《解密華為成功基因叢書:華為的管理模式(第3版)》以理論和實際相結合的筆觸，從管理模式著手，著重關注能在如此殘酷兇猛的競爭中始終保持高速擴張的華為在企業內部管理中實施的原汁原味的土狼式管理。包括“流程化管理”“變革管理”“員工管理”“供應鏈管理”“企業家精神與領導力”等。
基本介紹
- 中文名：解密華為成功基因叢書:華為的管理模式
- 出版社：海天出版社
- 頁數：265頁
- 開本：16
- 品牌：深圳市海天出版社
- 作者：王偉立 李慧群
- 出版日期：2012年11月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787550704985, 7550704988
內容簡介,作者簡介,圖書目錄,後記,序言,名人推薦,
內容簡介
《解密華為成功基因叢書:華為的管理模式(第3版)》是一本對中國企業界傳奇——華為的快速成長做出的一個全方位解碼其經營管理智慧的書。它是一本將學習華為推向最高潮的巔峰力作，是國內首次全面剖析華為創新之道
作者簡介
李慧群 工商管理學碩士，企業文化專家，長期從事管理諮詢工作，在企業發展戰略、人力資源管理、企業文化等方面有豐富的諮詢經驗。具有自己獨特的理論體系和實戰體系，曾經為眾多大中型企業提供人力資源管理及企業文化體系構建服務
圖書目錄
第1章管理制勝/01
第一節職業化管理/02
第二節均衡管理/08
第三節成本控制/11
第四節灰色管理/19
第五節小改進、大獎勵/22
第六節打開開放之門/27
第2章流程管理/31
第一節流程管理/32
第二節對事負責制/34
第三節提高人均效能/38
第3章變革管理/41
第一節改良主義/42
第二節僵化，最佳化，固化/45
第三節集成產品開發/55
第四節財務變革/61
第4章制度化管理/65
第一節淡化英雄色彩/66
第二節走向自由王國/73
第三節建立“基本法”/77
第四節“無為而治”/81
第5章組織架構建設/85
第一節組織能力再造/86
第二節按產品建立事業部/90
第三節合作籌建地區公司/93
第6章幹部管理/95
第一節“舉賢不避親”/96
第二節從內部培養幹部/98
第三節群體接班制/101
第7章供應鏈管理/105
第一節建立廣泛的同盟軍/106
第二節供應鏈管理/109
第三節華為Isc變革/111
第8章戰略管理/115
第一節專業化戰略/116
第二節戰略新定位/119
第三節多元化探索/122
專題1：麥可·波特：戰略定位的三個出發點/124
專題2：適度專業化企業擁有的優勢/127
第9章國際化策略與管理
第一節國際化目標管理/130
第二節國際化中的堅持/132
第三節拒絕機會主義/135
第四節國際化中的競爭管理/142
第五節快速回響客戶需求/146
案例連結1：日本企業國際化的前車之鑑/149
案例連結2：韓國企業國際化四個階段/151
第10章國際化路徑與管理/153
第一節農村包圍城市/154
第二節先了解中國，再了解華為/158
第三節細分市場策略/162
第四節進入已開發國家市場/165
第五節會展為主/168
第六節跟著外交路線走/171
第七節加入國際“俱樂部”/176
附錄：任正非：海外不打價格戰/178
案例連結：淘寶：農村包圍城市/18l
第11章融資管理/183
第一節重視現金流/184
第二節融資渠道/187
第三節向大企業拆借/189
第四節與郵電部門成立合資公司/190
第五節海外回款問題/192
第六節內部職工銀行/194
第七節參股合作是大勢所趨/196
第八節砍掉非強項業務/197
第九節不差錢，不上市/199
第12章“冬天”管理謀略/203
第一節第一次冬天/204
第二節第二次冬天/208
第三節第三次冬天/213
第13章企業家精神與領導力/219
第一節低調/220
第二節重視學習/224
第三節拒絕誘惑/226
第四節注重內省/229
第五節愛國精神/233
第六節洞察能力/237
第七節危機意識/243
第14章啟示篇/249
第一節流程化的組織建設/250
第二節企業的生命/252
第三節管理需要變革/255
第四節授權一線決策/257
參考文獻/262
後記/265
第一節職業化管理/02
第二節均衡管理/08
第三節成本控制/11
第四節灰色管理/19
第五節小改進、大獎勵/22
第六節打開開放之門/27
第2章流程管理/31
第一節流程管理/32
第二節對事負責制/34
第三節提高人均效能/38
第3章變革管理/41
第一節改良主義/42
第二節僵化，最佳化，固化/45
第三節集成產品開發/55
第四節財務變革/61
第4章制度化管理/65
第一節淡化英雄色彩/66
第二節走向自由王國/73
第三節建立“基本法”/77
第四節“無為而治”/81
第5章組織架構建設/85
第一節組織能力再造/86
第二節按產品建立事業部/90
第三節合作籌建地區公司/93
第6章幹部管理/95
第一節“舉賢不避親”/96
第二節從內部培養幹部/98
第三節群體接班制/101
第7章供應鏈管理/105
第一節建立廣泛的同盟軍/106
第二節供應鏈管理/109
第三節華為Isc變革/111
第8章戰略管理/115
第一節專業化戰略/116
第二節戰略新定位/119
第三節多元化探索/122
專題1：麥可·波特：戰略定位的三個出發點/124
專題2：適度專業化企業擁有的優勢/127
第9章國際化策略與管理
第一節國際化目標管理/130
第二節國際化中的堅持/132
第三節拒絕機會主義/135
