行為決策學

行為決策學是一門研究人在決策過程中的行為規律的科學，它的用途相當廣泛，不僅有助於個人行為做出理性的決策，更能在企業管理、政策制定等行為方面發揮積極顯著的作用。

基本介紹

• 中文名：行為決策學
• 提出者：丹尼爾.卡尼曼
• 套用學科：管理學
• 適用領域範圍：經濟學

簡介

行為決策學是一門研究人在決策過程中的行為規律的科學，目前在西方，這門學科正方興未艾。它的用途相當廣泛，不僅有助於個人做出理性的決策，更能在企業管理、政策制定等方面發揮積極顯著的作用。

它現今已受到越來越廣泛的關注和重視。近年在經濟學領域已產生了很大的影響和衝擊。2002年度諾貝爾經濟學獎授予了行為決策學的創始人----美國普林斯頓大學的心理學家丹尼爾.卡尼曼(Daniel Kahneman)教授。由此我們足以看出，在這個傳統經濟學統領的世界，以行為決策學為基礎的行為經濟學正憑藉著其獨特的洞察、科學的論斷，與實際生活更緊密的聯繫而為更多的人所認可並逐步有了持續的發展。卡尼曼教授和他的長期合作者前史丹福大學教授阿莫斯.特沃斯基（Amos Tversky）（於1996年病逝）是以色列的兩位心理學家，上世紀他們著重於研究人們在不同領域內的判斷和決策行為。通過大量的實驗和研究，他們發現人們在判斷和決策過程中有很多欠理性的行為，並由此逐漸形成一個研究行為決策的嶄新領域，他們的研究也成為行為經濟學的奠基石。後來行為決策學受到越來越多的心理學家、經濟學家的關注。

20多年前，現芝加哥大學商學院教授經濟學家理察.薩勒(Richard Thaler)在他還是一位經濟學學生的時候，看到了卡尼曼和特沃斯基教授的研究，當時他頓覺豁然開朗，用他自己的話來說就像一個在黑暗中摸索的人看到了光明。之後他將行為決策學積極地引入到經濟學和金融學的研究中，開創了行為經濟學和行為金融學這一行為決策學新的研究領域。這些新興領域在開創之初，曾經受到傳統經濟學和金融學的藐視和強烈抨擊，而如今，行為經濟學和行為金融學業已成為學術界、工商管理界，甚至政府經濟政策制定等方面一股強大的力量。它們用事實說話，剝去了理性人假設光鮮的外衣，揭示出許多傳統經濟學所沒有發現或無法解釋的現象。

研究範圍

「如何下決定」是企業管理、政策制定、戰爭、經濟、法律以至個人的生活起居中，都非常重要的課題。因此，決策學（Decision Science）是一門範圍很廣、也有很多深入研究的科學。在決策學裡，有不同的工具和方法，例如：機率的分析（probabilistic analysis）、最最佳化的算法（optimization algorithm）等等，其中一個分枝就是探討情緒和認知等心理因素，對下決定過程的影響。換句話說，下決定的過程不能夠被單純化成為一個純數學、純理性的過程，而必須把情緒和認知等等的心理因素包括在內。因為經濟學裡有很多決策的問題，例如：市場價格的制定、利潤的評估、資源的分配…等等；所以，以經濟問題作為背景的行為決策學，也就叫做「行為經濟學」（Behavioral Economics），換言之，行為決策學和行為經濟學，差不多是一而二、二而一的科學研究領域。

研究歷史

古典經濟學家以十八世紀的經濟學開山鼻祖亞當史密斯（Adam Smith）為例，都認為心理學和經濟學之間，有相當密切的關係。但到了二十世紀中期，經濟學家開始拋離了心理學，主要原因是經濟學家要把經濟學定位為所謂「科學」，傾向用嚴謹、準確的數學和模型，作為經濟學研究的基礎。但是，這個趨勢在1970年代開始被扭轉回來，一方面因為純理性的經濟模型受到許多實驗結果的挑戰，另一方面隨著認知科學的發展，心理學家可以用他們的模型來和純理性的模型比較。

