《行動：如何高效駕馭意志力》作者為[德] 海克·布魯赫，[印度] 蘇曼德拉·戈沙爾，由朱靜，梁志芳翻譯，於2006年由商務印書館出版。
通常，管理無效可能是由如下原因引起的：巨大的工作負擔、緊張的財務預算、不合作的上司等等。但是，根據本書作者十年來對銀行業、軟體業、航空業以及諮詢業的調查，90%的管理者工作無效是因為工作方法的不當，只有1O%的管理者是通過目的明確的行動達到了預期的管理效果。 作者指出，效率高的管理者之所以能成功，不是因為他們擁有獨一無二的品質，也不是因為他們擅長管理，而是因為他們能把活力和集中的注意力有效地結合起來，從而駕馭個人的意志力。這種意志力是隱藏在活力和集中的注意力背後的力量，它比激勵措施向前邁進了決定性的一步。而正是這種意志力幫助管理者達到目標。 本書將告訴讀者： ◆如何界定、凸顯和保護個人目標 ◆如何處理負面的情感和壓力 ◆如何克服常見的障礙，如牴觸情緒和官僚主義等 ◆如何從簡單地激勵他人轉變為培養他人的意志力 ◆如何創造積極的、有目的的企業文化 本書突破常規的思維模式，探討了有效領導的必要條件，幫助企業高管和一線的管理者不再是簡單地做事情，而是把事情做成功。點擊連結進入英文版： A Bias for Action: How Effective Managers Harness Their Willpower, Achieve Results, and Stop Wasting Time
基本介紹
- 書名：行動：如何高效駕馭意志力
- 作者：（德）布魯赫，（印）戈沙爾
- 原版名稱：a bias for action
- 譯者：朱靜，梁志芳
- ISBN：9787100047913
- 類別：哈佛商學院經管圖書
- 頁數：244
- 定價：39
- 出版社：商務印書館
- 出版時間：2006年05月01日
- 裝幀：平裝
- 開本：16
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
是什麼讓管理真正有效?
答案簡單得讓人覺得不真實，就是意志力。那么請想想：上次你為公司創造真正的價值是什麼時候呢?你是不是曾經有機會作出改變，但卻得過且過或一碰壁就放棄了呢?你有沒有發現自己正在參加一個又一個例會，整天做著案頭工作呢?
本書回答了下列問題：如何才能從勞而無獲中脫身，成為高效人士?如何才能提高個人行動的能力，把時間和精力放在有價值的事情上?如何用有針對性的行動取代不利的經營理念?如何幫助員工也採取目的明確的行動?如何把正確的行動植入整個公司的價值觀中?
一些真實的故事和深八淺出的評析將告訴你：任何事情都不應該成為你實現目標的障礙。本書將幫助你發現意志力，找到屬於自己的行動。
答案簡單得讓人覺得不真實，就是意志力。那么請想想：上次你為公司創造真正的價值是什麼時候呢?你是不是曾經有機會作出改變，但卻得過且過或一碰壁就放棄了呢?你有沒有發現自己正在參加一個又一個例會，整天做著案頭工作呢?
本書回答了下列問題：如何才能從勞而無獲中脫身，成為高效人士?如何才能提高個人行動的能力，把時間和精力放在有價值的事情上?如何用有針對性的行動取代不利的經營理念?如何幫助員工也採取目的明確的行動?如何把正確的行動植入整個公司的價值觀中?
一些真實的故事和深八淺出的評析將告訴你：任何事情都不應該成為你實現目標的障礙。本書將幫助你發現意志力，找到屬於自己的行動。
作者簡介
海克·布魯赫是瑞士聖加倫大學從事領導力研究的教授。蘇曼德拉·戈沙爾是倫敦商學院戰略和國際管理領域的教授，與他人合著有《跨越邊界的管理》。
媒體推薦
書評
是什麼讓管理真正有效?
