《讓創新野蠻生長：Google工程師的創新思維與策略》是2016年北京時代華文書局出版的圖書。
基本介紹
- 中文名：讓創新野蠻生長：Google工程師的創新思維與策略
- 作者：[中國台灣]翟本喬
- 類別：管理類圖書
- 出版社：北京時代華文書局
- 出版時間：2016年
- 開本：16 開
- 裝幀：平裝
- ISBN：9787569909456
內容簡介,圖書目錄,作者簡介,
內容簡介
每個人都有改變和創新的潛力，之所以無法突破現狀，是因為看問題的角度不對，導致只能跟著規範
走。生活中存在著多種隱形的框架束縛著人們，如何掙脫它們、掙脫之後能創造出什麼新的東西、又如何
從創新走向成功等，本書給出了獨到的見解和答案。
本書拒絕在框架內思考問題，指出切換看事物的眼光與角度就能看清真正的問題，並且找到問題的創新
答案，適合於還在為無法擺脫框架所苦，或是歷經萬難也只能從小框框跳到大框框的企業經營者、職場人
士等。他們只要融會貫通書中經驗，就能踏上通往成功的道路。
圖書目錄
目 錄
推薦序Ⅰ 突破框架，讓創新野蠻生長／1
推薦序Ⅱ 突破框架，找到自己的魚與釣竿／4
推薦序Ⅲ 學習創新的新方向、新態度／7
推薦序Ⅳ 永遠期待下一個新的突破／10
推薦序Ⅴ 空前變局下的無聲革命／12
【自序】 突破框架，打造創新態度／14
01 想解決問題，先突破框架
解決問題的步，是抽絲剝繭找到病源，而不是就表面症狀去求立刻解決的方法。“給他一條魚，不如
給他一支釣竿”，但魚吃完了，接下來呢？釣竿要是壞了，又該怎么辦？要突破框架，就必須思考如何做
釣竿，如何想出做釣竿的方法，為什麼要用釣竿，以及為什麼要吃魚，才是突破困境的正解。/1
02 給公務員的一堂課
網路造成了整個社會結構的改變、溝通方式的改變，若只是把網路當成一個媒
體來操作，那就注定失敗。關鍵在於主事者看問題的角度：網民是使用網路溝
通的所有民眾，不是專門來和政府作對的；為政者要就事論事爭取支持，以正
確的論點得到支持；要爭取為網民服務的機會，而不是利用網民為你服務。/8
03 沒有框架的員工，遇到不設限的公司
我們的教育系統從來不鼓勵學生去挑戰課本上的東西，導致大部分人的做事及
思考邏輯，是依循需求，然後一個口令一個動作。但我從未受到這種教育形式
的束縛，所以能夠看到科班人的訓練範圍之外的東西。此外，在不按照社會舊
有框架行事的公司里服務，也是我得以不斷突破、勇於創新的關鍵。/15
04 習慣：讓人無法創新的罪惡淵藪
“習慣”保護我們免於危險，提升做事效率。然而，當事情已成既定習慣，做
事的人不去問為什麼要這樣做，等到整個環境都已經改變了，卻還是照原來的
方式依樣畫葫蘆，就很容易鬧笑話了。當你看到一件不合理的事情而去問為什
么，如果你得到的答案是“向來都是如此”，不妨再問對方：“請問你是第幾
號猴子”？/26
05 隱含假設：控制你思考方向的寄生蟲
一項政策出現很多反對的聲音，你以為還有沉默大眾的支持，只是他們不出來表態。這樣的假設完全錯誤
。如果有人支持你，早就出來發聲了，今天就是因為他不支持你，加上看到很多反對的人把他要講的話講
過一輪了，所以他毋須出面。我們必須釐清隱含假設，在正確的假設下重新制定政策，才能得到支持。/33
06 標準與制度：限制和僵化改變
看到約定俗成的標準或制度，你應該要問：“為什麼它要存在？有什麼需要改變？”標準或制度是讓個人
