設計思維改變世界:目錄,前言,作者簡介,

設計思維是一種新的思維和工作出發點。它能夠幫助我們應對這個日益複雜的世界，幫助我們用不尋常的方式解決難題，最終的目的是挖掘人的效率潛能。

在德國，設計思維的概念在幾年前還鮮有人知。經過初始階段的探索，西門子、德國電信、麥德龍超市、SAP和DHL在德國波茨坦大學哈索·普拉特納設計思維學院創立的第一年就成為其合作夥伴。如今，已有超過一半的德國上市公司在波茨坦大學預定了項目。

設計思維能夠滲入日常生活的體驗，讓新的設計挑戰和靈感無處不在；能夠深入複雜問題的核心，解決社會面臨的種種複雜問題；能夠進行心理治療；能為企業開出全新的處方；能讓學習充滿樂趣。

本書收錄了全球多所著名機構與設計思維學院在不同視角下的案例，為大家了解設計思維打開了大門。未來，每個人都可以通過設計思維的學習，成功地運用這一全新的、基於合作的思維方式。

基本介紹

書名：設計思維改變世界
作者：[德]克里斯托弗·邁內爾(Christoph Meinel)、烏爾里希·溫伯格(Ulrich Weinberg)、蒂姆·科羅恩(Timm Krohn)
原版名稱：Design Thinking Live：Wie Man Ideen Entwickelt Und Probleme Lost
譯者：平嬿嫣李悅
ISBN：9787111578512
頁數：288
定價：55.00
出版社：機械工業出版社
出版時間：201710
開本：32開

目錄,前言,作者簡介,

前言

一位退休的史丹福大學教授、一位坐輪椅的社會福利家、一位馬來西亞的政府官員和一位德國電視節目主持人，他們身上會有什麼共同點？

答案是他們都在過去的這幾年接觸了設計思維，並在本書中敘述了自己的經歷。在德國，設計思維的概念在幾年前還鮮為人知。可如今，設計思維不僅被引入培訓課程，還在公司和組織中的領導層面頗受歡迎。設計思維，這難道又是一個被引用到德語中的英語外來詞？Design Thinking本身是英語詞，在德語中直接被引用。“設計”和“思維”，這兩個風馬牛不相及的詞放在一起究竟是什麼意思呢？是一種新的設計方式？繼圖像設計、產品設計、工業設計、交流設計之後，又出現了一個思維設計？又或者這是個新的思維模式，一種新哲學？其實都不是。設計思維是一種新的思維和工作出發點。它能夠幫助我們應對這個日益複雜的世界，幫助我們用不尋常的方式解決難題，最終的目的是挖掘人的效率潛能。20世紀20年代，設計思維第一次出現在德國，由格羅皮烏斯在魏瑪和後期在德紹建立的包浩斯建築學院第一次嘗試了跨界合作，並結合了藝術、建築、劇場、音樂和造型等多方面元素，這讓人們更好地解決了很多複雜的難題，也開創了更多的可能性。大約10年前，大衛·凱利教授將設計思維引入史丹福大學，並建立了舉世聞名的設計思維學院—d.school。當人們問起他的靈感來源時，他回答說是包浩斯。

在突破中重生：斯坦福的設計思維學院

大衛·凱利教授以及和他一起的幾位史丹福大學教授比包浩斯的同行們更進了一大步。他們所建立發展的設計思維學院不僅接納學習藝術的學生，而且接受其他專業的學員來解決不同生活領域中的複雜問題—藝術和科學在這個結合思想、語言和手工的教室里匯聚一堂。這裡有學醫的、學法律的、學企業經濟的、學建築的、學信息的、學心理的和學機械的。他們組成小組，致力於解決各種複雜的問題，比如，如何使離發電站較遠的開發中國家的居民用上電燈？針對這個項目，一款全新的太陽能電燈於2007年問世，取名為“d.light”。目前，這款太陽能電燈已經造福了2 800萬居民。完成這個項目的設計思維學院學生團隊，後來成立了一個300人規模的公司。該公司在全球62個國家設立了16 000個太陽能電燈的銷售點。