卡尼曼教授在1979年發表一篇非常重要的論文，可以說是為行為經濟學奠基的論文，也因此在2002年得到經濟學的諾貝爾獎。他和他的合作夥伴阿莫斯特佛斯基（Amos Tversky）經過大量的實驗和研究，指出人們在判斷和決策過程里，有些是不能用純理性的模型來描述，有些甚至是不理性的。因此，行為經濟學的研究，就是要了解不是完全依賴純數學的分析和純理性的推論怎樣來作決定。更具體的來說，行為經濟學有三個主要的研究方向。第一個方向：許多人在許多情況下，做的決定是憑直覺和靈感，或者按照一些簡單似乎是合理的原則，而不是依據精細的模型和數學分析，這叫做啟發性的判斷（heuristics of judgement）；第二個方向：當人們面對一個決策問題時，用來呈現和表達這個問題的方式，以及許多似乎有關卻實在無關的因素、或者雜音，都會影響策略的決定，這叫做框格效應（framing effect）；第三方向：廣泛來說，如何解釋在市場上觀察到的許多違反數學演算和違反常理的結果。

框格效應

定義

「框格效應」這個方向。在心理學上，什麼是「框格效應」呢？從字面上的解釋就很清楚了，同樣一幅畫，用兩個不同的框架（frames），把這幅畫裱起來，那么在我們眼中，很可能有不同的反應和接受的程度。大家都看過心理學上常用的例子，在一個白色的正方形里，畫一個黑色的正方形；和在一個黑色的正方形里，畫一個白色的正方形，雖然正方形大小都是一樣的，但是在白色正方形里，黑色的正方形看起來比較大，在黑色正方形里，白色的正方形看起來比較小，這就是框架效應。

今天我想用些有趣的例子，來說明心理學的「框架效應」對決策行為的影響。這些例子可以分成幾類，也代表框架效應的研究里幾個重要的基本觀念。

實例

第一個基本觀念：同樣一個問題，如果用不同的方式表達出來，往往會導引到不同的決策和結果。

有一個賣印表機的店，印表機定價是3,000元，如果要送貨的話，要外加200元，許多顧客會覺得已經付了錢買印表機，還要付額外的運費，都寧願自己把印表機帶回家，省下200元。但是，一位聰明的店主用另外一個方式來定價，印表機的定價是3,200元，包括運費在內，如果顧客自己把印表機帶回家，可以扣200元，許多顧客會覺得反正送貨費用已經包含在印表機的3,200元里，也就懶得自己把印表機帶回家扣除那200元了。

病人對開刀都會有害怕加上不完全信任的心理；一位醫生跟病人說：「你的存活率是80%，如果你開刀的話，你的存活率會增加到90%。」醫生還可以有另一種說法，他說：「你開刀後，你的存活率是90%，如果你不開刀的話，存活率會下降到80%。」你覺得哪一個說法，會讓病人比較願意決定開刀呢？答案是第二個說法。因為心理上，一個人比較不願意降低他的存活率，而且下降有一種不可避免的感覺；第一個說法是說存活率會增加，心理上，那似乎沒有那么重要，也難免有「可以保證嗎？」的質疑。

莊子裡有一個故事，有一個人養了一群猴子，他每天餵栗子給猴子吃，當他告訴猴子們早上可以吃三粒、晚上可以吃四粒的時候，那就是「朝三暮四」，猴子們都很生氣；但是，當他跟猴子們說早上可以吃四粒、晚上可以吃三粒，那就是「朝四暮三」，猴子們都很快樂了。

中國歷史上有一位將軍領兵作戰，連打了幾場敗仗，他給皇帝上了一個奏摺說「屢戰屢敗」，他手下的一位幕僚說：「奏摺這樣寫，會給皇帝砍頭的，不如改寫成『屢敗屢戰』，才能讓皇帝知道你努力爭取勝利的決心。」按照歷史的記載，這位將軍是曾國藩，但也有一說是李鴻章。

拋錨

我們在前面講到心理學的框架效應，對決策行為有相當的影響。讓我再講另外一個重要的觀念，在這些例子裡，一個固定的參考點，往往對最後的決定有很大的影響，這叫做「拋錨（anchoring）」，錨（anchor）是用來固定一艘船的位置，拋錨就是為決策提出一個固定參考點，其實，這個固定的參考點，跟決策本身不見得是有關係的。