或公司一開始有賴以遵循的規則，但也需要隨著時間及時勢的推移而有所變革。就像習武時，“招式”是
比較快的入門方法，不過，悟透“劍意”，才能不讓對手事先針對你的招式進行破解，幫助你贏得勝
利。/39
07 上下文、環境關係與現實限制
不看上下文，很可能得到錯誤的答案。堅持依照某個方式來做事，卻沒有想到當環境不同的時候，可以利
用不同的方法來進行，這是不看環境。現實中，財力、人力、時間、空間，處處是限制，其中難突破及
改變的，就是“觀念”。技術上可能沒有什麼特別之處，困難的卻是如何讓大家改變並接受這個觀念。/46
08 你創的是哪一種新？
單有發明或想法，不足以成事，創新的過程和標的也有很多需要考慮的地方。
要創新，首先要釐清你創新的本體，再者，評估創新的程度。創新可以是技術
上、流程上、服務上的創新，甚至是商業模式的創新。一個成功的事業常常是
多種創新的結合，不要天真地以為只要有一個小發明，就可以成功立業。/54
09 漸進式創新：點子可以是偷來的
“好的藝術家複製，偉大的藝術家偷竊”。抄襲之後，要有改進的地方，才可
以說是抄襲式的創新。好的套用之一，就是用別人現有的產品，填補一個市場
的空缺。當已經有人在做，你要思考：做的人有沒有成功？有沒有在你的目標市
場成功？為什麼沒有在你的目標市場成功？他缺了什麼？如何做得比他好？/61
10 跳躍式創新：毋須天翻地覆的大幅創新
跳躍式創新經常是來自對一個現象的長久觀察，發現其中不合理的地方，經
由一個較大的改變來扭轉。Google網頁排序的算法、拍賣方式中的“次高暗
標”、台灣交通信號控制系統的演進等等，都屬於跳躍式創新。漸進式創新像
是順著潮流去賺錢，而跳躍式創新就是突破潮流的做法。/69
11 破壞式創新帶來重大變革
破壞式創新是指一個創新出現之後，會對本來存在的一個或多個行業造成重大打擊。數字相機之於膠捲相
機、智慧型型手機之於數字相機、LED燈之於白熾燈都屬破壞式創新。你可以顛覆傳統習慣，帶來龐大商機，
也可以脫離原來戰場，帶動市場轉型。破壞式創新很有賺大錢的潛力，但多數時候可遇而不可求。/78
12 以服務創新，解決技術創新之不足
人生以服務為目的，很多創新不需要技術上的改革，也能帶起革命。LED燈的發明起初是一種破壞式的創新
，但又無法為自己找出良好的獲利模式，所以它的商業模式不該是局限於賣燈泡，而是要提供燈光，也就
是照明服務。改變商業模式，從賣設備變成提供服務，經常能為陷入瓶頸的產業帶來意想不到的效益。/85
13 “集結眾人智慧”的創新
不管是以前大家愛問的谷歌大神，還是現在大家愛問的臉書大神，都是眾人的智慧。Google採用的統計翻
譯，也是一種集結眾人智慧的創新。當Google翻譯將一段英文翻譯成中文時，你看到的其實是Google所搜
集到全世界的中英對照檔案里，出現這些英文字時，哪些中文字出現的幾率，就是我們看到的翻譯結
果。/91
14 沒有大創新，也能賺錢
創新有時可以從一些很簡單的小需求里去尋求。專注於本業，老老實實地把現有
產業做好，也是賺錢之道。或是在小市場找到獨占的商機，製造門檻，一則因為
市場大小的限制，讓別人去競爭的動機沒那么高；再者，因為利潤只屬合理，沒
有出現經濟學所說的超額利潤，就不會吸引競爭者進入市場。/97
15 先把高手雇進來
好的人才難尋，常常需要很長的時間才找得到。人才被網羅進來後，自然會自己
找尋或發展出可以執行的工作。所以要先把高手找進來，在有需要的時候就有可