第四節國際化中的競爭管理/142
第五節快速回響客戶需求/146
案例連結1：日本企業國際化的前車之鑑/149
案例連結2：韓國企業國際化四個階段/151
第10章國際化路徑與管理/153
第一節農村包圍城市/154
第二節先了解中國，再了解華為/158
第三節細分市場策略/162
第四節進入已開發國家市場/165
第五節會展為主/168
第六節跟著外交路線走/171
第七節加入國際“俱樂部”/176
附錄：任正非：海外不打價格戰/178
案例連結：淘寶：農村包圍城市/18l
第11章融資管理/183
第一節重視現金流/184
第二節融資渠道/187
第三節向大企業拆借/189
第四節與郵電部門成立合資公司/190
第五節海外回款問題/192
第六節內部職工銀行/194
第七節參股合作是大勢所趨/196
第八節砍掉非強項業務/197
第九節不差錢，不上市/199
第12章“冬天”管理謀略/203
第一節第一次冬天/204
第二節第二次冬天/208
第三節第三次冬天/213
第13章企業家精神與領導力/219
第一節低調/220
第二節重視學習/224
第三節拒絕誘惑/226
第四節注重內省/229
第五節愛國精神/233
第六節洞察能力/237
第七節危機意識/243
第14章啟示篇/249
第一節流程化的組織建設/250
第二節企業的生命/252
第三節管理需要變革/255
第四節授權一線決策/257
參考文獻/262
後記/265
後記
在《華為的管理模式》寫作過程中，作者查閱、參考了與華為和任正非有關的大量文獻和作品，並從中得到了不少啟悟，也借鑑了許多非常有價值的觀點及案例。但由於資料來源廣泛，兼時間倉促，部分資料未能(正確)註明來源及聯繫著作權擁有者並支付稿酬，希望相關著作權擁有者見到本聲明後及時與我們聯繫，我們都將按國家有關規定向著作權擁有者支付稿酬。在此，表示深深的歉意與感謝。
由於寫作者水平有限，書中不足之處在所難免，誠請廣大讀者指正。另外，感謝林明浩、符賢通、陳元秀、楊兵、何琳丹、吉月央、黃寧、文俊興、邢歡歡、吳麗金、王其彪等人參與編寫此書並付出的辛勤勞動。
由於寫作者水平有限，書中不足之處在所難免，誠請廣大讀者指正。另外，感謝林明浩、符賢通、陳元秀、楊兵、何琳丹、吉月央、黃寧、文俊興、邢歡歡、吳麗金、王其彪等人參與編寫此書並付出的辛勤勞動。
序言
向華為學習什麼
企業猶如明星，其命運隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個例外，在每一個浪尖谷底，它總是坦然以對，走著自己的路，並最終開闢出一條通往世界的擴張之路。
2009年，在國際金融危機的大背景下，對中國許多企業來說都是備受考驗的一年。然而對於華為而言，卻在這一年中逆勢增長，美國業務增長60%，華為全年營業額超300億美元。作為中國最成功的民營企業，華為的營業額已經步入世界500強的門檻，成為真正意義上的世界級企業。
“10年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一分。”華為總裁任正非當年的豪言猶在人耳。如今，華為這一夢想已然實現。華為總裁任正非憑藉著自己出色的經營思想和遠見卓識的管理才能，創建了華為，並帶領著華為在發展中不斷地壯大，從中國走向世界，使華為在世界上產生了巨大的影響並最終改寫了全球電信業的“生存規則”。
《時代周刊》曾這樣評價任正非：年過60歲的任正非顯示出驚人的企業家才能，他在1987年創辦了華為公司，這家公司已重複當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險”的競爭對手。英國《經濟學人》對華為也給予了極高的評價：“它(華為)的崛起，是外國跨國公司的災難。”
華為是中國企業實現國際化的一面標誌性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業學習的經典教材。
華為的逆勢增長，有其偶然性，也有其必然性。必然性在於，它在管理方法、行銷策略、戰略謀定、人力資源管理、國際化、企業文化、研發策略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國企業中的佼佼者。
成功基因一：管理模式
華為之所以成為中國民營企業的標桿，不僅因為它用10年左右的時間將資產擴張了1000倍，不僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，更因為華為與國際接軌的管理模式。
西方人崇尚法治，而東方人則傾向於人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結合。從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質疑的“硬體”開始，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟體”的國際化。
誕生於1995年的《華為之歌》唱道：“學習美國的先進技術，吸取日本的優良管理，像德國人那樣一絲不苟，踏踏實實，兢兢業業。”華為最終決定向美國學習管理。
華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理諮詢公司合作，在集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基於IT的管理體系。任正非表示：