答案簡單得讓人覺得不真實，就是意志力。那么請想想：上次你為公司創造真正的價值是什麼時候呢?你是不是曾經有機會作出改變，但卻得過且過或一碰壁就放棄了呢?你有沒有發現自己正在參加一個又一個例會，整天做著案頭工作呢?
讓我們面對現實：只有10%的管理者採取了措施去達到重要的目標，而其他的人因為不能駕馭意志力，所以無法把事情做好，更談不上去實現重要的目標。
本書回答了下列問題：如何才能從勞而無獲中脫身，成為高效人士?如何才能提高個人行動的能力，把時間和精力放在有價值的事情上?如何用有針對性的行動取代不利的經營理念?如何幫助員工也採取目的明確的行動?如何把正確的行動植入整個公司的價值觀中?
一些真實的故事和深八淺出的評析將告訴你：任何事情都不應該成為你實現目標的障礙。本書將幫助你發現意志力，找到屬於自己的行動。
是什麼讓管理真正有效?
答案簡單得讓人覺得不真實，就是意志力。那么請想想：上次你為公司創造真正的價值是什麼時候呢?你是不是曾經有機會作出改變，但卻得過且過或一碰壁就放棄了呢?你有沒有發現自己正在參加一個又一個例會，整天做著案頭工作呢?
讓我們面對現實：只有10%的管理者採取了措施去達到重要的目標，而其他的人因為不能駕馭意志力，所以無法把事情做好，更談不上去實現重要的目標。
本書回答了下列問題：如何才能從勞而無獲中脫身，成為高效人士?如何才能提高個人行動的能力，把時間和精力放在有價值的事情上?如何用有針對性的行動取代不利的經營理念?如何幫助員工也採取目的明確的行動?如何把正確的行動植入整個公司的價值觀中?
一些真實的故事和深八淺出的評析將告訴你：任何事情都不應該成為你實現目標的障礙。本書將幫助你發現意志力，找到屬於自己的行動。
圖書目錄
前言
第一部分 激發意志力以實現目標
第一章 管理是採取行動與實現目標的藝術
第二章 區分目的明確的行動與積極的非行動
第三章 集結活力並培養集中的注意力
第四章 從動機向意志力的跨越
第五章 跨越魯比肯河
第六章 跨越非行動的三個陷阱
第二部分 打造行動者的企業
第七章 培養目的型管理者——企業組織之責任
第八章 釋放企業集體行動的活力
第九章 給員工行動的自由——領導人的使命
附錄 我們是如何研究意志力的
注釋
作者簡介
第一部分 激發意志力以實現目標
第一章 管理是採取行動與實現目標的藝術
第二章 區分目的明確的行動與積極的非行動
第三章 集結活力並培養集中的注意力
第四章 從動機向意志力的跨越
第五章 跨越魯比肯河
第六章 跨越非行動的三個陷阱
第二部分 打造行動者的企業
第七章 培養目的型管理者——企業組織之責任
第八章 釋放企業集體行動的活力
第九章 給員工行動的自由——領導人的使命
附錄 我們是如何研究意志力的
注釋
作者簡介
文摘
書摘
勞拉·麥考密克的故事
勞拉·麥考密克(Laura McCormick)正在扮演她職業生涯中最有挑戰性
的一個角色。。德國科隆公司(IBG)是一個資產達70億美元的大型集團公司
，收購了勞拉供職的公司——德爾塔科技集團(Delta Technologies)，一家
通訊設備供應商。德國科隆公司任命33歲的勞拉擔任當時非常受重視的質量
項目的兩位講師之一。在這個公司裡面還有誰能比勞拉更勝任這個工作呢?
