《謀求競爭優勢》是2000年經濟管理出版社出版的圖書，作者是季先如。
基本介紹
- 書名：謀求競爭優勢
- 作者：季先如
- ISBN：9787801189301
- 定價：18.00元
- 出版社：經濟管理出版社
- 出版時間：2000-02-01
內容簡介,圖書目錄,
內容簡介
本書圍繞企業總體戰略的制定討論了為什麼要制定經營戰略；怎樣制定經營戰略；不同行業、不同經營規模的企業如何選擇其適合自身特點的經營戰略；以及不同類型的總體戰略等內容。
圖書目錄
第一章 審視現狀，展望未來
一、 經營戰略服務於企業的明天
經營戰略與長期計畫
經營戰略產生的背景
經營戰略在我國的套用
經營戰略的特點
二、 經營戰略立足於企業的今天
企業內部環境的分析
企業外部環境的分析
企業實力和弱點的綜合分析
三、 經營戰略的構想和目標選擇
確定經營方向
界定經營範圍
制定總體目標
四、 經營戰略的規劃和管理
戰略規劃的內容
制定規劃的要求
戰略方案的評價
戰略的實施和控制
案例1： 通用電氣公司戰略規劃的形式
案例2： 約翰·韋爾奇制定的戰略目標
案例3： 施振榮為宏基“畫大餅”
案例4： 高能集團發揮優勢、謀求發展
第二章 行業特徵及其戰略選擇
一、 行業性競爭因素的分析
決定行業盈利能力的因素
行業內部競爭的壓力
行業外部競爭的影響
二、 決勝於行業選擇
行業吸引力何在
進入新行業的障礙
能否取得有利的競爭地位
三、 新興行業的特徵及戰略選擇
新興行業的核心——高技術產業
新興行業的結構特徵
新興行業的戰略選擇
四、 成熟行業的特徵及戰略選擇
競爭是主旋律
競爭對手的分析
競爭戰略的選擇
防止進入競爭誤區
五、 衰退行業的特徵及戰略選擇
衰退行業競爭因素的分析
退出衰退行業的障礙
衰退行業的戰略選擇
案例1： 市場沒有遲到者——海信進入PC行業
案例2： TCL選準市場切入點
案例3： 伊利在冷飲業獨當一面
案例4： “飛鷹”在傳統行業中起飛
第三章 企業規模及其戰略選擇
一、 大企業的經營特點
大企業的優勢
大企業的劣勢
我國的企業能否做大
二、 中小企業的經營特點
中小企業的優勢
中小企業的劣勢
重視發展中小企業
三、 大企業的戰略選擇
穩定市場戰略
規模經營戰略
多角化經營戰略
跨國投資戰略
四、 中小企業的戰略選擇
順勢經營戰略
集中性經營戰略
“鑽空隙”戰略
差異性經營戰略
聯合競爭戰略
承包經營戰略
案例1： 海爾走民族工業之路 躋身世界500強
案例2： 聯想集團怎樣做大企業
案例3： 新聯集團採用“啞鈴型”發展模式
案例4： 肯索尼克公司在小市場做出大事業
第四章 擴張、收縮與穩定型戰略
一、 擴張型戰略
影響企業擴張的內外因素
兼併是企業擴張的捷徑
怎樣使擴張卓有成效
防止盲目擴張和無效兼併
二、 收縮型戰略
收縮是為了保存企業實力
收縮蘊育著發展的機會
要有“壯士新腕”之勇氣
三、 穩定型戰略
穩定是為了均衡協調地發展
效率高風險小的管理模式
不要陷入“穩定”的誤區
案例1： 三槍集團1+（－1）>2的兼併效應
案例2： 青啤集團外擴內張，有度有方
案例3： 雀巢公司的跨國兼併
案例4： 金伯利公司既擴張，又收縮
