《變革力：鑄就IBM的百年傳奇》的作者通過對IBM 100年的歷史回顧，首度剖析了企業如何在競爭如此激烈的環境下做強、做大、做久的八大核心變革。從IBM 100年來發展歷程中探討一個企業如何在激烈的市場競爭中持續高增長、如何在變化的世界中華麗轉型保持遙遙領先的地位、如何持續創新為企業發展創造源源不斷的動力。本書同時回顧了IBM中國的發展歷程，以期分享對中國企業如何順利實現海外拓展、從而成為全球化企業的一些思考；並以IBM中國為藍本，第一次近距離描述了IBM轉型的實際做法。任何一個想要基業長青的企業，都能從IBM的管理之道中，找到一些值得借鑑的百年智慧。
基本介紹
- 書名：變革力:鑄就IBM的百年傳奇
- 出版社：安徽人民出版社
- 頁數：288頁
- 開本：16
- 定價：39.80
- 作者：康毅仁
- 出版日期：2012年7月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787212047450
- 品牌：時代華文書局
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基本介紹
內容簡介
《變革力:鑄就IBM的百年傳奇》編輯推薦：1、深度剖析IBM的變革發展之道，最新鮮的資料，最絕密的內幕，第一手檔案，精煉出IBM八個方面變革創新！2、最炫的版式設計，最潮的寫作方式，最輕鬆的閱讀體驗！
作者簡介
康毅仁，中國傑出的職業經理人，歷任美的人力資源部主任，紫光廣州分公司行銷部經理，用友股份上海分公司投資部經理，現任索尼中國公司企業劃部顧問。
專業推薦
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向IBM學習，當然也只能向IBM學習，不要別出心裁，不要盲目創新，不要自以為是。IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來一些超過IBM的人，但是我只要IBM。只有謙虛、認真、紮實、開放地向IBM學習，這個變革才能成功。
——任正非語錄
大型企業的成功重組絕不是依靠運氣取得的，正像IBM的情況所展示的：戰略、執行及領導能力，是構成這項偉大實踐必不可少的要素。
——聯想集團主席 柳傳志
——任正非語錄
大型企業的成功重組絕不是依靠運氣取得的，正像IBM的情況所展示的：戰略、執行及領導能力，是構成這項偉大實踐必不可少的要素。
——聯想集團主席 柳傳志
名人推薦
向IBM學習，當然也只能向IBM學習，不要別出心裁，不要盲目創新，不要自以為是。IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來一些超過IBM的人，但是我只要IBM。只有謙虛、認真、紮實、開放地向IBM學習，這個變革才能成功。
——任正非語錄
大型企業的成功重組絕不是依靠運氣取得的，正像IBM的情況所展示的：戰略、執行及領導能力，是構成這項偉大實踐必不可少的要素。
——聯想集團主席柳傳志
企業轉型是一個企業發展到一定階段必須面對的挑戰，一方面來源於市場和環境的變化，一方面來源於內部組織與文化的瓶頸。IBM的成功實踐來源於歷史傳承下的價值觀念和不斷創新以及最佳化整合全球資源的能力，中國的企業如果能借鑑這樣的理念，也願意同樣地付諸行動，一定會取得同樣的輝煌。
——陳春花 華南理工大學工商學管理學院教授士生導師
IBM公司是一家令人敬佩的跨國企業，它對於雲計算、中間件等諸多領域的貢獻是有目共睹的。作為一家百年老企，它將新和舊完美的整合在了一起。“舊”說的是它所具備的深厚底蘊，“新”則說的是“創新”。它經常給我們帶來新的理念、新的潮流、新的奮鬥目標。