設計思維學院不再根據固有的教學計畫授課，而是著手於工業和社會的一些問題來設立解決項目。工作的重點，並不在於技術和科技，而是更多地去滿足人民日益變化的需求。項目的實踐者們意識到要解決我們社會面臨的種種複雜問題，就需要構建一個更複雜的參與人員的工作環境。此外，非專業人員的心聲也是解決問題的必要條件。

斯坦福設計思維學院的另一個大舉措就是：不再為學生評分。經驗表明，對個體的評分會影響團隊合作的效率和質量。這是如此不同於常規的教學方法，因此，即使是在樂於嘗新的史丹福大學里，人們最初也只是在斯坦福校園旁的一個小棚子裡進行了小組性嘗試。但是，這個試驗很快就被公開了。

美國的一個商業周刊將大衛·凱利和他所建立的創新機構IDEO作為封面報導。文章中也描述了以跨界合作為基礎的設計思維學校。這篇報導引起了SAP（德國軟體公司）的創辦人—哈索·普拉特納先生的關注。文章中所描述的場景讓哈索·普拉特納想起了40年前的繁榮時期。他迫不及待地想與這位設計思維學校的創辦人認識。當年還十分簡陋的臨時實驗室並沒有減弱他的熱情。恰恰相反，當他得知大衛·凱利身後的支持者後，就決定斥巨資給這個當時並不出名的創新教育。

這些支持者里有拉里·利夫和特里·威諾格拉德。拉里·利夫是一位機械製造教授，他在跨界合作和ME310課程試驗的經驗已經有30多年。特里·威諾格拉德則是人工智慧行業的專家，作為拉里·佩奇和謝爾蓋·布林的博士生導師，他也參與負責由這兩位創辦的谷歌公司。哈索·普拉特納的投資不僅讓設計思維學校搬出了小棚子，而且讓設計思維學校擺脫了爭議。一個嚴肅認真的德國公司，把錢投資給了一群搭樂高積木和貼彩色便籤條的學生。從此，這個學校不僅受到了學生們的認可，還得到了教授和其他管理層的歡迎。斯坦福的校長約翰·亨尼斯在一開始並不接受這個學校，而現在他會推薦新生們至少在設計思維學校參加一門課程。搬出了小棚子，設計思維學校搬進了校園中心一棟多稜角的多功能實驗樓。如今，已有超過700人參報了該學校的課程。

回觀舊世界

不到兩年時間，歐洲的設計思維學校也為各界學生敞開了大門。哈索·普拉特納支持設計思維學校也是因為他自身的經歷。設計思維曾給他帶來過非常積極的體驗。他現在不僅在斯坦福設計思維學院當教員，還在自己的公司里不斷地實踐和測試設計思維。SAP是個規模達6萬人的軟體企業，其規模在全球數一數二。哈索·普拉特納投資設計思維學校後不久，就開始設法將設計思維這種全新的方法融入公司。剛開始SAP設計思維服務團隊的首要任務是改善SAP數據交換時的網路。服務部門在處理高度複雜的SAP軟體時，開始更多地考慮用戶的需求，而不去考慮技術層面的問題。這對於開發者而言雖然是一種全新的挑戰，但卻得到了上千名顧客的好評。

青出於藍，而勝於藍

這次嘗試所帶來的積極結果令哈索·普拉特納明白，設計思維在德國，在由他在波茨坦大學建立的軟體研究所里應該有一席之地。與史丹福大學協商後，大家決定於2007年建立哈索·普拉特納研究所設計思維學院，簡稱HPI D-School。該學院並沒有照搬史丹福大學設計思維學院的模式，而是在此基礎上進行了發展改變。學院的結構與斯坦福的相同，但在意識流上更符合歐洲文化，跨界類型也不同於斯坦福。當史丹福大學還在推動教育培訓的時候，波茨坦大學已經構成了更有意識、更有目的的三和弦，即跨界團隊、疊代流程和可變空間。最初的團隊由40名學生、16位教授和助教組成。這些學生分別來自30個不同的專業，教授和助教也是不同專業的。波茨坦大學的課程擺脫了教學計畫，按照每個學期不同的項目來定。而且其和史丹福大學一樣注重團隊工作，忽視個人評分。儘管大家都只是來自各個學校、各個專業的學生，但他們卻比史丹福大學的同學們更注重設立企業和組織的問題。

