然是非常重要的，但對於召回危機而言，在最根本的問題上將事實和杜撰區分開來更為緊要。我給豐田公司內外的朋友和聯繫人都打過電話。豐田公司給予了我們接近其高層管理人員、經理以及團隊成員的特殊通道，因此，我們得以實地考察，進而得出自己的結論。我們儘可能找出豐田能夠從中汲取的教訓，找出其他公司能夠從豐田的危機管理中汲取的教訓。
直覺告訴我們，整個過程中有很多非常重要的教訓值得學習，事實上豐田已經開始從這次風暴中恢復就證明了這一點。市場份額、對質量的認同以及贏利已經開始迅速復甦。越來越多的數據證明，對豐田的許多指責是沒有事實依據的，各種媒體報導也是不準確的，指責豐田的獨立調查專家也被曝光出現在庭審律師付費名單上。儘管豐田公司還沒有完全從經濟危機和召回危機中恢復過來，然而其反彈的速度卻相當之快。更值得注意的一點是，豐田已經將這些危機轉化為進一步實現其長期目標的機遇。
. 在漢語中，“危機”由“危險”和“機遇”兩個漢字組成。對於那些面臨困境的管理者來說，這樣一種解釋是非常具有安慰作用的—這也意味著黑暗中總有一絲光明。不幸的是，不論是從字面上來看，還是從比喻義上來看，這種觀點都是一種神話。對於中國漢字的這種解構始於一位管理諮詢人員，他學習漢語僅僅有幾個月的時間，因此而誤解了這些漢字。那些信奉危機是機遇的許多管理者在面對危機的時候都選擇了退縮，不是大幅度削減工作崗位就是減少對未來的投資。
事實上，正如約翰·舒克警告我的那樣，通過玫瑰色的玻璃看豐田會扭曲事實。豐田公司的確在經濟衰退中遭受了經濟上的損失，在召回危機中遭受了經濟上和聲譽上的雙重損失。當豐田的管理者從鏡子中審視自己時，他們發現了在公司迅速發展過程中所產生的一些嚴重的問題。更為重要的是，他們發現他們喪失了對理解顧客憂慮的密切關注，而正是這一點定義了豐田公司。隨著豐田公司成為一家巨大的全球性企業，它就有了太多的官僚制度，雖然顧客的擔心可以被意識到，但是對此作出反應卻需要花費太久的時間。官僚體制加上一些決策是由日本來做出的助長了這次召回危機，同時也減慢了豐田對來自美國顧客和政府合理投訴的反應速度。
我們的調查以及越來越多的數據表明以近乎殘酷的坦誠來直面這些問題的結果是，豐田不僅經受住了危機的考驗，而且以這次危機為契機，朝著其長期目標繼續前進。豐田之所以能夠做到這點，並不是開始了某些全新的計畫或者引入了新的管理人員的“新思維”。實際上，正如一篇旨在批評豐田在應對過程中不夠積極的文章中提到的，沒有一個員工因為雙重危機被裁掉。可能最為準確的說法是，豐田之所以能化危機為機遇，不是因為它做了一些不同的事情，而是因為它做了更多在經濟危機和召回危機發生以前就一直在做的事情。
想想豐田遭受的連續打擊。開始是經濟危機，然後是美國媒體鋪天蓋地的報導和各種各樣的國會委員會的質詢，豐田品牌的活力和在美國市場業務的反彈令我印象深刻。豐田的美國汽車銷售額在2010年1月出人意料地下降了16%，2010年2月下降了9%，儘管在美國整個汽車行業銷售已經開始增加。到3月份，在毫無特色的高銷售獎勵的激勵下（仍然低於美國平均水平30%），豐田銷售額較前一年提高了35%，曾被召回的車型銷售額增加了48%。到2010年5月，根據路透社編撰的名單，凱美瑞、卡羅拉、RAV4以及普銳斯再度躋身美國最暢銷20款車型，同時凱美瑞重新獲得了最暢銷的中型車桂冠。甚至在2010年11月，當時豐田的銷售額似乎已經大大地落後於競爭對手，然而近距離地審視其零售額（剔除掉利潤較低的大宗銷售，如面向汽車租賃公司的銷售），可以發現豐田的零售市場份額為17%，而2009年這一數額平均為18.3%。豐田確實損失了1.3%的市場份額，但是在美國的零售市場中，豐田仍然處於第一的位置。