“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。”“我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。”
“先僵化，後最佳化，再固化”這是任正非一個著名的管理改革理論。
華為的管理最佳化進行得如火如荼的關鍵是其領袖任正非對管理的重視，儘管許多人更願意為他貼上毛式風格的標籤。在任正非心裡，只要有利於實現“成為世界級領先企業”的光榮與夢想，一切的改變和改革都是必要和必須的。任正非強勢地推動了這一切。
“上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在於隨著我們一代一代奮鬥者生命的終結，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。”
任正非表示：
“管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在裡面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海裡面，蒸發進入空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發。這樣循環搞多了以後，它就忘了一個還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個‘聖者’。它忘了這個‘聖者’，只管自己流。這個‘聖者’是誰？就是企業家。”
“企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。所以當企業家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望，最危險的時候。所以我們認為華為的巨觀商業模式，就是產品發展的路標是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶永遠是企業之魂。”
成功基因二：企業戰略
戰略管理大師麥可·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。打個比方來說，戰略好比是製作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過這種情境讓觀眾在電影結束時體驗到某種結果。
麥可·波特認為，日本企業在20世紀70、80年代以實際營運優勢成功崛起，但是因為戰略的缺失，導致日本企業整體競爭力下降以及日本經濟的衰退。
雖然，任正非曾多次表示：
“華為因為無知，才走上通信產業。當初只知道市場大，不知市場如此規範，競爭對手如此強大……”但是，任正非始終強調：“華為選擇了通信行業，就是選擇了一條不歸路。1998年華為公司的產值將近100億元，但也僅相當於IBM的1/65，相當於朗訊公司的1/25。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路。我們的競爭對手太強大了，我們要在夾縫中求生存，就要學會保護自己，慢慢壯大自己。”
“凡是戰略，都是專注。”《華為基本法》第一條規定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”
軍人出身的華為總裁任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閒工夫，他就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰略。仔細研究華為的發展，不難發現其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內部管理與運作，無不深深打上傳統權謀智慧和“毛式”哲學的烙印。其內部講話和宣傳資料，字裡行間跳動著戰爭術語，極富煽動性。
在敵強我弱、敵眾我寡的形勢下，任正非受毛澤東啟發創造了華為著名的“壓強原則”。
“我們堅持‘壓強原則’，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。”
任正非信奉“將所有的雞蛋都放在同一個籃子裡”，無論是在業務選擇，在研發投入上，還是在國際化的道路上，這種專業化戰略的堅持，至今折服著諸多企業家。正是華為的遠大目標和不斷地堅持，使得華為走到了今天。
成功基因三：國際化
任正非判斷國際化是華為度過“冬天”的唯一出路。20世紀90年代中期，在與中國人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司。與此同時，華為的國際化行動就跌跌撞撞地開始了。
1998年，英國《經濟學家》雜誌就說過：華為這樣的中國公司的崛起將是外國跨國公司的災難。這話也許並不是危言聳聽。在思科與華為的智慧財產權糾紛案之後，思科總裁錢伯斯表示：“華為是一家值得尊重的企業。”美國花旗集團公司執行董事羅伯特·勞倫斯·庫恩博士曾稱，華為已經具備“世界級企業”的資質，它的崛起“震驚了原來的大佬們——如北電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。
