《誰謀殺了變革先生:企業變革,人人有責》內容簡介：究竟是什麼謀殺了企業變革？每一天，為了改變現狀，全世界的許多企業都會發動各種變革，而且往往是一些規模較大、成本高昂的變革。可50%～70%的變革最終都歸於失敗——有些猝死，還有很多則經歷了漫長而痛苦的死亡，讓企業元氣大傷。究竟是誰謀殺了變革？是患有近視的願景女士維多利亞？是經常遲到的緊迫感先生歐內斯特？是因咽喉炎而根本無法說話的溝通女士克萊爾？是靚麗能幹的預算女士？還是其他神秘的嫌疑人？通過這部扣人心弦的偵探小說，肯·布蘭佳等人將企業變革這個複雜深刻的命題以淺顯易懂的方式闡述開來。不論你是想發動變革還是要維繫變革，《誰謀殺了變革先生:企業變革,人人有責》都將是你獲取成功的鑰匙。
基本介紹
- 書名：誰謀殺了變革先生:企業變革,人人有責
- 作者：肯·布蘭佳(Ken Blanchard) 約翰·布里特(John Britt)
- 出版日期：2010年4月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787229018535
- 外文名：Who Killed Chance?:Solving The Mystery Of Leading People Through Change
- 出版社：重慶出版集團，重慶出版社
- 頁數：183頁
- 開本：32
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
《誰謀殺了變革先生:企業變革,人人有責》編輯推薦：企業願景模糊、文化脫軌、管理混亂、預算不充分、內部溝通不暢、員工執行不力……諸多阻力，困難重重，企業如何成功變革？
比《水煮三國》更有看點的管理經典。世界管理大師，肯·布蘭佳，破解企業變革失敗的謎團。
《誰謀殺了變革先生:企業變革,人人有責》羅建華，曹友盛，甄榮輝，貝斯·邁爾斯，斯賓塞·詹森聯合推薦。
比《水煮三國》更有看點的管理經典。世界管理大師，肯·布蘭佳，破解企業變革失敗的謎團。
《誰謀殺了變革先生:企業變革,人人有責》羅建華，曹友盛，甄榮輝，貝斯·邁爾斯，斯賓塞·詹森聯合推薦。
作者簡介
肯·布蘭佳（Ken Blanchard），最偉大的商業管理思想家之一，他以善於“把看似複雜的問題簡單化”聞名，著有暢銷書《一分鐘經理人》、《知道做到》等，作品在全世界範圍內被翻譯成27種語言，總銷量超過1800萬冊。
約翰·布里特（John Britt），企業變革實戰大師，Mountjoy Chilton Medley,LLP公司合伙人，擁有20多年針對大型企業的變革指導經驗。他服務過300多家的大型企業，為這些企業提供戰略策劃，幫助他們提高利潤。
賈德·霍克斯特朗（Judd Hoekstra），變革管理專家，曾是美國知名的4F諮詢機構、埃森哲諮詢公司資深變革管理顧問，目前在肯?布蘭佳集團起著舉足輕重的作用，負責領導肯?布蘭佳集團的高績效團隊。
帕特·茨格米（Pat Zigarmi），變革項目資深策劃人，極具個人魅力的激勵演講師、備受推崇的管理顧問和培訓師。肯?布蘭佳集團創辦人之一，現任該集團業務拓展副總裁。
約翰·布里特（John Britt），企業變革實戰大師，Mountjoy Chilton Medley,LLP公司合伙人，擁有20多年針對大型企業的變革指導經驗。他服務過300多家的大型企業，為這些企業提供戰略策劃，幫助他們提高利潤。
賈德·霍克斯特朗（Judd Hoekstra），變革管理專家，曾是美國知名的4F諮詢機構、埃森哲諮詢公司資深變革管理顧問，目前在肯?布蘭佳集團起著舉足輕重的作用，負責領導肯?布蘭佳集團的高績效團隊。
