《興衰30年：中國企業30年成敗模式》選取了8對入選福布斯/胡潤中國富豪榜的企業家（失敗企業家vs.成功企業家），進行了深入的對比研究，旨在回答一個重要而有趣的問題：同樣是在中國，同樣是處於轉軌經濟時期，為什麼有的企業家只能曇花一現，有的卻能夠持續成功？是什麼決定著他們的成敗？ 《興衰30年：中國企業30年成敗模式》研究結果對此給出了答案：從表面原因來看，中國企業家失敗源於激進式擴張和風險控制意識弱化，最終導致資金鍊斷裂或鋌而走險、觸犯法律。但是企業家失敗還有更深層次的原因，即：企業家過度自信及理性思維的欠缺、唯我獨尊的帝王情結，以及過度倚重潛規則尤其是政商關係。這也就意味著，大多數中國企業家的失敗並不在於戰略或戰術，追根溯源在於企業家自身的修為不足，缺乏企業長青所需的境界和胸懷。因此，企業家要想避免失敗，打造長青的企業，首先，也是最重要的，是自我修煉，提高自己的境界和胸懷。 《興衰30年：中國企業30年成敗模式》還總結出了兩個模型——企業家素質摩天輪和企業家成敗的冰山模型，澄清了關於企業和企業家的9個似是而非的流行觀點，並得出了一些有趣的發現，同時給出了企業家避免失敗的黃金法則。
基本介紹
- 書名：《興衰30年：中國企業30年成敗模式》
- 作者：葉康濤、冷元紅、何建湘
- ISBN：9787508651613
- 類別：經濟管理
- 頁數：316
- 定價：48
- 出版社：中信出版社
- 出版時間：2015-07-01
- 裝幀：平裝
- 開本：16
內容簡介,作者簡介,目錄,精彩書摘,前言,
內容簡介
《興衰30年：中國企業30年成敗模式》選取了8對入選福布斯/胡潤中國富豪榜的企業家（失敗企業家vs。成功企業家），進行了深入的對比研究，旨在回答一個重要而有趣的問題：同樣是在中國，同樣是處於轉軌經濟時期，為什麼有的企業家只能曇花一現，有的卻能夠持續成功？是什麼決定著他們的成敗？
《興衰30年：中國企業30年成敗模式》研究結果對此給出了答案：從表面原因來看，中國企業家失敗源於激進式擴張和風險控制意識弱化，最終導致資金鍊斷裂或鋌而走險、觸犯法律。但是企業家失敗還有更深層次的原因，即：企業家過度自信及理性思維的欠缺、唯我獨尊的帝王情結，以及過度倚重潛規則尤其是政商關係。這也就意味著，大多數中國企業家的失敗並不在於戰略或戰術，追根溯源在於企業家自身的修為不足，缺乏企業長青所需的境界和胸懷。因此，企業家要想避免失敗，打造長青的企業，首先，也是最重要的，是自我修煉，提高自己的境界和胸懷。
《興衰30年：中國企業30年成敗模式》還總結出了兩個模型——企業家素質摩天輪和企業家成敗的冰山模型，澄清了關於企業和企業家的9個似是而非的流行觀點，並得出了一些有趣的發現，同時給出了企業家避免失敗的黃金法則。
《興衰30年：中國企業30年成敗模式》研究結果對此給出了答案：從表面原因來看，中國企業家失敗源於激進式擴張和風險控制意識弱化，最終導致資金鍊斷裂或鋌而走險、觸犯法律。但是企業家失敗還有更深層次的原因，即：企業家過度自信及理性思維的欠缺、唯我獨尊的帝王情結，以及過度倚重潛規則尤其是政商關係。這也就意味著，大多數中國企業家的失敗並不在於戰略或戰術，追根溯源在於企業家自身的修為不足，缺乏企業長青所需的境界和胸懷。因此，企業家要想避免失敗，打造長青的企業，首先，也是最重要的，是自我修煉，提高自己的境界和胸懷。