另外一件讓我印象深刻的事情是，儘管銷售下滑，召回成本居高不下，但在2010年3月30日結束的財政年度，豐田報告其全球利潤仍然為22億美元，而且保持著其每個季度贏利的紀錄。2010年2月，一份萊斯大學的汽車消費者調查指出，一個反映豐田品牌力量的指標顯示，即使是在危機最嚴重的時候，美國的豐田車主也是壓倒性地支持豐田公司，認為豐田在召回方面處理得體而且打算繼續購買豐田車。到2010年11月，《消費者報告》（Consumer Reports）所開列的“最值得信賴的汽車”名單中，豐田系轎車中17款車型上榜，在所有的汽車生產廠商中名列第一。最為重要的是，《消費者報告》中有這樣一段論述：“我們相信豐田已經完全解決了汽車暴沖的問題，現在在售的所有新車都是絕對安全的。”
然而，我們將會在本書的後面幾章看到，這次召回危機的確造成了一些長期的損害，豐田意識到如果它想重獲其在質量上的威望，甚至超過召回危機發生以前，仍然需要做很多的工作。當豐田在危機中掙扎的時候，有一點越來越明顯，就是其在美國的主要競爭對手福特和現代汽車已經變得愈發強大。恢復對於豐田模式來說是遠遠不夠的，目標永遠都是變得更強大、更有競爭力。
當然，我們的讀者將會注意到，儘管本書是有關一個全球性公司的，但視角卻是偏向美國的。儘管召回危機波及全球，但是美國卻處在絕對的風暴中心。事實上，許多美國媒體都把豐田當成一家美國公司，而且似乎只有美國的汽車市場存在，它們所公布的銷售和質量數據甚至都不提這些數據僅僅來自美國。最終喚醒豐田的是：每個地區，甚至每個國家都是不同的，每個決策的做出都必須考慮當地的社會和政治環境。所有重要的決策都由身處日本的日本工程師和管理人員做出，而他們又遠離現場（事件發生的地方），對於全球性的公司來說這是一個致命的弱點。豐田在傾聽每個國家顧客的意見以及給予當地現場的團隊成員以更多的自主權方面還有很多的事情需要做。
我們將向你呈現這樣的故事：在遭遇危機的情況下豐田是如何應對的，主要的焦點集中在風暴中心—美國。我們的調查始於全球金融危機中期，歷時兩年有餘，其間我們走訪了美國和日本的豐田工廠以及辦公室，訪問了總裁豐田章男、董事會成員和高層管理人員、豐田員工、經銷商以及汽車行業獨立專家。在危機最為嚴重的時候，我在受衝擊最深的工廠待了幾天，訪問員工，參觀他們的改善活動。在日本，我觀察了如何對一台凱美瑞汽車進行電磁干擾敏感性測試。在加州托蘭斯的豐田電話中心，我作為電話服務中心員工現場回答顧客的問題。我還預覽了一項新的質量職業培訓項目的培訓材料。
我們並不是要成為汽車暴沖問題的技術專家或者要知曉所有豐田和政府就召回問題討論的所有細節，但是我們對於更為全面地了解實際情況這一點是非常有信心的，而且我們也儘可能為這期間最為重要的事件提供一個公平和準確的評估。蒂莫西和我在訪問上花費了數百個小時的時間。我們從豐田英雄般的行動中受益匪淺，而豐田管理者毫不遲疑地就當時的實踐和理想的豐田模式之間的差距進行了深刻的反思。縱覽本書，我們所引用的有關豐田的信息絕大多數直接來源於這些訪問，只在個別地方我們使用了媒體對豐田某人某種說法的轉述，當然我們對此也進行了明確的說明。此外，我們還同來自《消費者報告》雜誌、一些大學和新聞機構的獨立汽車問題專家進行了交談，他們和我們分享了一些他們所收集到的詳細信息和數據。