帕特·茨格米（Pat Zigarmi），變革項目資深策劃人，極具個人魅力的激勵演講師、備受推崇的管理顧問和培訓師。肯?布蘭佳集團創辦人之一，現任該集團業務拓展副總裁。
媒體推薦
肯·布蘭佳先生將其思想精髓濃縮在《誰謀殺了變革先生》這本書里，以輕鬆有趣的筆法，剖析了“謀殺”企業變革的種種因素，故事中的每一條經驗都與現實世界息息相關，發人深省。
——甄榮輝 前程無憂51job執行長
《誰謀殺了變革先生》用極其獨特的視角看待變革。當今世界最需要的，就是行之有效的變革。
——斯賓塞·詹森 《誰動了我的乳酪》、《峰與谷》作者
管理變革並不容易。它要求變革領導者有決心、有強大的領導力，以及克服各種阻力的意志力。它還需要變革領導者有幽默感，並能控制變革過程。《誰謀殺了變革先生》剖析了變革成功的所有關鍵因素。
——貝斯·邁爾斯 歐巴馬競選團隊營運長
——甄榮輝 前程無憂51job執行長
《誰謀殺了變革先生》用極其獨特的視角看待變革。當今世界最需要的，就是行之有效的變革。
——斯賓塞·詹森 《誰動了我的乳酪》、《峰與谷》作者
管理變革並不容易。它要求變革領導者有決心、有強大的領導力，以及克服各種阻力的意志力。它還需要變革領導者有幽默感，並能控制變革過程。《誰謀殺了變革先生》剖析了變革成功的所有關鍵因素。
——貝斯·邁爾斯 歐巴馬競選團隊營運長
圖書目錄
致中國讀者
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讀者推薦
第1章 犯罪現場
麥克納利知道誰的嫌疑最大，之前他已經接觸過很多類似案件，嫌疑人的情況基本上都一樣。
第2章 1號嫌疑人：文化女士
只有當組織的行為跟組織的價值現保持一致時，我們的組織才會更有可能取得成功。
第3章 2號嫌疑人：決心先生
除非員工們非常清楚變革會給自己帶來怎樣的好處，否則他們是不會輕易接受變革的。
對於文化女士和決心先生的反思
第4章 3號嫌疑人：變革發起人
你的行動遠比你的話語更有力。
第5章 4號嫌疑人：變革領導團隊先生
如果領導團隊希望變革順利，他們首先必須讓整個組織接受變革。
第6章 5號嫌疑人：溝通女士
那些真正能夠成功推動變革的人往往都善於聆聽。
對於變革發起人、變革領導團隊先生和溝通女士的反思
第7章 6號嫌疑人：緊迫感先生
組織中經常會進行各種各樣的變革，只有整個組織認識到變革的緊迫性，才更有可能成功。
第8章 7號嫌疑人：願景女士
要想成功地發揮自己的作用，願景女士必須讓其他人昂首挺胸，展望未來，然後調整自己的工作，邁向他們所看到的未來。
對於緊迫感先生和願景女士的反思
第9章 8號嫌疑人：計畫先生
那些制訂作戰計畫的人，很少親自披掛上陣。
第10章 9號嫌疑人：預算女士
如果你的下屬很清楚自己該做什麼，你就應該學會授權讓他去做。
第11章 麥克納利的噩夢
尊重自己想要影響的每個人。
第12章 10號嫌疑人：培訓先生
一支球隊要想贏球，教練必須和所有球員齊心協力。
第13章 1I號嫌疑人：激勵女士
一旦激勵系統跟績效管理和企業文化不一致，整個組織很可能就會陷入一團混亂。
對於計畫先生、預算女士、培訓先生和激勵女士的反思
第14章 12號嫌疑人：績效管理先生
人們想要變革，但他們卻不願意什出成本!
第15章 13號嫌疑人：責任先生
要是想把一件事情做好，你就必須親自動手。
第16章 超級警察和利益相關人
那些受變革影響最深的員工才是最主要的利益相關人。
第17章 驗屍報告：c-15毒藥
C-15是一種神秘的毒藥，被認為是導致變革死亡的主要原因。這裡的c指的是變革15指的是15種與之相關的死亡原因。
第18章 真相大白
很少有哪個組織會輕易地接受變革，但每個人郁有責任使變革融入組織。
第19章 尾聲：變革先生還活著!