當你到菜市場買水果的時候，賣蘋果的老闆告訴你：「隔壁那一家要賣1斤100元，而且他們的蘋果，還沒有我的甜呢！」100元1斤，就是固定的參考點，老闆讓你還一個價錢，一般人還的價錢會比100元低，但是，不會差太遠。假如，用純理性的觀點來作決定，我們只要客觀的對蘋果的價格作一個決定，隔壁那一家是不是賣100元1斤，並沒有直接關係。

有一次，我和幾位同事到杭州開會，有一天我們三個人要雇一條小船游西湖，由我負責和船夫討價還價，他開價100元，我經過一番唇槍舌劍，正準備以80元成交的時候，同行的一位同事相當堅決地不肯接受，我把他拉到旁邊問他為什麼那么頑固、那么小氣。他說，昨天別的同事以80元成交，今天我們一定要比80元低，才能顯示我們殺價的本領，這也是拋錨（anchoring）的例子。

有一次，我在香港一家咖啡店喝咖啡，旁邊有一位老先生在桌上攤開紙筆墨，在那裡寫大字，我看得出他是一位賣字的書法家，我就問他可不可以替我寫一幅字，是我自己作的對聯，要送給朋友。他聽了後，馬上拿出許多剪報、獎狀給我看，證明他是有名氣、有成就的書法家，我問他寫一幅字要多少錢呢？他反問我，要不要落款，寫上他的名字？我說：「如果要落款是多少錢？」他說：「三千塊。」我說：「那么不落款呢？」他說：「那隨便就好了。」我選擇了不落款，我知道我不必付他三千塊那么多，但是，也不能夠付他三百塊那么少，這也是拋錨（anchoring）。

還有一次，我在北京去一個叫做潘家園的地方，那裡有許多攤販，銷售也許是真、多半是假的古董，我正巧看到攤販和一個老先生在討價還價，買賣一個蠻好看的花瓶，攤販要350元，老先生只肯出280元，兩個人講了半天，講得面紅耳赤，口沫橫飛，越來越激烈，攤販說老先生不識貨，老先生說攤販欺人太甚、要價太高，差點要動手打起來，最後沒有談攏，老先生悻悻而去。我一想350元不買，280元不賣，我就給攤販還了一個價320元，就成交了，事後我才了解，自己行為經濟學沒有學好，不知道被「拋錨」了。

心理賬戶

簡介

芝加哥大學行為科學教授薩勒（Richard. Thaler）提出的心理賬戶（Mental Accounting）的概念：個人和家庭在進行評估、追述經濟活動時有一系列認知上的反應，通俗點來說就是人的頭腦里有一種心理賬戶，人們把實際上客觀等價的支出或者收益在心理上卻劃分到不同的賬戶中。

心理賬戶影響決策

在你的心裡有一個娛樂賬戶，還有一個通信賬戶。星期一你購買了1000元的音樂會票，你的娛樂賬戶中少了1000元，換取了一張音樂會的票。而你買了1000元的電話卡，是從你的通信賬戶中扣除了1000元，而賬戶中多了1000元的電話卡。電話卡弄丟了，在你心理賬戶上這是通信賬戶上的損失，和娛樂賬戶沒有關係。你要決定是否去聽音樂會僅僅是娛樂賬戶上的1000元和音樂會的價值之間的平衡。但是如果你把那張1000元的票子弄丟了，這就是娛樂賬戶上的損失了，你要聽音樂會就必須再從娛樂賬戶中支出1000元，也就是說你為了聽這場音樂會，你要用娛樂賬戶中的兩個1000元錢去換，好像聽這場音樂會需要花費你2000元一樣。在這種情況下，你更可能放棄這場音樂會了。

心理賬戶分類很細，也很自由，在你的日常支出預算中，甚至連衣服和演出門票都被嚴格地放在兩個賬戶中，也就是買衣服的錢和買門票的錢要從不同的兩個口袋中掏出。人們總傾向於把相似的支出歸到同一個賬戶中，並且鎖定起來，不讓預算在各個賬戶間流動。因此就會產生丟了戲票就不看戲，丟了電話卡就不打電話，甚至丟了飯票就不吃飯的情況。但事實上，我們所有的經濟決策，消費決策也好，投資決策也罷，都不應該受到心理賬戶的影響。一個理性的人應該讓錢在不同的心理賬戶間流動，假如說你某個賬戶超支了，你應該從其他賬戶中挪一點錢過來，保證各個賬戶間大致的比例不變。