——侯立民 北京易視騰科技有限公司 CEO
在IBM的歷史上，有一位偉大的銷售員，他至今仍然是所有銷售人的榜樣。他就是IBM的創始人老沃森。IBM給世界帶來的不僅僅是計算機以及各種先進的科學技術、管理理念，更有先進的銷售理念。
——盧衛國 樂視網 銷售總監
IBM真的有能力“確立並實現別人認為絕對屬於瘋狂的宏大目標。”
——《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯
……如果你能站上巨人肩頭，何必平地而起？
——《紐約時報》
——任正非語錄
大型企業的成功重組絕不是依靠運氣取得的，正像IBM的情況所展示的：戰略、執行及領導能力，是構成這項偉大實踐必不可少的要素。
——聯想集團主席柳傳志
企業轉型是一個企業發展到一定階段必須面對的挑戰，一方面來源於市場和環境的變化，一方面來源於內部組織與文化的瓶頸。IBM的成功實踐來源於歷史傳承下的價值觀念和不斷創新以及最佳化整合全球資源的能力，中國的企業如果能借鑑這樣的理念，也願意同樣地付諸行動，一定會取得同樣的輝煌。
——陳春花 華南理工大學工商學管理學院教授士生導師
IBM公司是一家令人敬佩的跨國企業，它對於雲計算、中間件等諸多領域的貢獻是有目共睹的。作為一家百年老企，它將新和舊完美的整合在了一起。“舊”說的是它所具備的深厚底蘊，“新”則說的是“創新”。它經常給我們帶來新的理念、新的潮流、新的奮鬥目標。
——侯立民 北京易視騰科技有限公司 CEO
在IBM的歷史上，有一位偉大的銷售員，他至今仍然是所有銷售人的榜樣。他就是IBM的創始人老沃森。IBM給世界帶來的不僅僅是計算機以及各種先進的科學技術、管理理念，更有先進的銷售理念。
——盧衛國 樂視網 銷售總監
IBM真的有能力“確立並實現別人認為絕對屬於瘋狂的宏大目標。”
——《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯
……如果你能站上巨人肩頭，何必平地而起？
——《紐約時報》
圖書目錄
前言1
緒論藍色帝國的崛起與變革 1
一場藍色的IT風暴 3
變革領導體制 17
企業理念重塑 24
技術風暴 28
第一章卓越的變革者 33
先驅者 35
PC傳奇締造者 50
力挽狂瀾的“合作者” 54
新紀元的開創者 67
最“溫柔”的掌舵者 79
第二章管理體系變革 83
管理理念 85
管理模式 89
第三章企業文化變革 107
樹立準則之碑 109
以人為本 117
第四章超級物流變革 139
供應鏈的整合與重組 141
降低採購成本 147
物流大整合 152
第五章市場行銷變革 155
舞出精彩 157
品牌整合 163
市場行銷策略 173
直銷之戰 187
第六章客戶服務變革 191
打造金牌客服 193
精益求精的全方位服務 203
重塑呼叫中心 210
以客戶為中心 215
第七章全球視野變革 225
全球擴張 227
大魚吃小魚 235
電子商務時代 250
第八章品牌理念變革 259
征戰軟體市場 261
譜寫中間件傳奇 271
收購瑞理 274
打響品牌戰略 278
緒論藍色帝國的崛起與變革 1
一場藍色的IT風暴 3
變革領導體制 17
企業理念重塑 24
技術風暴 28
第一章卓越的變革者 33
先驅者 35
PC傳奇締造者 50
力挽狂瀾的“合作者” 54
新紀元的開創者 67
最“溫柔”的掌舵者 79
第二章管理體系變革 83