麥克納利不能讓變革先生就這樣死去。
組織成功變革指南
作者介紹
肯·布蘭佳獲得的榮譽
肯·布蘭佳集團獲得的榮譽
肯·布蘭佳集團榮譽客戶
肯·布蘭佳集團服務介紹
肯·布蘭佳集團的聯繫方式
情境領導Ⅱ模型
肯·布蘭佳領導力系列課程
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麥克納利知道誰的嫌疑最大，之前他已經接觸過很多類似案件，嫌疑人的情況基本上都一樣。
第2章 1號嫌疑人：文化女士
只有當組織的行為跟組織的價值現保持一致時，我們的組織才會更有可能取得成功。
第3章 2號嫌疑人：決心先生
除非員工們非常清楚變革會給自己帶來怎樣的好處，否則他們是不會輕易接受變革的。
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第4章 3號嫌疑人：變革發起人
你的行動遠比你的話語更有力。
第5章 4號嫌疑人：變革領導團隊先生
如果領導團隊希望變革順利，他們首先必須讓整個組織接受變革。
第6章 5號嫌疑人：溝通女士
那些真正能夠成功推動變革的人往往都善於聆聽。
對於變革發起人、變革領導團隊先生和溝通女士的反思
第7章 6號嫌疑人：緊迫感先生
組織中經常會進行各種各樣的變革，只有整個組織認識到變革的緊迫性，才更有可能成功。
第8章 7號嫌疑人：願景女士
要想成功地發揮自己的作用，願景女士必須讓其他人昂首挺胸，展望未來，然後調整自己的工作，邁向他們所看到的未來。
對於緊迫感先生和願景女士的反思
第9章 8號嫌疑人：計畫先生
那些制訂作戰計畫的人，很少親自披掛上陣。
第10章 9號嫌疑人：預算女士
如果你的下屬很清楚自己該做什麼，你就應該學會授權讓他去做。
第11章 麥克納利的噩夢
尊重自己想要影響的每個人。
第12章 10號嫌疑人：培訓先生
一支球隊要想贏球，教練必須和所有球員齊心協力。
第13章 1I號嫌疑人：激勵女士
一旦激勵系統跟績效管理和企業文化不一致，整個組織很可能就會陷入一團混亂。
對於計畫先生、預算女士、培訓先生和激勵女士的反思
第14章 12號嫌疑人：績效管理先生
人們想要變革，但他們卻不願意什出成本!
第15章 13號嫌疑人：責任先生
要是想把一件事情做好，你就必須親自動手。
第16章 超級警察和利益相關人
那些受變革影響最深的員工才是最主要的利益相關人。
第17章 驗屍報告：c-15毒藥
C-15是一種神秘的毒藥，被認為是導致變革死亡的主要原因。這裡的c指的是變革15指的是15種與之相關的死亡原因。
第18章 真相大白
很少有哪個組織會輕易地接受變革，但每個人郁有責任使變革融入組織。
第19章 尾聲：變革先生還活著!