意外反響

設計思維，這種開放式的問題設立方法帶來了第一個驚喜：許多大型德國企業在開始階段，就對新任務和計畫的項目產生了興趣。西門子、德國電信、麥德龍超市、SAP和DHL在學校創立第一年就成了合作夥伴。不僅僅是大企業對此感興趣，中小企業甚至新興企業也願意參與其中。來自公共設施機構、管理機構、政府機構和非政府機構的學員們不斷地為學校注入新的力量，他們每個學期都會帶來全新的問題去解決。因此逐漸地形成了設計挑戰賽，每個企業和組織可以預定6～12周的項目周期。

第二個驚喜是：來參與的學員並不僅僅如預期一樣只來自柏林和布蘭登堡。事實上，這兩個學期長的選修課吸引了全球各地的學生。如今，在德國設計思維學校就讀的120名學生分別來自20個不同的國家、70個不同的專業和60所不同的高校。這些學生由一個擁有35位教授和助教的教師團隊指導。

第三個驚喜是：德國設計思維學校不僅吸引了學生，而且吸引了許多已經工作了的人來申請學習名額。這雖然出乎意料，卻也不難理解。有不少企業讓雇員來學校學習一個學期的設計思維課程，並且在第二年就成立了執行訓練項目。執行訓練項目以工作坊的形式展開，時長1～3天。迄今已有超過600位來自不同公司和機構的參與者們參與了培訓，以幫助公司和機構的改革。設計思維就像是一種良性病毒，傳染性極強。如今已有超過一半的德國上市企業在波茨坦大學預定了項目。

當然，這也意味著更多的挑戰。比如說，一個更適合獨立完成專業的學生如何與他人一起合作？一個建築師如何避免不斷卡殼在方法論上，而和一位心理學家、一位社會學家或者一位音理學家一起有效地合作？解決的辦法是六大步驟。六大步驟主要分為兩大部分，一部分是圍繞問題不斷地與人交流合作，另一部分要擺脫理論，運用更可行的解決辦法。通過這六大步驟—理解、觀察、立場定義、尋找方法、建模和測試，學生們就可以更有效地完成任務。這對於設計和建築學的學生而言格外簡單，因為他們的工作方式是捕捉自己的靈感。但對於大部分學生而言，就會相對吃力。如果要嚴謹地調查和研究開發中國家的家庭如何改善生活狀況，那就應該到非洲去工作。對於大部分學生而言，原型也是新體驗。他們需要構想原型的外形和構造方法。在製造汽車或者築造建築前，我們都會建立原型，這個相對容易。但是一個經濟方面的原型應該是什麼樣子的呢？邏輯學和能源科技學的原型又應該是什麼樣子？令人驚奇的是，學員團隊們都用極高的創造力，將他們的想法以通俗易懂的方式展現了出來。他們運用了所有他們能運用的東西。首先是他們自身，比如他們以角色扮演的方式，運用現成的家具模擬了未來購物的場景。他們也會運用照片、錄像和電玩元素來呈現一種新型的、無車輛運輸的包裹郵寄方式。這六大步驟的魅力在於用近乎遊戲的方式去挖掘人們的創造潛能，加強參與者的腦力效率。這六大步驟也不一定要單線進行，而是可以不斷互動重複。失敗是一個項目的重要組成部分，每一次失敗都為成功增添了更多的機會。另一個挑戰是學習場地。傳統的200人講座式階梯教室和普通的研討課教室都不適用於團隊合作。學生們需要的是一個建築師和機械製造師所用的實驗室和工作室，其中還必須有更多的手工空間，就像史丹福大學教授拉里·利夫的ME310課程工作室。在這個工作室里，學生們可以運用各種技術設備，甚至製作機器人。大衛·凱利嘗試用新的房間和家具。德國設計思維學校的一個重要舉措是讓學生們不再像傳統授課時一樣坐著，而是站著上課。新教室里應有不同的桌子和白板。有一點可以肯定的是，站著上課更有益於團隊工作。因為這樣可以讓所有的參與者都更為靈活，他們可以更迅速地活動起來，並且並不因此感到疲勞。然而，要找到適合站立授課的家具卻是一個難題。傳統的會議桌更適合就座時的高度，而大部分適合站立時使用的桌子都是吧檯桌，僅適合課間休息，不適合4～6人長期工作。因此，波茨坦大學就向柏林辦公家具製造商System 180定製了自己的辦公家具、桌子、白板架和貨櫃，以便讓一個4～6人的小組可以更舒適地一起站著工作。