管理理念 85
管理模式 89
第三章企業文化變革 107
樹立準則之碑 109
以人為本 117
第四章超級物流變革 139
供應鏈的整合與重組 141
降低採購成本 147
物流大整合 152
第五章市場行銷變革 155
舞出精彩 157
品牌整合 163
市場行銷策略 173
直銷之戰 187
第六章客戶服務變革 191
打造金牌客服 193
精益求精的全方位服務 203
重塑呼叫中心 210
以客戶為中心 215
第七章全球視野變革 225
全球擴張 227
大魚吃小魚 235
電子商務時代 250
第八章品牌理念變革 259
征戰軟體市場 261
譜寫中間件傳奇 271
收購瑞理 274
打響品牌戰略 278
文摘
扭轉乾坤
1985年，約翰·埃克斯（John F.Akers）接替約翰·歐佩爾擔任IBM總裁。第二年，他成為公司第六任董事長。海軍飛行員出身的約翰·埃克斯，上任兩年內不僅業績平平，而且遇到了各種麻煩事，其中最頭痛的就是個人電腦兼容機。市場開放政策像一柄鋒利的“雙刃劍”：一面把IBM PC送上了成功的巔峰，一面又造就了眾多的仿造者。幾年之後，被IBM扶植起來的兼容機廠商已經占領了全球市場的55%，超過了IBM公司本身。
1987年4月，IBM公司出人意料地走出一步“臭棋”，推出所謂“微通道結構”匯流排技術，新研製的IBM PS 2電腦不與原來的ISA匯流排兼容。IBM採用新的匯流排結構，原本是想防止兼容機仿造，卻使自己的PS 2無法被用戶廣泛接受。兼容機廠商自然不願繼續唯IBM馬首是瞻，就在PS 2電腦推出的同一天，以康柏公司為首的九大兼容機廠商，共同宣布採用與原匯流排兼容的新標準，極大地削弱了IBM的市場地位。這樣，以PC開放策略大獲其利的“藍色巨人”，重重地關上了開放的大門，從而喪失了指揮這個產業的資格。
當歷史跨進20世紀90年代後，IBM的主要財源——大型主機業務也遭到接連不斷的打擊。由於個人電腦和工作站的功能越來越強大， 大型主機需求量劇減，IBM公司終於走進泥潭。IBM的狀況迅速變得慘不忍睹：從1990年到1993年連年虧損，連續虧損額達到168億美元， 創下美國企業史上第二高的虧損紀錄；公司股票狂跌到史無前例的每股40美元；IBM PC機被擠出國際市場前三名，大型機產品大量積壓， 無人問津。事實上，已經沒有人認為這家巨型公司還有挽救的可能性，它的失敗正如它的成功一樣，甚至被商學院寫進了教科書。約翰·埃克斯一度打算把它分為13個部分，重蹈AT&T（美國電報電話公司）的覆轍。
1993年1月，無計可施的約翰·埃克斯向董事會遞交了辭呈。在歷任董事長中，約翰·埃克斯創下了空前差勁的紀錄，導致了世界上最大、最老、曾經最成功的跨國電腦公司的土崩瓦解。10年前，IBM 的董事長曾經是世界上最搶手的職位，可如今董事會竟然派出一個“尋人委員會”，滿世界為公司找職業經理人，因為誰也不願接收這個爛攤子。
1993年4月1日，IBM公司在紐約希爾頓飯店召開的一次非同尋常的記者招待會，宣布由路易斯·郭士納（Louis V．Gerstner）接任董事長兼首席執行總裁。這是IBM董事會為挽救敗局實行的“跨行業拜帥”——路易斯·郭士納是著名的“食品大王”，原任職於美國最大的RJR食品菸草公司。IBM認為只有啟用這樣的人，才能革除陳規陋習，帶來與傳統徹底決裂的契機。
路易斯·郭士納四兄弟都在企業界聲名遠揚，他本人更是出類拔萃。先在達特默斯大學攻讀工程學位，再拿到哈佛大學的MBA，然後進入麥肯錫管理諮詢公司，28歲成為合伙人，33歲升任總監，繼而就任過數家大公司的總裁，充分顯示其過人的管理才能。