在任正非的領導下，華為成功地邁出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的驚險一跳，依靠獨特的國際化戰略，改變行業競爭格局，讓競爭對手由“忽視”華為到“平視”華為，到“重視”華為。
在和跨國公司產生不可避免的對抗性競爭的時候，華為屢屢獲勝，為中國贏得驕傲。然而，這份驕傲來得並不是那么容易。在最初的國際化過程中，華為是屢戰屢敗，屢敗屢戰。最終華為是採用了巧妙的“農村包圍城市”的辦法取得了國際化的初步勝利，即使今天，亞非拉等一些不發達的國家和地區，依然為華為創造著很大的利潤。但在華為總裁任正非看來，美國才是他認定的真正意義上的全球主流市場。因為全球電信設備的最大買主大部分集中在北美，這個市場每年的電信設備採購量是全球電信開支的一半。而北美市場的破局，華為足足抗戰了8年。以華為為首的中國製造業典範，正在用自主創新的技術，引領著中國製造業復甦。
中國企業與跨國公司的距離有多遠，企業“走出去”的道路有多長？華為公司的實踐說明：只要不等不靠，堅定地走出去，看似遙不可及的目標可能就在眼前。
成功基因四：行銷策略
華為有很多成功的理由，但如果沒有華為市場的成功，是絕對成就不了今天的華為。
“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣？什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力，”華為總裁任正非如是說。在華為，行銷就是核心競爭力，華為用三流的技術賣出了一流的市場。
在創業初期，華為的跨國行銷策略是“跟著我國外交路線走的”。華為依照外交路線設計行銷路線也是明智的選擇。可以在國家外交的背景下，長期穩定海外發展方向，可以優先獲得政府的支持。正像任正非所說的：正因為華為的產品在某些方面不如別人，華為才更要參加各種活動特別是國際大型會展，這樣就能讓更多的人知道華為，了解華為。與在國內的過分低調相比，華為在國際市場上明顯要活躍得多。任正非表示：
“我們在國際市場上需要發出適當的聲音，需要讓別人了解華為。”
華為的客戶關係在華為內部被總結為“一五一工程”，即：一支隊伍、五個手段(參觀公司、參觀樣板點、現場會、技術交流、管理和經營研究)、一個資料庫。通過這個“一五一工程”，為經營好客戶關係，華為人無微不至。華為員工常常能把省電信管理局上下領導的愛人請去深圳看海、家裡換煤氣罐等所有家務事都包了；能夠從機場把對手的客戶接到自己的展廳里；能夠比一個新任處長更早得知其新辦公地址，在他上任第一天將《華為人》報改投到新單位。這些並不稀奇的“常規武器”，已經固化到華為企業制度和文化中了。
華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名的日本電子企業領袖在參觀華為後震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。
成功基因五：人力資源管理
任正非說：
“華為唯一可以依存的是人，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富，員工在企業成長圈中處於重要的主動位置。”
在華為，任正非崇尚“權力智慧化，知識資本化”。在任正非看來，企業就是要發展一群狼，因為狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是奮不顧身、不屈不撓的進攻精神；三是群體奮鬥。為此華為業已形成了獨特的狼性企業文化，並將其上升為核心競爭力，保持了企業持續快速增長。因此，任正非在華為人力資源管理中堅持“人力資本的增值一定要大於財務資本的增值”。
任正非認為：
“對人的能力進行管理的能力才是企業的核心競爭力。”
深諳兵法的任正非把西點軍校的校訓“責任、榮譽、國家”(Duty，Honor，Country)貫徹進華為的每一位員工心中。通過“薪酬制度、員工培訓”使員工有了責任感和榮譽感，而且把自己的事業與國家的興盛這種崇高理想相結合，在工作中發揮出巨大的能量。
華為的大規模人力資源體系建設，開始於1996年的市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職幹部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的幹部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告。2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中如此評價道：
“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根。”
華為在入力資源上的每次調整都會引起業界的軒然大波，其真實目的在於：
“不斷地向員工的太平意識宣戰。”“人力資源改革，受益最大的是那些有奮鬥精神、勇於承擔責任、衝鋒在前並作出貢獻的員工；受鞭策的是那些安於現狀、不思進取、躺在功勞簿上睡大覺的員工。”
華為最大的特點就是幹部能上又能下，下了還能上。華為員工犯了錯誤下來之後，還有機會再上去。
華為不僅建立了在自由僱傭制基礎上的人力資源管理體制，而且引入人競爭和選擇機制，在內部建立勞動力市場，促進內部人才的合理流動。在人才流動上，華為強調高中級幹部強制輪換，以培養和提高他們能擔當重任的綜合素質；對低級職員則提供自然流動，愛一行乾一行，在崗位上做實，成為某一方面的管理或技術專家。
成功基因六：企業文化