麥克納利不能讓變革先生就這樣死去。
組織成功變革指南
作者介紹
肯·布蘭佳獲得的榮譽
肯·布蘭佳集團獲得的榮譽
肯·布蘭佳集團榮譽客戶
肯·布蘭佳集團服務介紹
肯·布蘭佳集團的聯繫方式
情境領導Ⅱ模型
肯·布蘭佳領導力系列課程
文摘
第二天早晨9點，麥克納利探員在變革先生遇害的會議室閱讀檔案。當文化女士卡羅琳娜(CarolinaCulture)走進會議室時，麥克納利抬起頭來。文化女士身材嬌小，長相普通，既不吸引人也不會惹人反感。她五官平平，渾身上下沒有任何有特色的地方。麥克納利暗想，如果在大街上遇到這么一個人，他肯定不會留意到對方的。
“早上好，”麥克納利努力掩飾自己的驚訝，問候對方，“今天過得好嗎？”
“非常好，”文化女士回答道，“你呢？”她的聲音平緩，語調很低。
“還好，不錯。謝謝你能來。”說這話的時候，麥克納利琢磨著：“為什麼要問她今天過得是否開心呢？我通常不會問這樣的問題，我只會問跟案件有關的問題。”
她的聲音把他拉回了現實。“你是要問我一些問題嗎？”她說道。
“是的。你昨天早晨在哪兒？”他問道。
“在這兒。我大部分時間都在這兒。”
麥克納利覺得對方只是在描述一個事實而已，不帶任何感情色彩。“你去過其他部門嗎？”他問道。
“喔，是的。我會到處走走。我幾乎每天都會到各個部門轉一下。”
“有人看到你昨天早晨在這兒嗎？”
“這個我就不知道了，”文化女士回答道，“這兒的人真的很忙，而且說實話，我並不是什麼大人物，所以我真的不能回答這個問題。你必須去問他們。”
麥克納利發現自己接下來不知道該問什麼了，於是只好說道：“能描述一下你與變革先生的關係嗎？”
文化女士毫不猶豫地回答道：“一般吧。”
麥克納利接著追問：“能解釋一下嗎？”
“變革先生本來是很高調的，”她回答道，“但好幾次他都在私底下徵求我的意見。”
麥克納利問道：“徵求你的意見？難道他需要你幫忙嗎？”
“我想是的。不太好說。我不是一個喜歡微觀管理的人。而且同一個問題他從來不會跟我討論兩遍，所以我想他能夠解決自己面臨的問題。”她說道。
“微觀管理……你是說變革先生要向你匯報工作？”
“喔，不是。”文化女士說道。麥克納利感覺這時對方臉上露出一絲微笑。“沒人向我匯報工作。我在這兒的時間比你想像的要長。我的工作就是定義這家公司成員的信念。你可以把我想像成一個指南針，我可以為你指明一個方向，但不能當一張地圖，我沒辦法清楚地告訴你該怎么從A點走到B點。”
“那么上次變革先生跟你討論了哪方面的問題呢？”麥克納利問道。
“價值觀(VALUES)！”文化女士大聲地回答道，她的聲音太大了，以至於麥克納利不得不向後一仰，靠到了椅背上。文化女士繼續保持高分貝，整個會議室都響起了回音。“變革先生想要運用我們的價值觀來達到自己的目的。我曾經告訴他，只有當組織的行為跟組織的價值觀保持一致時，我們的組織才會更有可能取得成功。”
“你說的VALUES是指什麼？”麥克納利聲音柔和地問道，可能是潛意識裡想降低對方的音量，但根本沒用。文化女士繼續慷慨陳詞，聲音反而更大了。麥克納利感覺她事先好像已經排練過很多次了。
“V代表高效(VeryEfficient)。要想實現業務目標，我們的運作必須高效，同時必須用最適當的方式分配資源，控制成本。
“A代表以客戶為中心(ACustomerFocus)。我們有很多客戶，必須為每個客戶提供最高水平的服務。
“L代表團隊高度協作(LotsofTeamwork)。通過團隊作業，我們可以完成更多工作。在ACME，我們相信'團隊的智慧一定勝過個人的智慧'。
“U代表理解(Understanding)。理解的核心在於傾聽。面對某個情況或機遇時，每個人都會提出自己的觀點。只有學會聆聽和理解各種不同的觀點，我們才能更好地作出決策。
“E代表優秀(Excellence)。產品就是我們的生命，任何不夠優秀的產品都是不可接受的。”