在艱難的時刻最糟糕的就是退縮，然而不幸的是，太多的公司似乎都選擇這樣做。豐田對世界的最大貢獻就是提供了一個真正不斷改善的典範。當出現挫折的時候持續改善也不停止。挫折正好提供了重新審視自己的機會，識別弱點，向更好的績效水平邁進。然而，雙重危機激勵著所有的豐田人以及其合作夥伴將汽車的質量和安全性提高到該行業前所未見的水平。當然，要達到這樣一個願景也需要解決很多的問題。
豐田模式指導著通過危機來改善的路徑。豐田模式是一個深奧的哲學，需要學習和掌握許多具體的方法。但是，從另一種意義上來說，基本的概念是非常直白的。以清醒的頭腦和積極的力量來面對挑戰；緊緊抓住公司的核心價值和願景；總是從顧客出發；通過分析事實，包括自己的失敗以及理解根源，理解你面對的問題；全面考慮所有解決問題的方法，然後選擇一個，制訂詳細的計畫，並且在有效的實施過程中嚴格紀律。
也許最不同尋常的是一個人能做到所有的這些事情，並非某個高層管理人員在危機中作出什麼指示能扭轉公司的局面，也不是找出如何解決技術問題的質量監控專家或者工程師引起的瑕疵。很多時候，我們都認為換掉原有的管理人員或者引入或者增加新的引起危機的某個原因方面的專家就能夠搞定危機，扭轉局面。高層管理者和人力資源部門當然扮演著重要的角色，但是要做到持續改善，需要每個人都行動和思考。實際上，進行價值增值工作的人才處於觀察和詳細理解弱點的最佳位置，才能找到提高產品和過程的創新性方法。我們在這裡談到的人是進行汽車工程和測試的人、生產汽車的人、銷售汽車的人、每天看到問題的汽車維修人員、與政府部門接觸討論是否進行召回的人甚至那些在電話中與憂心忡忡的顧客交談的人。正是數以十萬計的全世界的豐田人，他們積極地行動，然後檢查、質問、挑戰和提高，才使得豐田成為現在這樣一個強大的競爭者。這就是我們所指的文化的意思—整個公司日常行為的共有價值觀。
持續改善的動力和能力並非是通過遺傳得到的，而是通過學習得到的。豐田所有的經理都被視為老師，在他們的學生中進一步發展持續改善這門藝術。豐田章男總結說，在豐田快速成長過程中這種對人員培訓和發展的文化減弱了，由於在這個過程中沒有足夠的經理或者老師，而新聘用的人員又太多，他們沒有經過長期艱苦的過程來受到豐田模式的薰陶和灌輸。
這並不是說，豐田模式從公司消失了。這種文化在公司的大部分地方都是極富活力的，但是它仍然需要被不斷提醒以提升到一個更高的水平，尤其是在將顧客的投訴轉變為提高，對政府的擔憂作出回應以及進行召回決策等技術和管理領域。豐田模式對於豐田來說也遠遠不只是一套公理。
這些提高和改善正是我們從處於危機中的豐田身上所見證的。你不可能像使用電燈開關那樣打開或者關閉一種文化。豐田的經歷顯示，在一種經過數十年不斷實踐其價值觀所錘鍊出來的具有很強生命力的企業文化中，提高和改善在現實世界中是可行的，即使是身陷危機之中，即使出現40億美元的虧損，即使被媒體和那些根本不理會顧客的政客們錯誤指責。
我們非常感激豐田能夠敞開大門與我們分享它是如何應對危機的。我們不斷受到豐田的鼓勵，將我們所了解到的有關豐田的情況公正地解讀出來，以便更多經歷危機的企業能夠從中受益。我們認為對每家公司和每位經理來說，豐田的失敗和成功中有許多教訓值得學習。我們努力以非常坦率的方式來講述豐田的故事，以事實為基礎，同時著眼於其他人在面對複雜艱難的情況時能從中學到些什麼。
簡單的備註：我們在做研究期間訪問了許許多多豐田內外的人士。除非另有說明，在本書中出現的所有引用和轉述都來自這些訪問。對於那些從日語翻譯過來的轉述，我們進行了一些語法和清晰性方面的修改。
傑弗瑞 K. 萊克博士
密西根大學工業工程教授
《豐田模式》作者