美國著名管理專家托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國43家優秀公司的成功因素，發現成功的背後總有各自的管理風格，而決定這些管理風格的恰恰是各自的企業文化。
任正非在《致新員工書》中寫道：
“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化黏合全體員工團結合作，走群體奮鬥的道路。有了這個平台，你的聰明才智方能很好地發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於合作，不能群體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。”華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。
任正非主導的華為特色的企業文化和任氏風格的管理思想，如“小勝在智，大勝在德”、“滿足客戶需求是華為存在的唯一理由”、“群體接班”、“靜水潛流的企業文化”、“棉襖就是現金流”等等，深刻地影響著中國企業界，已成為中國企業家的學習樣本。華為十分重視企業文化，任正非對此有著精闢的論述：
“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。”
然而在很多人的眼裡，華為的企業文化被稱為狼性企業文化，其中浸透著一股“狼性”。狼性精神使得華為常常以集體戰的發展，斗過了強大若干倍的對手，找到了生存之法。 華為的企業文化中另一個具有辨識度的東西是《華為公司基本法》。這個基本法的意義在於將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識，這是一個權力智慧化的過程。任正非表示：“避免陷入經驗主義，這是我們制定《華為公司基本法》的基本立場。”“成為世界級領先企業”被寫入《華為公司基本法》第一章第一條，它是華為的終極目標與最後理想。
作為一個具有改革精神的企業，華為也不斷地在企業文化上進行修補。與多數陷入困境中才決定要進行改革的企業所不同的是，華為總是選擇在公司風調雨順的時候開始改革，這也是因為任正非廣為人知的憂患意識。
“冬天總會過去，春天一定會來到。我們要趁著冬天，養精蓄銳，加強內部的改造，度過這個嚴冬。…十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。”“艱苦奮鬥必然帶來繁榮，繁榮以後不再艱苦奮鬥，必然丟失繁榮。”
成功基因七：研發策略
華為推崇創新。20多年來，在任正非的領導下，華為對技術創新孜孜追求。華為對創新也形成了自己的觀點：不創新是華為最大的風險。
2001年，聯想集團CEO楊元慶來華為參觀時，楊元慶表示聯想要加大研發投入，做高科技的聯想，任正非以一位長者的口吻對他說：“開發可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備。”
華為如今在國際上的地位，來源於其多年來在研發上的巨額投入。別人覺得搞技術是賠錢買賣的時候，任正非卻每年將華為收入的10%以上投入到研發中。華為始終相信客戶需求導向優先於技術導向。任正非認為正是在這樣一種創新精神和對技術的追求之下，使得華為成就了一系列的第一。
從一家早期以低價格競爭取勝的企業，幾年之間迅速轉變成技術型企業，所用時間之短，發展速度之快，讓人為之咋舌。
美國著名國際投資銀行家和公司戰略家、現任花旗集團公司執行董事羅伯特·勞倫斯·庫恩博士表示，華為已經具備“世界級企業”的資質。他表示，雖然許多人曾經認為華為抄襲外國技術而批評它是“二流公司”，但現在，“華為已經成為世界革新領袖”，它的崛起“震驚了原來的大佬們——如北電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。
企業猶如明星，其命運隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個例外，在每一個浪尖谷底，它總是坦然以對，走著自己的路，並最終開闢出一條通往世界的擴張之路。
2009年，在國際金融危機的大背景下，對中國許多企業來說都是備受考驗的一年。然而對於華為而言，卻在這一年中逆勢增長，美國業務增長60%，華為全年營業額超300億美元。作為中國最成功的民營企業，華為的營業額已經步入世界500強的門檻，成為真正意義上的世界級企業。
“10年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一分。”華為總裁任正非當年的豪言猶在人耳。如今，華為這一夢想已然實現。華為總裁任正非憑藉著自己出色的經營思想和遠見卓識的管理才能，創建了華為，並帶領著華為在發展中不斷地壯大，從中國走向世界，使華為在世界上產生了巨大的影響並最終改寫了全球電信業的“生存規則”。
《時代周刊》曾這樣評價任正非：年過60歲的任正非顯示出驚人的企業家才能，他在1987年創辦了華為公司，這家公司已重複當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險”的競爭對手。英國《經濟學人》對華為也給予了極高的評價：“它(華為)的崛起，是外國跨國公司的災難。”
華為是中國企業實現國際化的一面標誌性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業學習的經典教材。