第五章 進攻、防禦與聯盟戰略
一、 進攻型戰略
進攻者應具備的條件
有效進攻的方式
利用競爭者報復的障礙
利用競爭者報復的障礙
二、 防禦型戰略
提高結構性障礙
降低進攻的誘惑力
提高防禦的有效性
扼制挑戰者的進攻
三、 聯盟戰略
聯盟是為了實現雙贏
戰略聯盟的不同類型
怎樣建立戰略聯盟
案例1： “小天鵝”成了飛進冰櫃行業的“鷹”
案例2： 格蘭仕主動出擊，寸土必爭
案例3： 台灣國聯反敗為勝
案例4： 聯想走上聯盟之路
第六章 專業化、多角化與國際化經營戰略
一、 專業化經營及其新的發展趨勢
專業化經營的新特點
專業化經營的優勢
專業化經營的風險
二、 多角化經營及其戰略選擇
多角化經營的內在因素
多角化經營戰略的類型
多角化經營的有效形式
三、 防止進入多角化的誤區
糾正認識上的偏差
避免決策上的失誤
防止失敗的措施
四、 國際化經營及其戰略選擇
全球化市場逐漸形成
全球性戰略合作已成趨勢
進入國際市場的步驟
開拓國際市場的戰略
案例1： 雅戈爾靠“減”法“加”起來
案例2： 惠普實行關聯型多角化經營
案例3： 柯達從多角化經營中走出來
案例4： “海爾，中國造”震撼國際市場
第七章 風險投資與超越競爭戰略
一、 風險投資推動科技進步和經濟發展
風險企業的崛起
風險投資項目的評估
風險投資的障礙和難點
風險投資新模式
二、 超越競爭才能贏得持久的競爭優勢
“超越競爭”產生的背景
競爭與超越競爭的區別
超越競爭的管理模式
三、 實現超越競爭的途徑
追求綜合價值
追求共同利益
追求創新
案例1： “風險投資”話得失
案例2： 伊萊克斯向中國海爾取“經”
案例3： 微軟打開財富之門
案例4： 西門子從賣產品到“出售知識”
第八章 企業生命周期與起死回生戰略
一、 企業的生命周期及長壽法
生命周期的階段性特徵
企業蛻變理論
企業怎樣才能長壽
二、 怎樣才能使企業起死回生
選用鐵腕人物，才能扭轉乾坤
組建一套班子，才能實施變革
總結失敗教訓，才能對症下藥
針對薄弱環節，採取止血措施
集中優勢力量，務求首戰必勝
一手抓當前，一手抓明年
案例1： 貴陽車輛廠在逆境中求發展
案例2： 宏碁如何化險為夷
案例3： 豐田汽車公司在美國轉敗為勝
案例4： 史密斯策劃“高柯戰役”
主要參考文獻
主要參考文獻
史密斯策劃“高柯戰役”
豐田汽車公司在美國轉敗為勝
宏碁如何化險為夷
貴陽車輛廠在逆境中求發展
一手抓當前，一手抓明年
集中優勢力量，務求首戰必勝
針對薄弱環節，採取止血措施
總結失敗教訓，才能對症下藥
組建一套班子，才能實施變革
選用鐵腕人物，才能扭轉乾坤
怎樣才能使企業起死回生
企業怎樣才能長壽
企業蛻變理論
生命周期的階段性特徵
企業的生命周期及長壽法
企業生命周期與起死回生戰略
西門子從賣產品到“出售知識”
微軟打開財富之門
伊萊克斯向中國海爾取“經”
“風險投資”話得失
追求創新
追求共同利益
追求綜合價值
實現超越競爭的途徑
超越競爭的管理模式
競爭與超越競爭的區別
“超越競爭”產生的背景
超越競爭才能贏得持久的競爭優勢
風險投資新模式
風險投資的障礙和難點
風險投資項目的評估
風險企業的崛起