如果你想少幾分正常、多幾分理性，你應當避免人為地設定心理賬戶而把不同用途或不同來源的錢割裂開來。你應當讓財富在你的心理賬戶間相互流通。

對待不同收入設定不同心理賬戶的現象就更加普遍了。這主要體現在下列三種情形：一種情形是將各期的收入或者各種不同方式的收入分置在不同的賬戶中，不能相互填補；另一種情形是對待不同來源的收入有不同的消費傾向和風險偏好；第三種情形是用不同的態度對待不同數量的收入。

實例

視收入來源、收入時間分置不同賬戶

人們對於不同來源不同時間的收入分置不同的心理賬戶的現象是普遍存在的。計程車司機應該算是自由職業者，他們可以隨意安排每天的工作時間。但是他們的生意受天氣影響比較大：天晴的時候，大家願意在外面多走走或騎車或乘公車，計程車的生意就一般，經常到晚上很晚收工才能賺回足夠的錢。但是在雨天，計程車生意特別好，那就是“你有錢也坐不到”了，最好的情況下司機半天就能掙到500元。如果你是一名計程車司機，你是該在晴天多工作一點呢，還是在雨天多工作一點呢？學過經濟學的人應該知道，最有效率的做法就是在晴天生意不好的時候早點收工，在雨天則多工作幾個小時。因為在相同的工作時間裡，雨天要比晴天賺得更多。加州理工大學的考林.卡莫若（Colin Camerer）等教授研究發現，為了保證每個月能有一筆大致固定的收入，計程車司機往往會給自己訂一個日收入計畫，比如每天要掙到500元才能回家休息。因此晴天生意不好的時候，他們工作的時間過長，通常要做到很晚才能賺到計畫收入回家；而在雨天生意好的時候，他們又很快就掙到500元過早地回家去了。

其實計程車司機也知道，雨天多工作一個小時就可以讓晴天少工作兩個小時，可就是他們人為設定的心理賬戶使得今天的工資和明天的工資似乎不可以替代。從這個問題中我們可以引申出關於工作效率的這樣一個道理：人的工作狀態是有周期的，有時候興致好效率也高，就像計程車司機的雨天，工作一個小時就能出很多活；而有些時候狀態不佳，好比計程車司機的晴天，工作效率低。如果你的工作沒有嚴格的時間限制，或者你正在忙碌的項目離最後期限還有一段時間，你完全可以根據自己的狀態來調整工作時間，而不必要給自己訂一個日工作量。如果你的精神狀態好，那就趁著這股勁頭多乾一點；如果你感覺沒勁乏味，那就先休息會兒，回頭再來乾。雖然這樣看起來有些不夠有計畫性，但是你必須認識到，完全按照每日定量的計畫行事在效率上並不一定是最優的。

沉沒成本誤區

簡介

人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事情對自己有沒有好處，而且也看過去是不是已經在這件事情上面有過投入。我們把這些已經發生不可以收回的支出，如時間、金錢、精力等稱為沉沒成本（Sunk Cost）。

事例

為了獎勵員工一年的努力，臨近年末的時候，單位發給員工每人一張音樂會門票，位置在前排中間，價值800元。你本身對聽音樂會頗為喜愛，拿到票子十分高興。可是天公不作美，在開音樂會的那天突然來了一場暴風雪，這場突如其來的風雪導致路面積雪情況嚴重，所有公共運輸工具都暫停使用，但是音樂會照常進行。你如果要去，只能冒著寒風徒步行走半個小時去音樂廳。請問你會不會去聽這場音樂會？請圈出你的選擇：

去 不去

再來看看下面這個問題：

同樣是一場你很感興趣的音樂會，同樣碰上了難得一遇的暴風雪導致交通癱瘓。如果這張票不是單位發的，而是你自己排隊花800元錢去買的，你又會不會冒著風雪步行半小時去聽音樂會呢？請圈出你的選擇：