用之兵，而不是有需求時才去找人。成功企業不看學歷，只看能力，也要懂得培
養一個讓高手有機生長的環境，後，還要懂得交棒，才能永續經營。/104
16 “人才是企業資產”不是口號
面談、給頭銜、核薪、休假、訂目標、考核……很多企業打著“人才是企業資
產”的口號，卻在人事制度上僵化，導致高手找不到，人才留不住。考核應該採取
三百六十度的評量方式；目標應該由所有人來制定；面試時，不要預設問題的標準
答案；頭銜是利於做事，別捨不得給；出了錯，要先找出是否為體制問題。/110
17 機會成本，才是公司的成本
企業不要只聚焦在傳統的成本上，“機會成本”才是成本，當你把獲利化，傳統的成本再怎么高
都算不了什麼。所以，要發展福利制度，讓員工心無旁騖地工作，不要為了省一些辦公支出，而去限制東
限制西，剝奪了一個員工可能會產生創造公司營收的創新想法，這才是浪費成本的事情。/118
18 教育改革，不需要犧牲白老鼠
很多人本身具有創造力，卻無法發揮既有的創新能量，原因在於，台灣的教育制度是一層層的框架，局限
了這些人的發展。身為一個跳級生，我認為跳級制度本身就是框架，應該讓孩子留在熟悉的環境正常地成
長。而在測驗、在學分的選修上，也應該開拓能讓孩子適性發展的方法，而非時不時來一個聳動的大改變
。/125
19 競爭，不是只要有創新就夠了
提出一個創新的想法時，要仔細核算效益，多方考慮遊戲規則。事先的布局必須做出長遠的規劃，先考慮
到對手料想不到的致勝關鍵。要心存良善，觀察大自然的道理，順勢而行；遇到困難時，不一定要靠尖端
科技來解決。要為你的創新，找出價值的用途。/133
20 別讓直覺誤導你
有了點子之後，不光是要評估技術，也要從質和量兩個方面來評估可行性。前者
靠豐富的經驗和敏銳的觀察力，搶先對手嗅到消費者的需求；後者可以用數學來進
行，不是操弄統計去騙人，但要懂得正確解讀數字。例如對通訊軟體而言，要看的
是“每日活躍使用者”，而非“每月活躍使用者”。你的團隊具備這些能力嗎？/141
21 從創新到成功，這漫長的路
創新並不是將一塊磚頭丟出去，把窗戶打破就算了，還有很多步驟得要一步一步
來。它是循序漸進的過程，必須確認各種條件都具備了，才能由一個想法，變成
一個事業。把主意變成生意，還要擁有優勢，你有技術、數據、用戶、人脈及供
應鏈嗎？如果沒有競爭優勢，再好的點子也只是一個夢。/147
22 突破溝通的框架
創新之後，就要把成果用在事業上。能以一己之力來建立一個大事業的情形是不
存在的，一定要有夥伴的加入，還要有貴人相助；也就是說，你要能說服別人。
特斯拉的創辦人伊隆·馬斯克以及和他一起創辦PayPal的彼得·泰爾，就屬於言
論層級中的“影響”：你做什麼，別人就跟；你講什麼，別人就做。/155
【結語】 創新是一種態度，不是一種制度 ／159
作者簡介
翟本喬國小時為台灣地區首位跳級生，後就讀建中並保送台大數學系，大二時規劃出台灣套計算
機交通信號控制系統，後赴美國攻讀紐約大學計算機科學系博士。畢業後進入貝爾實驗室，2003年轉入
Google公司，改良伺服器的電源架構，帶來節能減碳之成效，若換算成種植森林，等於台北市之面積。
2010年離開Google，返台進入台達電子，創立雲端技術中心。2013年離開台達電創設和沛科技，繼續耕耘
台灣的雲端技術發展。身為社群媒體的意見領袖，擁有廣大的冬粉，文章大量被轉發，且總能引發網友的
多元討論。