風險投資推動科技進步和經濟發展
風險投資與超越競爭戰略
“海爾，中國造”震撼國際市場
柯達從多角化經營中走出來
惠普實行關聯型多角化經營
雅戈爾靠“減”法“加”起來
開拓國際市場的戰略
進入國際市場的步驟
全球性戰略合作已成趨勢
全球化市場逐漸形成
國際化經營及其戰略選擇
防止失敗的措施
避免決策上的失誤
糾正認識上的偏差
防止進入多角化的誤區
多角化經營的有效形式
多角化經營戰略的類型
多角化經營的內在因素
多角化經營及其戰略選擇
專業化經營的風險
專業化經營的優勢
專業化經營的新特點
專業化經營及其新的發展趨勢
專業化、多角化與國際化經營戰略
聯想走上聯盟之路
台灣國聯反敗為勝
格蘭仕主動出擊，寸土必爭
“小天鵝”成了飛進冰櫃行業的“鷹”
怎樣建立戰略聯盟
戰略聯盟的不同類型
聯盟是為了實現雙贏
聯盟戰略
扼制挑戰者的進攻
提高防禦的有效性
降低進攻的誘惑力
提高結構性障礙
防禦型戰略
利用競爭者報復的障礙
有效進攻的方式
進攻者應具備的條件
進攻型戰略
進攻、防禦與聯盟戰略
金伯利公司既擴張，又收縮
雀巢公司的跨國兼併
青啤集團外擴內張，有度有方
三槍集團1+（--1）>2的兼併效應
不要陷入“穩定”的誤區
效率高風險小的管理模式
穩定是為了均衡協調地發展
穩定型戰略
要有“壯士斷腕”之勇氣
收縮蘊育著發展的機會
收縮是為了保存企業實力
收縮型戰略
防止盲目擴張和無效兼併
怎樣使擴張卓有成效
兼併是企業擴張的捷徑
影響企業擴張的內外因素
擴張型戰略
擴張、收縮與穩定型戰略
肯索尼克公司在小市場做出大事業
新聯集團採用“啞鈴型”發展模式
聯想集團怎樣做大企業
海爾走民族工業之路 躋身世界500強
承包經營戰略
聯合競爭戰略
差異性經營戰略
“鑽空隙”戰略
集中性經營戰略
順勢經營戰略
中小企業的戰略選擇
跨國投資戰略
多角化經營戰略
規模經營戰略
穩定市場戰略
大企業的戰略選擇
重視發展中小企業
中小企業的劣勢
中小企業的優勢
中小企業的經營特點
我國的企業能否做大
大企業的劣勢
大企業的優勢
大企業的經營特點
企業規模及其戰略選擇
“飛鷹”在傳統行業中起飛
伊利在冷飲業獨當一面
TCL選準市場切入點
市場沒有遲到者——海信進入PC行業
衰退行業的戰略選擇
退出衰退行業的障礙
衰退行業競爭因素的分析
衰退行業的特徵及戰略選擇
防止進入競爭誤區
競爭戰略的選擇
競爭對手的分析
競爭是主旋律
成熟行業的特徵及戰略選擇
新興行業的戰略選擇
新興行業的結構特徵
新興行業的核心——高技術產業
新興行業的特徵及戰略選擇
能否取得有利的競爭地位
進入新行業的障礙
行業吸引力何在
決勝於行業選擇
行業外部競爭的影響
行業內部競爭的壓力
決定行業盈利能力的因素
行業性競爭因素的分析
行業特徵及其戰略選擇
高能集團發揮優勢、謀求發展
施振榮為宏碁“畫大餅”
約翰·韋爾奇制定的戰略目標
通用電氣公司戰略規劃的形式
戰略的實施和控制
戰略方案的評價
制定規劃的要求
戰略規劃的內容
第八章經營戰略的規劃和管理
第七章制定總體目標
第六章界定經營範圍
第五章確定經營方向
第四章經營戰略的構想和目標選擇
第三章企業實力和弱點的綜合分析