文化女士在介紹ACME價值觀時的表現跟她給麥克納利的第一印象截然不同。但麥克納利覺得大嗓門不一定表示有力量。他發現文化女士的言談之中並沒有太多激情，所以他相信這些價值觀跟該組織實際經營狀況之間一定是脫節的。
“你解釋得非常清楚，”麥克納利說道，“但我敢打賭，你所說的價值觀跟組織的實際情況一定有差別。”
文化女士沒作聲。麥克納利暗暗記下這一幕——他發現在雙方交談的整個過程中，卡羅琳娜都沒有眨一下眼睛。
“我說得對嗎？”麥克納利禮貌地問道。
“當然……但我並不覺得你剛才提到的是一個問題，”她放低了聲調，接著說，“正如我之前告訴你的，我的工作是為整個組織指明方向。我無法控制每個人和每個小團隊實現這些價值觀的方式。”
麥克納利開始猜測文化女士與決心先生關係如何了。他知道，如果決心先生盡職盡責的話，就會在整個組織範圍內進一步強調這些價值觀念。這樣的事情麥克納利見多了，他非常清楚，一個人尊奉的價值觀和他的真實行為總是有差距的。而且他開始感覺到，在ACME，這個差距非常巨大。考慮到文化女士顯然並不認為解決這一問題是她的責任，麥克納利決定改變策略。
“你覺得是誰謀殺了變革先生呢？”他問道。
“不知道。”文化女士立刻回答道。
“可以肯定的是，”麥克納利想要套出更多信息，“作為一名有影響力的老成員，你一定知道一兩個非常不喜歡變革先生，甚至想要除掉他的人。”
“你過獎了，麥克納利探員。是的，我的資格的確比較老，但是我每天都有很多工作要做。我也希望無論是以前，還是現在，自己都能對整個組織有一定的影響力。但我還是不能判斷究竟是誰殺死了變革先生。”
麥克納利身子向前傾傾，被文化女士甜美的聲音迷住了。
雙方沉默了很長一段時間。然後文化女士問道：“還有什麼問題嗎？”
“沒了，我想就這些了。如果還有問題要請教的話，我該去哪兒找你呢？”他問道。
“喔，我隨叫隨到。”她說道。
麥克納利感覺自己又一次看到對方臉上露出一絲笑容。他低頭看了看手中的筆記本，看看下一個談話對象是誰。然後他抬起頭來，開口說道：“非常感謝你的……”
但此時文化女士已經離開了。他回頭看了看，發現會議室的門已經被關上了，他甚至沒有聽到開門關門的聲音。麥克納利感覺有些尷尬，他拉開椅子，向會議桌下看了看。什麼也沒有。這可真是奇怪，他想，真是太奇怪了。
“早上好，”麥克納利努力掩飾自己的驚訝，問候對方，“今天過得好嗎？”
“非常好，”文化女士回答道，“你呢？”她的聲音平緩，語調很低。
“還好，不錯。謝謝你能來。”說這話的時候，麥克納利琢磨著：“為什麼要問她今天過得是否開心呢？我通常不會問這樣的問題，我只會問跟案件有關的問題。”
她的聲音把他拉回了現實。“你是要問我一些問題嗎？”她說道。
“是的。你昨天早晨在哪兒？”他問道。
“在這兒。我大部分時間都在這兒。”
麥克納利覺得對方只是在描述一個事實而已，不帶任何感情色彩。“你去過其他部門嗎？”他問道。
“喔，是的。我會到處走走。我幾乎每天都會到各個部門轉一下。”
“有人看到你昨天早晨在這兒嗎？”
“這個我就不知道了，”文化女士回答道，“這兒的人真的很忙，而且說實話，我並不是什麼大人物，所以我真的不能回答這個問題。你必須去問他們。”
麥克納利發現自己接下來不知道該問什麼了，於是只好說道：“能描述一下你與變革先生的關係嗎？”
文化女士毫不猶豫地回答道：“一般吧。”
麥克納利接著追問：“能解釋一下嗎？”
“變革先生本來是很高調的，”她回答道，“但好幾次他都在私底下徵求我的意見。”
麥克納利問道：“徵求你的意見？難道他需要你幫忙嗎？”
“我想是的。不太好說。我不是一個喜歡微觀管理的人。而且同一個問題他從來不會跟我討論兩遍，所以我想他能夠解決自己面臨的問題。”她說道。
“微觀管理……你是說變革先生要向你匯報工作？”
