從價值、要素、體系三個方面， 深度解析華為人力資源管理的核心法則
本書上篇“價值管理”，圍繞價值創造、價值評價、價值分配這三個層面，剖析企業管理所要解決的三個核心問題：如何全力地創造價值；如何科學地評價價值；如何合理地分配價值。
本書中篇“要素管理”，闡釋與價值創造最密切的三個要素“組織、幹部、人才”，以及華為管理中不可或缺的要素“文化”。作者結合華為的管理實踐，深度分析“組織、幹部、人才、文化”在價值創造、價值評價、價值分配中扮演什麼角色，以及它們背後的相互支撐作用。
本書下篇“體系管理”，重點介紹HRBP（業務夥伴）、HRCOE（領域專家）、HRSSC（人事共享服務中心）人力資源的三支柱如何在華為有效地發揮作用。
基本介紹
- 書名：華為奮鬥密碼
- 作者：楊愛國
- ISBN：9787111627111
- 頁數：364頁
- 定價：16開
- 出版社：機械工業出版社
- 出版時間：201906
- 開本：16開
目錄,作者簡介,
目錄
序言
上篇 價值管理
第一章 價值創造 ┊3
第一節 戰略與客戶價值 ┊6
一、沒有正確的假設，就沒有正確的方向6
二、基於思想假設的《華為基本法》11
三、戰略是基於客戶價值創造16
第二節 價值客戶的戰略解碼 ┊31
一、誰是你的價值客戶32
二、幫助客戶成功才能持續發展41
三、發展客戶能力重於拉近關係42
四、馬來西亞電信案例：客戶不是獵物46
第三節 關鍵任務與價值管理 ┊49
一、“瀑布式”與“噴泉式”的目標管理50
二、目標是為客戶創造價值54
三、用關鍵事件做驅動58
四、將規則轉化為業務行動63
五、全營一桿槍打下飛機64
第二章 價值評價 ┊69
第一節 價值評價的導向 ┊69
一、以責任結果為導向70
二、以商業價值為導向72
第二節 價值評價的標準 ┊73
一、多打糧食永遠沒有止境74
二、增加土地肥力77
第三節 價值評價的方法 ┊78
一、價值與績效79
二、述職與評價82
三、過程管理87
第四節 價值評價的誤區 ┊89
一、KPI指標庫89
二、360度評估91
三、員工滿意度92
第五節 華為案例：絕對考核 ┊94
第三章 價值分配 ┊96
第一節 分配的目的是導向衝鋒 ┊97
一、不讓雷鋒吃虧，向奮鬥者傾斜97
二、力出一孔，利出一孔99
三、勞動和資本的分配關係102
四、警惕高工資、高福利的威脅104
第二節 基於貢獻的價值分配形式 ┊106
一、薪酬與獎金107
二、機會與晉升113
三、虛擬股與TUP122
四、健康安全與退休計畫129
五、華為案例：獲取分享制132
第三節 非物質激勵 ┊134
第四節 負向激勵 ┊138
中篇 要素管理
第四章 熵增和耗散結構 ┊144
第五章 組織：精兵作戰 ┊167
第一節 矩陣式組織 ┊168
一、客戶與戰略決定組織171
二、大平台支撐精兵作戰172
三、擰麻花式的進化174
第二節 流程化組織 ┊175
第三節 項目型組織 ┊180
第四節 鐵三角組織 ┊185
第五節 賦能型組織 ┊188
一、忠誠通過賦能產生價值189
二、訓戰結合和循環賦能191
三、華為大學和戰略預備隊192
第六節 打破組織邊界 ┊196
第六章 幹部：燒不死的鳥 ┊198
第一節 開放、妥協、灰度 ┊198
一、傳承價值觀，知恩畏罪199
二、黑暗中發出微光，帶領隊伍走向勝利200
三、不斷改進端到端的業務流程201
四、團結一切可以團結的力量202
五、恰當把握開放、妥協、灰度205
第二節 將軍是打出來的 ┊206
一、選拔標準：幹部四力206
二、選拔程式：“三權分立”209
三、考核機制：行為評價210
四、幹部演化：主官主管212
第三節 燒不死的鳥是鳳凰 ┊214
一、猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡215
二、幹部循環流動216
三、幹部淘汰率10%218
四、監管是對幹部最大的愛護220
第四節 惰怠是最有害的腐敗 ┊221
一、惶者生存221
二、作風八條223
三、惰怠十八條225
第七章 人才：奮鬥者 ┊230
第一節 普通勞動者和奮鬥者 ┊231
第二節 蓬生麻中，不扶自直 ┊234
第三節 人力資本大於財務資本 ┊236
第四節 最佳時間、最佳角色、最佳貢獻 ┊237
第五節 不完美的英雄也是英雄 ┊239
第八章 文化：雲雨溝 ┊241
第一節 以客戶為中心 ┊243
一、戰略以客戶為中心244
二、產品和服務以客戶為中心246
三、組織和流程以客戶為中心247
四、文化以客戶為中心247
第二節 以奮鬥者為本 ┊249
一、勝則舉杯相慶，敗則拚死相救250
二、不讓雷鋒吃虧252
三、思想上艱苦奮鬥253
第三節 長期堅持艱苦奮鬥 ┊255
第四節 自我批判 ┊259
一、自我批判是一種糾偏機制259
二、自我批判是一種能力261
三、從思想批判走向組織批判261
下篇 體系管理
第九章 HRBP：業務夥伴 ┊272
第一節 業務轉身HRBP ┊273
第二節 HRBP角色定位 ┊275
第三節 HRBP角色履行 ┊278
第四節 HRBP賦能 ┊280
第十章 HRCOE：領域專家 ┊284
第一節 人力資源規劃 ┊286
第二節 人才供應與配置 ┊290
一、外部人才招聘290
二、內部人才調配293
三、組織規模控制296
四、新員工導入298
第三節 任職資格與能力管理 ┊301
一、任職資格的等級及標準303
二、任職資格的推行和套用310
三、任職資格的挑戰與變革315
第四節 績效管理 ┊316
一、從客戶價值到組織績效318
二、從組織績效到個人績效320
三、績效評估與校準323
四、績效面談與輔導326
第五節 薪酬與福利 ┊328
一、薪酬等級328
二、分灶吃飯329
三、調整機制331
第六節 培訓與人才發展 ┊331
一、兩大基因與收費模式333
二、培養制轉為選拔制335
三、最優秀的人才培養更優秀的人336
四、從士兵到將軍337
第十一章 HRSSC：共享中心 ┊340
一、HRSSC發展現狀340
二、HRSSC的角色與使命342
三、華為實踐344
後記 ┊346
作者簡介
楊愛國
網名咔嚓院長，藍血研究院（Blue Blood Lab）創始人，華為管理研究專家。曾任職於中國中鐵、中國電子科技集團、香港恆和創投及多家上市企業。