受命於危難之中的路易斯·郭士納，頭頂著沉重的壓力走馬上任，他要動真格地重組IBM。路易斯·郭士納一反公司傳統，半年之內果斷裁員4.5萬人。他徹底摧毀了舊的生產模式，下令停止了幾乎所有的大型電腦生產線，打爛了一切不必要的束縛。同時，在公司如此困難之際，他還調動資金新建了北卡羅萊那州的PC電腦生產工廠， 發誓要讓IBM在PC電腦市場上重振雄威。他對技術部門說：“IBM過去在封閉和專有的舞台上扮演過角色，今天，只有傻瓜才會這樣乾。” 他甚至下令取消穿著藍色西裝的限制，“藍色巨人”將一改過去的單一色調，呈現出繽紛的色彩，不再允許老態龍鐘的慢節奏。
通過大刀闊斧的改革，1994年，IBM公司獲得了自20世紀90年代以來第一次贏利，贏利額為30億美元。初步扭轉虧損局面後，路易斯·郭士納把發展目標定位於網際網路。1995年，路易斯·郭士納首次提出“以網路為中心的計算”（簡稱NCC），他認為網路時代是IBM重新崛起的最好契機。6月5日，他的一項大膽舉措把電腦業界驚出一身冷汗：IBM斥巨資35億美元強行收購了蓮花（Lotus）軟體公司，他看中的是網路軟體Notes。路易斯·郭士納說：“蓮花Notes將是IBM發展戰略關鍵的組成部分。”他通過調查得知，蓮花公司憑藉Notes控制了34%以上的企業網路市場，IBM收繳到Notes，將以最短的時間，從最快的捷徑突進網路，世界再也不敢輕視這家正在轉型的老牌公司。
IBM向網路戰場的兩個側翼同時發動攻勢：高端大型伺服器和低端PC台式終端機、筆記本電腦。正面戰場則以工作站為主攻方向， RS 6000工作站電腦一炮打響——它的另一名稱叫“深藍”，擊敗棋王卡斯帕洛夫的傳奇故事，使它成為網路時代最偉大的英雄。“藍色巨人”重新煥發出昔日的風采，營業額首次突破了700億美元，這個數字是微軟公司的7倍，一直不景氣的PC電腦銷售額也上升了25%。
1997年1月，路易斯·郭士納總結說：“現在是我們結賬的時候了，1994年我們明白自己能夠生存；1995年是我們穩住陣腳的一年； 1996年顯示我們能夠增長；1997年我們將向世人表明，我們將再次成為領袖，我們不再需要任何藉口。”IBM這年營業收入達到785億美元，猶如一頭驚醒的睡獅，向全世界發出昔日雷鳴般的吼聲。
路易斯·郭士納指出：“本行業一個最重要的事情，是每隔10年左右，你就有機會重新劃分競爭領地。我們眼下就正處於重新劃分的階段，未來的贏家和輸家都將產生於此。”他代表IBM公司向世界宣布： “‘藍色巨人’渴望最終打贏這場他們曾經輸掉的戰爭。”
1985年，約翰·埃克斯（John F.Akers）接替約翰·歐佩爾擔任IBM總裁。第二年，他成為公司第六任董事長。海軍飛行員出身的約翰·埃克斯，上任兩年內不僅業績平平，而且遇到了各種麻煩事，其中最頭痛的就是個人電腦兼容機。市場開放政策像一柄鋒利的“雙刃劍”：一面把IBM PC送上了成功的巔峰，一面又造就了眾多的仿造者。幾年之後，被IBM扶植起來的兼容機廠商已經占領了全球市場的55%，超過了IBM公司本身。
1987年4月，IBM公司出人意料地走出一步“臭棋”，推出所謂“微通道結構”匯流排技術，新研製的IBM PS 2電腦不與原來的ISA匯流排兼容。IBM採用新的匯流排結構，原本是想防止兼容機仿造，卻使自己的PS 2無法被用戶廣泛接受。兼容機廠商自然不願繼續唯IBM馬首是瞻，就在PS 2電腦推出的同一天，以康柏公司為首的九大兼容機廠商，共同宣布採用與原匯流排兼容的新標準，極大地削弱了IBM的市場地位。這樣，以PC開放策略大獲其利的“藍色巨人”，重重地關上了開放的大門，從而喪失了指揮這個產業的資格。