五企業外部環境的分析
第二章企業內部環境的分析
案例4經營戰略立足於企業的今天
案例3經營戰略的特點
案例2經營戰略在我國的套用
案例1經營戰略產生的背景
四經營戰略與長期計畫
三經營戰略服務於企業的明天
二審視現狀，展望未來
一引言
第一章前言
一、 經營戰略服務於企業的明天
經營戰略與長期計畫
經營戰略產生的背景
經營戰略在我國的套用
經營戰略的特點
二、 經營戰略立足於企業的今天
企業內部環境的分析
企業外部環境的分析
企業實力和弱點的綜合分析
三、 經營戰略的構想和目標選擇
確定經營方向
界定經營範圍
制定總體目標
四、 經營戰略的規劃和管理
戰略規劃的內容
制定規劃的要求
戰略方案的評價
戰略的實施和控制
案例1： 通用電氣公司戰略規劃的形式
案例2： 約翰·韋爾奇制定的戰略目標
案例3： 施振榮為宏基“畫大餅”
案例4： 高能集團發揮優勢、謀求發展
第二章 行業特徵及其戰略選擇
一、 行業性競爭因素的分析
決定行業盈利能力的因素
行業內部競爭的壓力
行業外部競爭的影響
二、 決勝於行業選擇
行業吸引力何在
進入新行業的障礙
能否取得有利的競爭地位
三、 新興行業的特徵及戰略選擇
新興行業的核心——高技術產業
新興行業的結構特徵
新興行業的戰略選擇
四、 成熟行業的特徵及戰略選擇
競爭是主旋律
競爭對手的分析
競爭戰略的選擇
防止進入競爭誤區
五、 衰退行業的特徵及戰略選擇
衰退行業競爭因素的分析
退出衰退行業的障礙
衰退行業的戰略選擇
案例1： 市場沒有遲到者——海信進入PC行業
案例2： TCL選準市場切入點
案例3： 伊利在冷飲業獨當一面
案例4： “飛鷹”在傳統行業中起飛
第三章 企業規模及其戰略選擇
一、 大企業的經營特點
大企業的優勢
大企業的劣勢
我國的企業能否做大
二、 中小企業的經營特點
中小企業的優勢
中小企業的劣勢
重視發展中小企業
三、 大企業的戰略選擇
穩定市場戰略
規模經營戰略
多角化經營戰略
跨國投資戰略
四、 中小企業的戰略選擇
順勢經營戰略
集中性經營戰略
“鑽空隙”戰略
差異性經營戰略
聯合競爭戰略
承包經營戰略
案例1： 海爾走民族工業之路 躋身世界500強
案例2： 聯想集團怎樣做大企業
案例3： 新聯集團採用“啞鈴型”發展模式
案例4： 肯索尼克公司在小市場做出大事業
第四章 擴張、收縮與穩定型戰略
一、 擴張型戰略
影響企業擴張的內外因素
兼併是企業擴張的捷徑
怎樣使擴張卓有成效
防止盲目擴張和無效兼併
二、 收縮型戰略
收縮是為了保存企業實力
收縮蘊育著發展的機會
要有“壯士新腕”之勇氣
三、 穩定型戰略
穩定是為了均衡協調地發展
效率高風險小的管理模式
不要陷入“穩定”的誤區
案例1： 三槍集團1+（－1）>2的兼併效應
案例2： 青啤集團外擴內張，有度有方
案例3： 雀巢公司的跨國兼併
案例4： 金伯利公司既擴張，又收縮
第五章 進攻、防禦與聯盟戰略
一、 進攻型戰略
進攻者應具備的條件
有效進攻的方式
利用競爭者報復的障礙
利用競爭者報復的障礙
二、 防禦型戰略
提高結構性障礙
降低進攻的誘惑力
提高防禦的有效性
扼制挑戰者的進攻
三、 聯盟戰略