勞拉精力旺盛、富有激情又能說會道，在德爾塔科技集團工作的那七年裡一
直升職很快。她的上司兼督導蒂姆·德莫特(Tim Dermott)對她格外賞識。
作為公司的工程部副總經理，他推薦勞拉擔任這一要職。
然而，德莫特其實也有他的私心。他與公司的業務副總經理艾倫·薩托
拉(Alan Sartora)一直意見不合。薩托拉最近被任命為科隆公司質量項目的
總負責人，他們之間的不合也暴露了公司工程部與業務部之間的長期分歧。
他們兩人的管理風格完全不同：薩托拉認為德莫特“對員工太軟弱、要求太
低”，對公司成本方面的壓力不夠敏感。薩托拉欣賞像薩姆·巴特勒(Sam
Butler)一樣雷厲風行的處事風格。巴特勒原是基層工廠的一個經理，最近
薩托拉任命他為科隆公司質量項目的另一講師。
目前薩托拉是科隆公司質量項目的總負責人，他顯然也正努力爭取公司
執行長的職位。德莫特獲得科隆公司質量項目的管理職位後，也急需這
樣一個屬下：既能完成項目的工作，又不會影響自己與薩托拉的關係。麥考
密克正是合適的人選。
然而，上任不久，麥考密克就不得不開始拖延工作了。由於以前曾與薩
姆·巴特勒有過爭論，麥考密克認為他完全不適合做講師，因而總儘量避免
與他接觸。除了那為期三周、讓人泄氣的培訓外，他們的第一次教學計畫進
展得相當順利：麥考密克喜歡那些教學材料，而且參與者都非常積極，提出
了很多有利於公司發展的建設性意見。
不久後，麥考密克很快發現，雖然這個項目鼓舞了眾多員工，但高級經
理對那些尋求革新的員工提出的改進意見通常不是置之不理就是嗤之以鼻。
甚至一項在麥考密克看來可以迅速、直接改進科隆公司質量項目的計畫都被
擱置了。儘管麥考密克一直在不斷地推動該計畫，可四個多月來計畫都毫無
進展。她說：“當我們想成功解決問題時，公司行政方面的障礙已經消磨了
我們所有的熱情，我們絲毫也不想慶祝什麼了。”發生一系列類似的事件之
後，麥考密克不得不懷疑公司的高級經理們包括薩托拉是否真的願意革新。
當麥考密克正處在對公司高層的這種懷疑中時，德莫特和麥考密克長期
的盟友——公司董事長戴夫·克羅夫特(Dave Croft)退休了。公司宣布由薩
托拉繼任，薩托拉進一步鞏固了他的權力。他將工程部一分為二，只讓德莫
特負責很少的工作，事實上德莫特是被降職了。
此後，麥考密克又堅持奮戰了三個月，不停地實施一個又一個的計畫、
參加會議、解決突發問題，每天花數小時回覆郵件並接聽數個電話。她感到
自己一直在不停地忙碌，為了科隆公司質量項目每天都加班，可是這個計畫
仍沒有大的起色。更糟糕的是，公司相繼三次解聘員工，而且一次比一次嚴
重。員工的士氣不斷降低，公司也首次面臨季度虧損。“我在向員工們撒謊
，給他們錯誤的希望，還總提高他們的期望值，”麥考密克說道，“事實上
公司正朝著相反的方向運營。”
當麥考密克決定放棄教職時，薩托拉這樣挽留她：“員工們都很喜歡你
。他們都信任你，你很棒。我不想失去你。”但她已經清楚地認識到了自己
的處境：德莫特無權了，克羅夫特退休了，公司的整個高層都沒什麼責任心
。麥考密克修改了自己的簡歷，一個月後她辭職了。
麥考密克既有能力又極具潛能潛質。為什麼像她這樣的管理者在處理如
此重要的項目時會失敗呢?是什麼導致她未能完成科隆公司質量項目呢?P4-6
勞拉·麥考密克的故事
勞拉·麥考密克(Laura McCormick)正在扮演她職業生涯中最有挑戰性
的一個角色。。德國科隆公司(IBG)是一個資產達70億美元的大型集團公司
，收購了勞拉供職的公司——德爾塔科技集團(Delta Technologies)，一家
通訊設備供應商。德國科隆公司任命33歲的勞拉擔任當時非常受重視的質量
項目的兩位講師之一。在這個公司裡面還有誰能比勞拉更勝任這個工作呢?