當歷史跨進20世紀90年代後，IBM的主要財源——大型主機業務也遭到接連不斷的打擊。由於個人電腦和工作站的功能越來越強大， 大型主機需求量劇減，IBM公司終於走進泥潭。IBM的狀況迅速變得慘不忍睹：從1990年到1993年連年虧損，連續虧損額達到168億美元， 創下美國企業史上第二高的虧損紀錄；公司股票狂跌到史無前例的每股40美元；IBM PC機被擠出國際市場前三名，大型機產品大量積壓， 無人問津。事實上，已經沒有人認為這家巨型公司還有挽救的可能性，它的失敗正如它的成功一樣，甚至被商學院寫進了教科書。約翰·埃克斯一度打算把它分為13個部分，重蹈AT&T（美國電報電話公司）的覆轍。
1993年1月，無計可施的約翰·埃克斯向董事會遞交了辭呈。在歷任董事長中，約翰·埃克斯創下了空前差勁的紀錄，導致了世界上最大、最老、曾經最成功的跨國電腦公司的土崩瓦解。10年前，IBM 的董事長曾經是世界上最搶手的職位，可如今董事會竟然派出一個“尋人委員會”，滿世界為公司找職業經理人，因為誰也不願接收這個爛攤子。
1993年4月1日，IBM公司在紐約希爾頓飯店召開的一次非同尋常的記者招待會，宣布由路易斯·郭士納（Louis V．Gerstner）接任董事長兼首席執行總裁。這是IBM董事會為挽救敗局實行的“跨行業拜帥”——路易斯·郭士納是著名的“食品大王”，原任職於美國最大的RJR食品菸草公司。IBM認為只有啟用這樣的人，才能革除陳規陋習，帶來與傳統徹底決裂的契機。
路易斯·郭士納四兄弟都在企業界聲名遠揚，他本人更是出類拔萃。先在達特默斯大學攻讀工程學位，再拿到哈佛大學的MBA，然後進入麥肯錫管理諮詢公司，28歲成為合伙人，33歲升任總監，繼而就任過數家大公司的總裁，充分顯示其過人的管理才能。
受命於危難之中的路易斯·郭士納，頭頂著沉重的壓力走馬上任，他要動真格地重組IBM。路易斯·郭士納一反公司傳統，半年之內果斷裁員4.5萬人。他徹底摧毀了舊的生產模式，下令停止了幾乎所有的大型電腦生產線，打爛了一切不必要的束縛。同時，在公司如此困難之際，他還調動資金新建了北卡羅萊那州的PC電腦生產工廠， 發誓要讓IBM在PC電腦市場上重振雄威。他對技術部門說：“IBM過去在封閉和專有的舞台上扮演過角色，今天，只有傻瓜才會這樣乾。” 他甚至下令取消穿著藍色西裝的限制，“藍色巨人”將一改過去的單一色調，呈現出繽紛的色彩，不再允許老態龍鐘的慢節奏。
通過大刀闊斧的改革，1994年，IBM公司獲得了自20世紀90年代以來第一次贏利，贏利額為30億美元。初步扭轉虧損局面後，路易斯·郭士納把發展目標定位於網際網路。1995年，路易斯·郭士納首次提出“以網路為中心的計算”（簡稱NCC），他認為網路時代是IBM重新崛起的最好契機。6月5日，他的一項大膽舉措把電腦業界驚出一身冷汗：IBM斥巨資35億美元強行收購了蓮花（Lotus）軟體公司，他看中的是網路軟體Notes。路易斯·郭士納說：“蓮花Notes將是IBM發展戰略關鍵的組成部分。”他通過調查得知，蓮花公司憑藉Notes控制了34%以上的企業網路市場，IBM收繳到Notes，將以最短的時間，從最快的捷徑突進網路，世界再也不敢輕視這家正在轉型的老牌公司。
IBM向網路戰場的兩個側翼同時發動攻勢：高端大型伺服器和低端PC台式終端機、筆記本電腦。正面戰場則以工作站為主攻方向， RS 6000工作站電腦一炮打響——它的另一名稱叫“深藍”，擊敗棋王卡斯帕洛夫的傳奇故事，使它成為網路時代最偉大的英雄。“藍色巨人”重新煥發出昔日的風采，營業額首次突破了700億美元，這個數字是微軟公司的7倍，一直不景氣的PC電腦銷售額也上升了25%。