華為的逆勢增長，有其偶然性，也有其必然性。必然性在於，它在管理方法、行銷策略、戰略謀定、人力資源管理、國際化、企業文化、研發策略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國企業中的佼佼者。
成功基因一：管理模式
華為之所以成為中國民營企業的標桿，不僅因為它用10年左右的時間將資產擴張了1000倍，不僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，更因為華為與國際接軌的管理模式。
西方人崇尚法治，而東方人則傾向於人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結合。從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質疑的“硬體”開始，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟體”的國際化。
誕生於1995年的《華為之歌》唱道：“學習美國的先進技術，吸取日本的優良管理，像德國人那樣一絲不苟，踏踏實實，兢兢業業。”華為最終決定向美國學習管理。
華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理諮詢公司合作，在集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基於IT的管理體系。任正非表示：
“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。”“我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。”
“先僵化，後最佳化，再固化”這是任正非一個著名的管理改革理論。
華為的管理最佳化進行得如火如荼的關鍵是其領袖任正非對管理的重視，儘管許多人更願意為他貼上毛式風格的標籤。在任正非心裡，只要有利於實現“成為世界級領先企業”的光榮與夢想，一切的改變和改革都是必要和必須的。任正非強勢地推動了這一切。
“上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在於隨著我們一代一代奮鬥者生命的終結，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。”
任正非表示：
“管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在裡面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海裡面，蒸發進入空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發。這樣循環搞多了以後，它就忘了一個還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個‘聖者’。它忘了這個‘聖者’，只管自己流。這個‘聖者’是誰？就是企業家。”
“企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。所以當企業家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望，最危險的時候。所以我們認為華為的巨觀商業模式，就是產品發展的路標是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶永遠是企業之魂。”
成功基因二：企業戰略
戰略管理大師麥可·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。打個比方來說，戰略好比是製作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過這種情境讓觀眾在電影結束時體驗到某種結果。
麥可·波特認為，日本企業在20世紀70、80年代以實際營運優勢成功崛起，但是因為戰略的缺失，導致日本企業整體競爭力下降以及日本經濟的衰退。
雖然，任正非曾多次表示：
“華為因為無知，才走上通信產業。當初只知道市場大，不知市場如此規範，競爭對手如此強大……”但是，任正非始終強調：“華為選擇了通信行業，就是選擇了一條不歸路。1998年華為公司的產值將近100億元，但也僅相當於IBM的1/65，相當於朗訊公司的1/25。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路。我們的競爭對手太強大了，我們要在夾縫中求生存，就要學會保護自己，慢慢壯大自己。”
“凡是戰略，都是專注。”《華為基本法》第一條規定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”
軍人出身的華為總裁任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閒工夫，他就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰略。仔細研究華為的發展，不難發現其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內部管理與運作，無不深深打上傳統權謀智慧和“毛式”哲學的烙印。其內部講話和宣傳資料，字裡行間跳動著戰爭術語，極富煽動性。