聯盟是為了實現雙贏
戰略聯盟的不同類型
怎樣建立戰略聯盟
案例1： “小天鵝”成了飛進冰櫃行業的“鷹”
案例2： 格蘭仕主動出擊，寸土必爭
案例3： 台灣國聯反敗為勝
案例4： 聯想走上聯盟之路
第六章 專業化、多角化與國際化經營戰略
一、 專業化經營及其新的發展趨勢
專業化經營的新特點
專業化經營的優勢
專業化經營的風險
二、 多角化經營及其戰略選擇
多角化經營的內在因素
多角化經營戰略的類型
多角化經營的有效形式
三、 防止進入多角化的誤區
糾正認識上的偏差
避免決策上的失誤
防止失敗的措施
四、 國際化經營及其戰略選擇
全球化市場逐漸形成
全球性戰略合作已成趨勢
進入國際市場的步驟
開拓國際市場的戰略
案例1： 雅戈爾靠“減”法“加”起來
案例2： 惠普實行關聯型多角化經營
案例3： 柯達從多角化經營中走出來
案例4： “海爾，中國造”震撼國際市場
第七章 風險投資與超越競爭戰略
一、 風險投資推動科技進步和經濟發展
風險企業的崛起
風險投資項目的評估
風險投資的障礙和難點
風險投資新模式
二、 超越競爭才能贏得持久的競爭優勢
“超越競爭”產生的背景
競爭與超越競爭的區別
超越競爭的管理模式
三、 實現超越競爭的途徑
追求綜合價值
追求共同利益
追求創新
案例1： “風險投資”話得失
案例2： 伊萊克斯向中國海爾取“經”
案例3： 微軟打開財富之門
案例4： 西門子從賣產品到“出售知識”
第八章 企業生命周期與起死回生戰略
一、 企業的生命周期及長壽法
生命周期的階段性特徵
企業蛻變理論
企業怎樣才能長壽
二、 怎樣才能使企業起死回生
選用鐵腕人物，才能扭轉乾坤
組建一套班子，才能實施變革
總結失敗教訓，才能對症下藥
針對薄弱環節，採取止血措施
集中優勢力量，務求首戰必勝
一手抓當前，一手抓明年
案例1： 貴陽車輛廠在逆境中求發展
案例2： 宏碁如何化險為夷
案例3： 豐田汽車公司在美國轉敗為勝
案例4： 史密斯策劃“高柯戰役”
主要參考文獻
主要參考文獻
史密斯策劃“高柯戰役”
豐田汽車公司在美國轉敗為勝
宏碁如何化險為夷
貴陽車輛廠在逆境中求發展
一手抓當前，一手抓明年
集中優勢力量，務求首戰必勝
針對薄弱環節，採取止血措施
總結失敗教訓，才能對症下藥
組建一套班子，才能實施變革
選用鐵腕人物，才能扭轉乾坤
怎樣才能使企業起死回生
企業怎樣才能長壽
企業蛻變理論
生命周期的階段性特徵
企業的生命周期及長壽法
企業生命周期與起死回生戰略
西門子從賣產品到“出售知識”
微軟打開財富之門
伊萊克斯向中國海爾取“經”
“風險投資”話得失
追求創新
追求共同利益
追求綜合價值
實現超越競爭的途徑
超越競爭的管理模式
競爭與超越競爭的區別
“超越競爭”產生的背景
超越競爭才能贏得持久的競爭優勢
風險投資新模式
風險投資的障礙和難點
風險投資項目的評估
風險企業的崛起
風險投資推動科技進步和經濟發展
風險投資與超越競爭戰略
“海爾，中國造”震撼國際市場
柯達從多角化經營中走出來
惠普實行關聯型多角化經營
雅戈爾靠“減”法“加”起來
開拓國際市場的戰略
進入國際市場的步驟
全球性戰略合作已成趨勢
全球化市場逐漸形成