去 不去

面對突如其來的暴風雪，很多人在第一種情況下都不願出門，音樂會門票就浪費算了，想想自己的損失也“不大”；但是在第二種情況下，人們就感覺非常捨不得，寧願冒著寒風和交通不便，也要堅持去聽音樂會，因為那票子畢竟是自己辛辛苦苦排隊又花錢買來的。關於這個問題，我想你馬上可以發現這裡面是心理賬戶在作怪。單位發下來的票是“意外的收穫”，不需要自己掏腰包，這樣浪費了也不會太心疼，沒有必要冒著風雪和生病的風險去聽音樂會了。可是自己辛辛苦苦排隊花錢去買的票，是付出了一筆不小的“成本”，所以大多數人不願意放棄，覺得放棄就是浪費了。心理賬戶已經解釋了為什麼人們在自己買票和單位發票兩種情況下會做出不同的決策。我們這一章要分析的是，為什麼大家花了錢買票以後，就有更大的動力去聽音樂會。

這種現象在行為決策理論中被稱為沉沒成本誤區（Sunk Cost Fallacy）

沉沒成本如何影響決策

從理性的角度來說，沉沒成本是不應該影響我們決策的。當我們決定是否去聽音樂會時，應該站在現在的角度，判斷去聽音樂會給自己帶來的效用是否足以彌補從現在開始去聽音樂會所需付出的成本，比方說忍受的狂風暴雨還可能著涼感冒等等。如果你覺得聽音樂會給你帶來的精神享受要超過忍受暴風雪的痛苦和可能生病的危險，那么不管音樂會的票子從何而來，你都應該冒著風雪去聽音樂會；反之，如果你覺得去聽音樂會是得不償失，那么你就應該決定不去，這也和音樂會票子的來源沒有關係。一個完全理性的決策者在做成本收益分析的時候是不應該把沉沒成本算在內的，因為過去的不能挽回，既然不能挽回，就不能對現在產生影響，就應該讓它過去，在決策時應將其忽略。就音樂會這個例子而言，不管是去還是不去，錢都已經花了，800元它是個確定的常數，不應該影響我們其後的決策。我們僅僅需要考慮聽音樂會這件事情本身所帶來的收益和從現在起去聽音樂會所要花費的成本，如時間，精力等哪個更大。

陷入沉沒成本誤區的原因

如同吸菸有害健康但許多人仍舊迷戀香菸一樣，人們往往沉溺於沉沒成本謬誤中不能自拔。沉沒成本謬誤的害處小到令你受它誤導，得不償失，中到影響企業經營使企業業績受損，大到引發巨大的災難，造成生命財產的重大損失。

正常的傻瓜曾擔任一家公司的銷售經理。當時，公司的業務蓬勃發展，這當然離不開正常的傻瓜領導下的出色的銷售隊伍。隨著業務範圍越來越擴大，他漸漸的覺得一個人難以擔當負責銷售的重任，於是他打算找一個人來做銷售副經理來幫他分擔重任。考慮到手下的銷售員水平都相差無幾，如果從內部提拔唯恐引起其餘人的不滿，正常的傻瓜想通過外部招聘尋找合適的人選。他心目中的人選應該既有實踐經驗又具備管理能力，最好擁有同行業的銷售工作經歷。幾經周折以後，正常的傻瓜並沒有找到一個完全符合他心意的候選人，只有小楞子勉強符合要求。美中不足的是小楞子沒有做過銷售員。考慮再三以後，正常的傻瓜還是決定僱傭小張擔任銷售部副經理，並由他來負責銷售人員的激勵問題。沒想到，小楞子上任不久，正常的傻瓜就得到了來自其他銷售員的不良的反應。他們說小楞子不懂銷售工作，不體察銷售員的情況，不能擔任這個副經理的工作。其實正常的傻瓜本人也發現了小楞子工作中的種種問題，主要也是由於他不了解銷售員工作性質和特徵引起的。此時，正常的傻瓜陷入了困境，好不容易招來的人，難道就這樣放棄嗎？更何況小楞子是自己親自招來的，如果解僱了小楞子，那不就等於公開承認自己犯了一個錯誤嗎？算了，還是讓他繼續留在副經理的位子上面再看看吧。

正常的傻瓜顯然是陷入了沉沒成本的誤區，由於不願意讓之前的精力白費，也承認自己犯的錯誤而讓一個不合適的員工繼續在企業中擔任要職。其實，人們之所以會陷入沉沒成本誤區中難以自拔的一個很重要的原因就是正常人不願意認輸，不願意承認自己犯錯誤。就像正常的傻瓜一樣，他心想，如果現在撤了小楞子的職，豈不是自己打自己的耳光嗎？