在敵強我弱、敵眾我寡的形勢下，任正非受毛澤東啟發創造了華為著名的“壓強原則”。
“我們堅持‘壓強原則’，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。”
任正非信奉“將所有的雞蛋都放在同一個籃子裡”，無論是在業務選擇，在研發投入上，還是在國際化的道路上，這種專業化戰略的堅持，至今折服著諸多企業家。正是華為的遠大目標和不斷地堅持，使得華為走到了今天。
成功基因三：國際化
任正非判斷國際化是華為度過“冬天”的唯一出路。20世紀90年代中期，在與中國人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司。與此同時，華為的國際化行動就跌跌撞撞地開始了。
1998年，英國《經濟學家》雜誌就說過：華為這樣的中國公司的崛起將是外國跨國公司的災難。這話也許並不是危言聳聽。在思科與華為的智慧財產權糾紛案之後，思科總裁錢伯斯表示：“華為是一家值得尊重的企業。”美國花旗集團公司執行董事羅伯特·勞倫斯·庫恩博士曾稱，華為已經具備“世界級企業”的資質，它的崛起“震驚了原來的大佬們——如北電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。
在任正非的領導下，華為成功地邁出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的驚險一跳，依靠獨特的國際化戰略，改變行業競爭格局，讓競爭對手由“忽視”華為到“平視”華為，到“重視”華為。
在和跨國公司產生不可避免的對抗性競爭的時候，華為屢屢獲勝，為中國贏得驕傲。然而，這份驕傲來得並不是那么容易。在最初的國際化過程中，華為是屢戰屢敗，屢敗屢戰。最終華為是採用了巧妙的“農村包圍城市”的辦法取得了國際化的初步勝利，即使今天，亞非拉等一些不發達的國家和地區，依然為華為創造著很大的利潤。但在華為總裁任正非看來，美國才是他認定的真正意義上的全球主流市場。因為全球電信設備的最大買主大部分集中在北美，這個市場每年的電信設備採購量是全球電信開支的一半。而北美市場的破局，華為足足抗戰了8年。以華為為首的中國製造業典範，正在用自主創新的技術，引領著中國製造業復甦。
中國企業與跨國公司的距離有多遠，企業“走出去”的道路有多長？華為公司的實踐說明：只要不等不靠，堅定地走出去，看似遙不可及的目標可能就在眼前。
成功基因四：行銷策略
華為有很多成功的理由，但如果沒有華為市場的成功，是絕對成就不了今天的華為。
“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣？什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力，”華為總裁任正非如是說。在華為，行銷就是核心競爭力，華為用三流的技術賣出了一流的市場。
在創業初期，華為的跨國行銷策略是“跟著我國外交路線走的”。華為依照外交路線設計行銷路線也是明智的選擇。可以在國家外交的背景下，長期穩定海外發展方向，可以優先獲得政府的支持。正像任正非所說的：正因為華為的產品在某些方面不如別人，華為才更要參加各種活動特別是國際大型會展，這樣就能讓更多的人知道華為，了解華為。與在國內的過分低調相比，華為在國際市場上明顯要活躍得多。任正非表示：
“我們在國際市場上需要發出適當的聲音，需要讓別人了解華為。”
華為的客戶關係在華為內部被總結為“一五一工程”，即：一支隊伍、五個手段(參觀公司、參觀樣板點、現場會、技術交流、管理和經營研究)、一個資料庫。通過這個“一五一工程”，為經營好客戶關係，華為人無微不至。華為員工常常能把省電信管理局上下領導的愛人請去深圳看海、家裡換煤氣罐等所有家務事都包了；能夠從機場把對手的客戶接到自己的展廳里；能夠比一個新任處長更早得知其新辦公地址，在他上任第一天將《華為人》報改投到新單位。這些並不稀奇的“常規武器”，已經固化到華為企業制度和文化中了。
華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名的日本電子企業領袖在參觀華為後震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。
成功基因五：人力資源管理
任正非說：
“華為唯一可以依存的是人，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富，員工在企業成長圈中處於重要的主動位置。”
在華為，任正非崇尚“權力智慧化，知識資本化”。在任正非看來，企業就是要發展一群狼，因為狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是奮不顧身、不屈不撓的進攻精神；三是群體奮鬥。為此華為業已形成了獨特的狼性企業文化，並將其上升為核心競爭力，保持了企業持續快速增長。因此，任正非在華為人力資源管理中堅持“人力資本的增值一定要大於財務資本的增值”。
任正非認為：
“對人的能力進行管理的能力才是企業的核心競爭力。”
深諳兵法的任正非把西點軍校的校訓“責任、榮譽、國家”(Duty，Honor，Country)貫徹進華為的每一位員工心中。通過“薪酬制度、員工培訓”使員工有了責任感和榮譽感，而且把自己的事業與國家的興盛這種崇高理想相結合，在工作中發揮出巨大的能量。