第四個驚喜是：設計思維學校的合作企業覺得不但這裡的工作本身很好，工作環境也更有激勵效果，它們對這裡的家具產生了極大的興趣。起初僅僅是為設計思維學校定製的桌子和白板，迅速地在“設計思維生產線”中流行起來，100多家德國、奧地利和瑞士的企業機構都使用了這套辦公家具。一個中小型的醫藥公司甚至將所有會議室的桌子都換成了這種站立桌。

然而最大的挑戰是合作本身。如果我們回顧一下整個教育過程，就不難理解合作為什麼是最大的挑戰。從幼稚園到大學，所有的教學模式都是以個人評分為導向的。在國小人們就能意識到，個人成績更重要。團隊合作在整個教學過程中都是被忽視的一部分。我們在很小的時候就以競爭的模式被教導，在學習時這種競爭愈發嚴重。個人評分系統是這種情況的罪魁禍首，所以本科教育和研究生教育對此也並不會有什麼補救。相反，專業多樣性不斷增強，越來越多的學生迷失了方向，壓力不斷累積膨脹，不斷有人半途而廢。與之相應的是，設計思維學校這種不以個人成績作為評分標準，而是以團隊為單位進行測評的方式也令學生們感到困難。

經過一系列以設計思維來解決問題的項目活動過程，學生在每小時、每一天、每一周的積累中意識到了他們在團隊合作中有多笨拙，但是幾周實踐後，他們就能找到令人驚奇的自信，這就是我們所謂的創造性自信。這種創造性自信也針對非創造性專業類學生，如法律學、企業經濟學和社會學的學生。他們在活動中不斷挖掘自己的創造潛能，更重要的是，他們可以在團隊中獲得創造能力的信心，學生們在此也不必有壓力。做得好的人，在活動最後會得到溫暖的鼓勵—鼓掌，而不是分數。

第五個驚喜是：沒有了評分壓力，不僅僅活動成果得到了提高，參與者也變得更積極、更投入。學生們都為此感到驚奇。他們也曾很禮貌地提問過：為什麼即使不會對自己的學歷帶來好處，可他們依然願意投入這么多的時間和精力呢？教師們也為此感到驚奇。他們都經歷過傳統的教學模式，對他們而言，很難想像在沒有個人評分的情況下，居然會有這么多學生積極投入。合作夥伴們也為之驚嘆。他們驚嘆於學生們的效率和投入，在如此短的時間內解決如此複雜的問題，並帶來非同凡響的成果。這種令人驚奇的現象背後的原因是自我激勵。自我激勵會在無等級制度的環境中釋放出來，並推動人們去解決複雜困難的問題。洪水災難後的自願救助者所擁有的能量與這種自我激勵相似。

團隊之間在工作和演繹時也可以互相學習。在這種反饋文化和互動線索的環境中，可以形成一種更自然的會議環境，在此各個團隊不會自顧自地“自說自話”，而是互相觀察，以達到最高效率。

這就引來了第六個驚喜：畢業生的繼續參與。

當其他學校還在嘗試學習創業項目和學習企業人的時候，設計思維機構不僅獲得了許多好點子，而且獲得了由此而來的專業團隊。自創辦以來，波茨坦大學已經有了20多個副產業和新興公司。規模最大的要屬“黑馬創新”：德國設計思維學校第二學年中的40位學生，有30人決定要建立一個公司—這是設計學校學員們的一次大冒險。這個30人的創業團隊會不會因為等級制度而互相撕咬呢？好訊息是，這個公司以創新代理的身份已經在各大公司的委託中頗有成就。這個30人的創業團隊並沒有互相撕咬，而是延續了無等級制度的工作模式。他們甚至還因此被聯邦政府授予文化創新獎。