勞拉精力旺盛、富有激情又能說會道，在德爾塔科技集團工作的那七年裡一
直升職很快。她的上司兼督導蒂姆·德莫特(Tim Dermott)對她格外賞識。
作為公司的工程部副總經理，他推薦勞拉擔任這一要職。
然而，德莫特其實也有他的私心。他與公司的業務副總經理艾倫·薩托
拉(Alan Sartora)一直意見不合。薩托拉最近被任命為科隆公司質量項目的
總負責人，他們之間的不合也暴露了公司工程部與業務部之間的長期分歧。
他們兩人的管理風格完全不同：薩托拉認為德莫特“對員工太軟弱、要求太
低”，對公司成本方面的壓力不夠敏感。薩托拉欣賞像薩姆·巴特勒(Sam
Butler)一樣雷厲風行的處事風格。巴特勒原是基層工廠的一個經理，最近
薩托拉任命他為科隆公司質量項目的另一講師。
目前薩托拉是科隆公司質量項目的總負責人，他顯然也正努力爭取公司
執行長的職位。德莫特獲得科隆公司質量項目的管理職位後，也急需這
樣一個屬下：既能完成項目的工作，又不會影響自己與薩托拉的關係。麥考
密克正是合適的人選。
然而，上任不久，麥考密克就不得不開始拖延工作了。由於以前曾與薩
姆·巴特勒有過爭論，麥考密克認為他完全不適合做講師，因而總儘量避免
與他接觸。除了那為期三周、讓人泄氣的培訓外，他們的第一次教學計畫進
展得相當順利：麥考密克喜歡那些教學材料，而且參與者都非常積極，提出
了很多有利於公司發展的建設性意見。
不久後，麥考密克很快發現，雖然這個項目鼓舞了眾多員工，但高級經
理對那些尋求革新的員工提出的改進意見通常不是置之不理就是嗤之以鼻。
甚至一項在麥考密克看來可以迅速、直接改進科隆公司質量項目的計畫都被
擱置了。儘管麥考密克一直在不斷地推動該計畫，可四個多月來計畫都毫無
進展。她說：“當我們想成功解決問題時，公司行政方面的障礙已經消磨了
我們所有的熱情，我們絲毫也不想慶祝什麼了。”發生一系列類似的事件之
後，麥考密克不得不懷疑公司的高級經理們包括薩托拉是否真的願意革新。
當麥考密克正處在對公司高層的這種懷疑中時，德莫特和麥考密克長期
的盟友——公司董事長戴夫·克羅夫特(Dave Croft)退休了。公司宣布由薩
托拉繼任，薩托拉進一步鞏固了他的權力。他將工程部一分為二，只讓德莫
特負責很少的工作，事實上德莫特是被降職了。
此後，麥考密克又堅持奮戰了三個月，不停地實施一個又一個的計畫、
參加會議、解決突發問題，每天花數小時回覆郵件並接聽數個電話。她感到
自己一直在不停地忙碌，為了科隆公司質量項目每天都加班，可是這個計畫
仍沒有大的起色。更糟糕的是，公司相繼三次解聘員工，而且一次比一次嚴
重。員工的士氣不斷降低，公司也首次面臨季度虧損。“我在向員工們撒謊
，給他們錯誤的希望，還總提高他們的期望值，”麥考密克說道，“事實上
公司正朝著相反的方向運營。”
當麥考密克決定放棄教職時，薩托拉這樣挽留她：“員工們都很喜歡你
。他們都信任你，你很棒。我不想失去你。”但她已經清楚地認識到了自己
的處境：德莫特無權了，克羅夫特退休了，公司的整個高層都沒什麼責任心
。麥考密克修改了自己的簡歷，一個月後她辭職了。
麥考密克既有能力又極具潛能潛質。為什麼像她這樣的管理者在處理如
此重要的項目時會失敗呢?是什麼導致她未能完成科隆公司質量項目呢?P4-6