華為的大規模人力資源體系建設，開始於1996年的市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職幹部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的幹部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告。2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中如此評價道：
“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根。”
華為在入力資源上的每次調整都會引起業界的軒然大波，其真實目的在於：
“不斷地向員工的太平意識宣戰。”“人力資源改革，受益最大的是那些有奮鬥精神、勇於承擔責任、衝鋒在前並作出貢獻的員工；受鞭策的是那些安於現狀、不思進取、躺在功勞簿上睡大覺的員工。”
華為最大的特點就是幹部能上又能下，下了還能上。華為員工犯了錯誤下來之後，還有機會再上去。
華為不僅建立了在自由僱傭制基礎上的人力資源管理體制，而且引入人競爭和選擇機制，在內部建立勞動力市場，促進內部人才的合理流動。在人才流動上，華為強調高中級幹部強制輪換，以培養和提高他們能擔當重任的綜合素質；對低級職員則提供自然流動，愛一行乾一行，在崗位上做實，成為某一方面的管理或技術專家。
成功基因六：企業文化
美國著名管理專家托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國43家優秀公司的成功因素，發現成功的背後總有各自的管理風格，而決定這些管理風格的恰恰是各自的企業文化。
任正非在《致新員工書》中寫道：
“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化黏合全體員工團結合作，走群體奮鬥的道路。有了這個平台，你的聰明才智方能很好地發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於合作，不能群體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。”華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。
任正非主導的華為特色的企業文化和任氏風格的管理思想，如“小勝在智，大勝在德”、“滿足客戶需求是華為存在的唯一理由”、“群體接班”、“靜水潛流的企業文化”、“棉襖就是現金流”等等，深刻地影響著中國企業界，已成為中國企業家的學習樣本。華為十分重視企業文化，任正非對此有著精闢的論述：
“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。”
然而在很多人的眼裡，華為的企業文化被稱為狼性企業文化，其中浸透著一股“狼性”。狼性精神使得華為常常以集體戰的發展，斗過了強大若干倍的對手，找到了生存之法。 華為的企業文化中另一個具有辨識度的東西是《華為公司基本法》。這個基本法的意義在於將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識，這是一個權力智慧化的過程。任正非表示：“避免陷入經驗主義，這是我們制定《華為公司基本法》的基本立場。”“成為世界級領先企業”被寫入《華為公司基本法》第一章第一條，它是華為的終極目標與最後理想。
作為一個具有改革精神的企業，華為也不斷地在企業文化上進行修補。與多數陷入困境中才決定要進行改革的企業所不同的是，華為總是選擇在公司風調雨順的時候開始改革，這也是因為任正非廣為人知的憂患意識。
“冬天總會過去，春天一定會來到。我們要趁著冬天，養精蓄銳，加強內部的改造，度過這個嚴冬。…十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。”“艱苦奮鬥必然帶來繁榮，繁榮以後不再艱苦奮鬥，必然丟失繁榮。”
成功基因七：研發策略
華為推崇創新。20多年來，在任正非的領導下，華為對技術創新孜孜追求。華為對創新也形成了自己的觀點：不創新是華為最大的風險。
2001年，聯想集團CEO楊元慶來華為參觀時，楊元慶表示聯想要加大研發投入，做高科技的聯想，任正非以一位長者的口吻對他說：“開發可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備。”
華為如今在國際上的地位，來源於其多年來在研發上的巨額投入。別人覺得搞技術是賠錢買賣的時候，任正非卻每年將華為收入的10%以上投入到研發中。華為始終相信客戶需求導向優先於技術導向。任正非認為正是在這樣一種創新精神和對技術的追求之下，使得華為成就了一系列的第一。
從一家早期以低價格競爭取勝的企業，幾年之間迅速轉變成技術型企業，所用時間之短，發展速度之快，讓人為之咋舌。
美國著名國際投資銀行家和公司戰略家、現任花旗集團公司執行董事羅伯特·勞倫斯·庫恩博士表示，華為已經具備“世界級企業”的資質。他表示，雖然許多人曾經認為華為抄襲外國技術而批評它是“二流公司”，但現在，“華為已經成為世界革新領袖”，它的崛起“震驚了原來的大佬們——如北電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。
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