在科技方面，人們也運用到了這種以團隊為基礎的創新。

自2008年以來，大約30名來自斯坦福和波茨坦大學的博士研究生參與了哈索·普拉特納贊助的“設計思維探索項目”。他們研究創造力的來源，發明了新的利於合作的軟體，比如一款虛擬白板。這款虛擬白板使身處異處的人也能一起工作，同時還引領了國際學習向企業改革發展。

設計思維的心聲

德國設計思維學校作為領頭羊在全球起到了榜樣作用。2012年，斯坦福設計思維學院協助在北京的中國傳媒大學建立了第一所設計思維機構。此後，又很快收到了馬來西亞國家政府的請求，協助在吉隆坡設立了一個創新中心—創新時代（Genovasi）。除此之外，在伊斯坦堡、斯德哥爾摩和開普敦也都有設計思維的合作項目。德國設計思維學校的700餘名學生都至少參加了一學期的設計思維課程。在過去的這幾年裡，設計思維學校共完成了100多個涉及所有生活領域的項目，如之前所說的，由畢業生建立的20個新興公司和副產業。大約2 000名專家體驗了設計思維工作室，並改變了自己的工作方式。100多名教師在此期間構建了德國設計思維學校的教師團隊。

在這本書里，你們可以聽到很多人在體驗過設計思維後的心聲。

我們問了一些教授，設計思維對他們的教學產生了什麼影響？我們問工業代表，設計思維對他們的工作產生了什麼影響？我們問學校代表，設計思維對學校產生了什麼影響？我們問畢業生，設計思維對他們的人生產生了什麼影響？

我們也與史丹福大學教授伯納德·羅斯進行了交談。他曾是拉里·利夫和大衛·凱利的導師，現在他也是斯坦福設計思維學院的領導；我們與卡羅爾·王進行了交談，她以德國設計思維學校為榜樣，在吉隆坡為馬來西亞政府建立了創新中心；我們與弗蘭特·埃斯特納進行了交談，他因為一個學生項目與德國設計思維學校產生了緊密的聯繫。其中一篇來自勞爾·阿谷阿佑·克豪特豪森的文章尤其令我們感動。他是一位社會福利家，因患有脆骨病（俗稱“玻璃人”）而久坐輪椅。他用自己的視角描述了在設計思維學校的經歷，以及之後設計思維對他人生的改變。

本書收錄了不同視角下的設計思維，為大家了解設計思維打開了大門。希望大家通過此書能夠成功地運用這種全新的、基於合作的思維方式。

作者簡介

克里斯托弗·邁內爾(Christoph Meinel)

哈索·普拉特納研究所所長，德國國家科學工程院院士，主要研究未來網路技術、信息安全、社交和服務網。

烏爾里希·溫伯格(Ulrich Weinberg)

波茨坦大學哈索·普拉特納設計思維學院院長，中國傳媒大學客座教授，北京設計思維創新中心名譽主任；DGQ德國質量協會董事會成員；作為3D電腦動畫（心理圖像，ART + COM等）專家，烏爾里希教授參與過ARD、寶馬、戴姆勒-賓士、西門子、先靈葆雅、ZDF公司的多個研究、工業和藝術項目。曾創辦TERRATOOLS和CYPARADE公司，主要從事三維動畫、仿真和互動3D開發，包括電子遊戲和跨媒體項目。著有《網路思維》《社群思維》《設計思維改變世界》。

蒂姆·科羅恩(Timm Krohn)

曾在波恩、科隆和杜塞道夫擔任講師，波恩大學經濟法學教授，後擔任畢馬威財務公司的法律顧問。現任哈索?普拉特納研究所的代理人和學術領導人。兼任史丹福大學設計思維學校調查項目委員會的成員。

設計思維改變世界

基本介紹

目錄

前言

作者簡介

相關詞條

熱門詞條