造成人們陷入沉沒成本誤區的第二個原因是人們會把同樣的東西根據不同的結果打上不同的標籤。同樣是500萬的前期投入，如果項目做成了，我們就把這500萬說成是投資；萬一項目中止了，我們就會把這500萬說成是浪費。這種按照結果給投入打不同標籤的傾向使得人們很容易陷入沉沒成本誤區。在這裡，我再舉一個發生在正常的傻瓜身上的例子

幾年前的一天傍晚，正常的傻瓜在上海的人民廣場等捷運。一般來說，捷運都是相當準時的，每兩班之間也就間隔幾分鐘。可是那一次，正常的傻瓜在捷運站台上等了很久，捷運一直沒有來。站台上的人越來越多，大家都焦急的盼望著捷運快點來到。時間一分一秒的過去，可是這捷運卻一直沒有影子，甚至連對面站台反方向開的捷運也一直沒有來過。大概在正常的傻瓜等了半個小時的時候，他看到他的一個朋友阿呆出現在站台上。阿呆對眼前這么多人等捷運的情況非常驚訝，看到正常的傻瓜就問他到底出了什麼事情。於是，正常的傻瓜就把他所知道的情況告訴阿呆：起碼有半個小時兩邊都沒有來過捷運。阿呆這次反應很快，一聽完正常的傻瓜的描述後就說，這樣的情況太不正常了，肯定是出了什麼事故了。正常的傻瓜心想，這還用你說嗎？誰都看得出來大概是出事情了。阿呆看了看錶以後對正常的傻瓜說，不如我們叫計程車走吧。於是他問正常的傻瓜要到哪裡去，看看他們兩個是否可以同路拼車前往。不巧的是，他們兩人要去的地方是相反的兩個方向，但估計路程差不多，叫車的話大概都是30元左右。當時，正常的傻瓜和阿呆的經濟狀況都不算太好，一般不捨得坐計程車，而且30元的車錢對他們來說也並不是無足輕重的小錢。阿呆猶豫了一下，又望了一眼越來越擁擠的等待的人群後決定叫計程車走了。而正常的傻瓜卻仍然留在捷運站裡面繼續等待著。他心想，已經等了快半個小時了，如果現在去叫車，那么之前的半個小時不是白等了嘛。這樣又浪費了半個小時的時間，又浪費了30元的車錢，實在是太不合算了。於是，等啊等啊，大概又過了10分鐘，捷運終於來了。這個時候站台上已經人潮洶湧，好在正常的傻瓜在上海呆的時間比較長了，得到了上海人擠公共汽車的本領的真傳，還是費勁的擠了上去。等到正常的傻瓜下捷運的時候，天已經完全暗了。在路上耽擱了那么長時間，他自然已經很累了，但是心裡卻還挺高興的，正常的傻瓜想雖然等了那么久，可這捷運終於還是被我等來了，起碼我沒有破費去坐計程車啊，從這點上講我可比阿呆合算了。

現在，讓我們來仔細的想一想正常的傻瓜那天的行為，看看他是多么的欠理性。正常的傻瓜的欠理性並非由於他沒有坐計程車，而是由於他不坐計程車的理由。在阿呆到來之前正常的傻瓜等待的半個小時在他決定是否要叫計程車時已經從他生命中流逝再也回不來，成為了不可挽回的歷史，那半個小時是沉沒成本。正常的傻瓜應該考慮的是捷運什麼時候能來，30元的計程車成本與等待的辛苦和時間的價值到底孰輕孰重。正常的傻瓜和阿呆擁有一樣的信息，他們都不知道捷運要多久才能來。而且正常的傻瓜的經濟狀況與阿呆是相似的，並且他們叫車的費用也差不多，都是30元。在這樣的情況下，阿呆叫了車，而正常的傻瓜卻受到自己先前已經等了多少時間的影響沒有叫車。在心裡，正常的傻瓜把同樣的半個小時打上了不同的標籤。如果等來的捷運，就認為之前等待的半個小時是投資；如果沒有等到捷運，就認為白白浪費了半個小時的時間。