國際化經營及其戰略選擇
防止失敗的措施
避免決策上的失誤
糾正認識上的偏差
防止進入多角化的誤區
多角化經營的有效形式
多角化經營戰略的類型
多角化經營的內在因素
多角化經營及其戰略選擇
專業化經營的風險
專業化經營的優勢
專業化經營的新特點
專業化經營及其新的發展趨勢
專業化、多角化與國際化經營戰略
聯想走上聯盟之路
台灣國聯反敗為勝
格蘭仕主動出擊，寸土必爭
“小天鵝”成了飛進冰櫃行業的“鷹”
怎樣建立戰略聯盟
戰略聯盟的不同類型
聯盟是為了實現雙贏
聯盟戰略
扼制挑戰者的進攻
提高防禦的有效性
降低進攻的誘惑力
提高結構性障礙
防禦型戰略
利用競爭者報復的障礙
有效進攻的方式
進攻者應具備的條件
進攻型戰略
進攻、防禦與聯盟戰略
金伯利公司既擴張，又收縮
雀巢公司的跨國兼併
青啤集團外擴內張，有度有方
三槍集團1+（--1）>2的兼併效應
不要陷入“穩定”的誤區
效率高風險小的管理模式
穩定是為了均衡協調地發展
穩定型戰略
要有“壯士斷腕”之勇氣
收縮蘊育著發展的機會
收縮是為了保存企業實力
收縮型戰略
防止盲目擴張和無效兼併
怎樣使擴張卓有成效
兼併是企業擴張的捷徑
影響企業擴張的內外因素
擴張型戰略
擴張、收縮與穩定型戰略
肯索尼克公司在小市場做出大事業
新聯集團採用“啞鈴型”發展模式
聯想集團怎樣做大企業
海爾走民族工業之路 躋身世界500強
承包經營戰略
聯合競爭戰略
差異性經營戰略
“鑽空隙”戰略
集中性經營戰略
順勢經營戰略
中小企業的戰略選擇
跨國投資戰略
多角化經營戰略
規模經營戰略
穩定市場戰略
大企業的戰略選擇
重視發展中小企業
中小企業的劣勢
中小企業的優勢
中小企業的經營特點
我國的企業能否做大
大企業的劣勢
大企業的優勢
大企業的經營特點
企業規模及其戰略選擇
“飛鷹”在傳統行業中起飛
伊利在冷飲業獨當一面
TCL選準市場切入點
市場沒有遲到者——海信進入PC行業
衰退行業的戰略選擇
退出衰退行業的障礙
衰退行業競爭因素的分析
衰退行業的特徵及戰略選擇
防止進入競爭誤區
競爭戰略的選擇
競爭對手的分析
競爭是主旋律
成熟行業的特徵及戰略選擇
新興行業的戰略選擇
新興行業的結構特徵
新興行業的核心——高技術產業
新興行業的特徵及戰略選擇
能否取得有利的競爭地位
進入新行業的障礙
行業吸引力何在
決勝於行業選擇
行業外部競爭的影響
行業內部競爭的壓力
決定行業盈利能力的因素
行業性競爭因素的分析
行業特徵及其戰略選擇
高能集團發揮優勢、謀求發展
施振榮為宏碁“畫大餅”
約翰·韋爾奇制定的戰略目標
通用電氣公司戰略規劃的形式
戰略的實施和控制
戰略方案的評價
制定規劃的要求
戰略規劃的內容
第八章經營戰略的規劃和管理
第七章制定總體目標
第六章界定經營範圍
第五章確定經營方向
第四章經營戰略的構想和目標選擇
第三章企業實力和弱點的綜合分析
五企業外部環境的分析
第二章企業內部環境的分析
案例4經營戰略立足於企業的今天
案例3經營戰略的特點
案例2經營戰略在我國的套用
案例1經營戰略產生的背景
四經營戰略與長期計畫
三經營戰略服務於企業的明天
二審視現狀，展望未來
一引言
第一章前言