1997年1月，路易斯·郭士納總結說：“現在是我們結賬的時候了，1994年我們明白自己能夠生存；1995年是我們穩住陣腳的一年； 1996年顯示我們能夠增長；1997年我們將向世人表明，我們將再次成為領袖，我們不再需要任何藉口。”IBM這年營業收入達到785億美元，猶如一頭驚醒的睡獅，向全世界發出昔日雷鳴般的吼聲。
路易斯·郭士納指出：“本行業一個最重要的事情，是每隔10年左右，你就有機會重新劃分競爭領地。我們眼下就正處於重新劃分的階段，未來的贏家和輸家都將產生於此。”他代表IBM公司向世界宣布： “‘藍色巨人’渴望最終打贏這場他們曾經輸掉的戰爭。”
序言
IBM在業界被稱為“藍色巨人”，發展至今已經100多年，給世界產業和人類生活方式帶來了巨大的影響。眾所周知，1969年人類首次登上月球的阿波羅宇宙飛船，1981年成功飛上太空的哥倫比亞號太空梭，無不凝聚著IBM無與倫比的智慧。很多美國人在談起IBM時經常這樣說：“IBM是國家的財富。”但它也經歷了大大小小的危機，通過變革與轉型，才鑄就了其延續百年不倒的傳奇。
1993年初，IBM面臨前所未有的困境：大型主機銷售急速下滑；個人電腦一直不景氣，被那些靈活的新興企業逼到了牆角；軟體業找不到方向；現金流嚴重不足，連續3年虧損高達168億美元；整個公司有被拆分的危險；被迫大量裁員；找不到合適的領導人，人心渙散；社會輿論一邊倒，認為這個計算巨人已經壽終正寢了……有人形容說，IBM“一隻腳已經邁進了墳墓”。
在這關鍵的時刻，變革的力量使IBM續寫輝煌。IBM管理層通過大刀闊斧的改革，一舉扭轉敗局。之後，面對多變的市場環境，IBM又開始戰略轉型，以自己獨特的舞步邁向未來。
一段時期以來，由於經濟環境的變化，導致中國企業出現了一些不景氣。這也逼著中國的企業家或企業經營主開始思考變革和轉型的問題。但從一種熟知的經營狀態向另一種經營狀態轉化，這不是一件小事更不是一件易事。中國企業未來的方向在哪裡？該如何進行變革與轉型？誰來領導變革與轉型？這是他們最大的困惑。
本書詳細闡述IBM一系列徹底改變其在缺乏嚴峻競爭時代所建立起來的管理結構與文化、激勵機制等的成功的重大變革。榜樣的力量是無窮的，相信本書所闡釋的IBM變革與轉型之道將會給中國企業及其經營者帶來一些有益的啟示。
1993年初，IBM面臨前所未有的困境：大型主機銷售急速下滑；個人電腦一直不景氣，被那些靈活的新興企業逼到了牆角；軟體業找不到方向；現金流嚴重不足，連續3年虧損高達168億美元；整個公司有被拆分的危險；被迫大量裁員；找不到合適的領導人，人心渙散；社會輿論一邊倒，認為這個計算巨人已經壽終正寢了……有人形容說，IBM“一隻腳已經邁進了墳墓”。
在這關鍵的時刻，變革的力量使IBM續寫輝煌。IBM管理層通過大刀闊斧的改革，一舉扭轉敗局。之後，面對多變的市場環境，IBM又開始戰略轉型，以自己獨特的舞步邁向未來。
一段時期以來，由於經濟環境的變化，導致中國企業出現了一些不景氣。這也逼著中國的企業家或企業經營主開始思考變革和轉型的問題。但從一種熟知的經營狀態向另一種經營狀態轉化，這不是一件小事更不是一件易事。中國企業未來的方向在哪裡？該如何進行變革與轉型？誰來領導變革與轉型？這是他們最大的困惑。
本書詳細闡述IBM一系列徹底改變其在缺乏嚴峻競爭時代所建立起來的管理結構與文化、激勵機制等的成功的重大變革。榜樣的力量是無窮的，相信本書所闡釋的IBM變革與轉型之道將會給中國企業及其經營者帶來一些有益的啟示。