“喔，不是。”文化女士說道。麥克納利感覺這時對方臉上露出一絲微笑。“沒人向我匯報工作。我在這兒的時間比你想像的要長。我的工作就是定義這家公司成員的信念。你可以把我想像成一個指南針，我可以為你指明一個方向，但不能當一張地圖，我沒辦法清楚地告訴你該怎么從A點走到B點。”
“那么上次變革先生跟你討論了哪方面的問題呢？”麥克納利問道。
“價值觀(VALUES)！”文化女士大聲地回答道，她的聲音太大了，以至於麥克納利不得不向後一仰，靠到了椅背上。文化女士繼續保持高分貝，整個會議室都響起了回音。“變革先生想要運用我們的價值觀來達到自己的目的。我曾經告訴他，只有當組織的行為跟組織的價值觀保持一致時，我們的組織才會更有可能取得成功。”
“你說的VALUES是指什麼？”麥克納利聲音柔和地問道，可能是潛意識裡想降低對方的音量，但根本沒用。文化女士繼續慷慨陳詞，聲音反而更大了。麥克納利感覺她事先好像已經排練過很多次了。
“V代表高效(VeryEfficient)。要想實現業務目標，我們的運作必須高效，同時必須用最適當的方式分配資源，控制成本。
“A代表以客戶為中心(ACustomerFocus)。我們有很多客戶，必須為每個客戶提供最高水平的服務。
“L代表團隊高度協作(LotsofTeamwork)。通過團隊作業，我們可以完成更多工作。在ACME，我們相信'團隊的智慧一定勝過個人的智慧'。
“U代表理解(Understanding)。理解的核心在於傾聽。面對某個情況或機遇時，每個人都會提出自己的觀點。只有學會聆聽和理解各種不同的觀點，我們才能更好地作出決策。
“E代表優秀(Excellence)。產品就是我們的生命，任何不夠優秀的產品都是不可接受的。”
文化女士在介紹ACME價值觀時的表現跟她給麥克納利的第一印象截然不同。但麥克納利覺得大嗓門不一定表示有力量。他發現文化女士的言談之中並沒有太多激情，所以他相信這些價值觀跟該組織實際經營狀況之間一定是脫節的。
“你解釋得非常清楚，”麥克納利說道，“但我敢打賭，你所說的價值觀跟組織的實際情況一定有差別。”
文化女士沒作聲。麥克納利暗暗記下這一幕——他發現在雙方交談的整個過程中，卡羅琳娜都沒有眨一下眼睛。
“我說得對嗎？”麥克納利禮貌地問道。
“當然……但我並不覺得你剛才提到的是一個問題，”她放低了聲調，接著說，“正如我之前告訴你的，我的工作是為整個組織指明方向。我無法控制每個人和每個小團隊實現這些價值觀的方式。”
麥克納利開始猜測文化女士與決心先生關係如何了。他知道，如果決心先生盡職盡責的話，就會在整個組織範圍內進一步強調這些價值觀念。這樣的事情麥克納利見多了，他非常清楚，一個人尊奉的價值觀和他的真實行為總是有差距的。而且他開始感覺到，在ACME，這個差距非常巨大。考慮到文化女士顯然並不認為解決這一問題是她的責任，麥克納利決定改變策略。
“你覺得是誰謀殺了變革先生呢？”他問道。
“不知道。”文化女士立刻回答道。
“可以肯定的是，”麥克納利想要套出更多信息，“作為一名有影響力的老成員，你一定知道一兩個非常不喜歡變革先生，甚至想要除掉他的人。”
“你過獎了，麥克納利探員。是的，我的資格的確比較老，但是我每天都有很多工作要做。我也希望無論是以前，還是現在，自己都能對整個組織有一定的影響力。但我還是不能判斷究竟是誰殺死了變革先生。”
麥克納利身子向前傾傾，被文化女士甜美的聲音迷住了。
雙方沉默了很長一段時間。然後文化女士問道：“還有什麼問題嗎？”
“沒了，我想就這些了。如果還有問題要請教的話，我該去哪兒找你呢？”他問道。
“喔，我隨叫隨到。”她說道。
麥克納利感覺自己又一次看到對方臉上露出一絲笑容。他低頭看了看手中的筆記本，看看下一個談話對象是誰。然後他抬起頭來，開口說道：“非常感謝你的……”
但此時文化女士已經離開了。他回頭看了看，發現會議室的門已經被關上了，他甚至沒有聽到開門關門的聲音。麥克納利感覺有些尷尬，他拉開椅子，向會議桌下看了看。什麼也沒有。這可真是奇怪，他想，真是太奇怪了。