《興衰30年：中國企業30年成敗模式》還總結出了兩個模型——企業家素質摩天輪和企業家成敗的冰山模型，澄清了關於企業和企業家的9個似是而非的流行觀點，並得出了一些有趣的發現，同時給出了企業家避免失敗的黃金法則。
作者簡介
葉康濤，中國人民大學商學院副教授，主要研究領域為公司治理、資本市場和管理會計。曾為多家企業做過諮詢、培訓和研究服務。
冷元紅，北京未名潮管理案例研究中心主任、研究員；師從著名經濟學家梁小民。曾任《北大商業評論》編輯部主任、北京大學管理案例研究中心研究員，深入調研多家企業。代表作：《戰略領導》、《現代管理學》、《管理標桿案例庫》等。
何建湘，北京未名潮管理顧問有限公司創始人。曾任《北大商業評論》市場總監、北京大學管理案例研究中心公共關係部副主任，為多家企業做過諮詢和研究服務。代表作：《企業文化建設實務》、《商業工具》、《創業實戰全案》等。
冷元紅，北京未名潮管理案例研究中心主任、研究員；師從著名經濟學家梁小民。曾任《北大商業評論》編輯部主任、北京大學管理案例研究中心研究員，深入調研多家企業。代表作：《戰略領導》、《現代管理學》、《管理標桿案例庫》等。
何建湘，北京未名潮管理顧問有限公司創始人。曾任《北大商業評論》市場總監、北京大學管理案例研究中心公共關係部副主任，為多家企業做過諮詢和研究服務。代表作：《企業文化建設實務》、《商業工具》、《創業實戰全案》等。
目錄
推薦序一 踩實了再往前走 柳傳志
推薦序二 失敗乃成功之母 梁小民
推薦序三 自我與自我超越 陳春花
推薦序二 失敗乃成功之母 梁小民
推薦序三 自我與自我超越 陳春花
第一章 冰山下的秘密
為了趨近真相：對比案例研究
似是而非的流行觀點
企業家失敗的冰山模型
東西方失敗的共性與差異
有趣的探究
避免失敗的黃金法則
第二章 兩類冒險家
不一樣的冒險故事
激進冒險家vs. 保守冒險家
跨越自信的邊界
理商與膽商的失衡
第三章 擴張的邏輯
失敗無關風險
底線擴張
統一的核心
該放手時就放手
第四章 帝王情結的魅影
“公私合一”的危險
帝王之心
破壞性高管團隊
頂禮膜拜的文化
媒體的哈哈鏡效應
當權力失去制約
第五章 潛規則的底線
中國式關係化生存
致命的關係依賴症
黃燈困境：走還是停？
政商五戒律
被短視的商業倫理
第六章 留一隻眼睛看自己
三類企業家
同一條河的陷阱
成功的悖論
向上思考
附錄1 研究背景、方法及過程
附錄2 企業家創業簡史
參考文獻
似是而非的流行觀點
企業家失敗的冰山模型
東西方失敗的共性與差異
有趣的探究
避免失敗的黃金法則
第二章 兩類冒險家
不一樣的冒險故事
激進冒險家vs. 保守冒險家
跨越自信的邊界
理商與膽商的失衡
第三章 擴張的邏輯
失敗無關風險
底線擴張
統一的核心
該放手時就放手
第四章 帝王情結的魅影
“公私合一”的危險
帝王之心
破壞性高管團隊
頂禮膜拜的文化
媒體的哈哈鏡效應
當權力失去制約
第五章 潛規則的底線
中國式關係化生存
致命的關係依賴症
黃燈困境：走還是停？
政商五戒律
被短視的商業倫理
第六章 留一隻眼睛看自己
三類企業家
同一條河的陷阱
成功的悖論
向上思考
附錄1 研究背景、方法及過程
附錄2 企業家創業簡史
參考文獻
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精彩書摘
在《創新與企業家精神》一書中，德魯克講述了自己的一次親身經歷，在他參加的一所大學的企業家精神討論會上，許多心理學家都談到了一個相同的研究結論：企業家往往具有“冒險傾向”的個性。但這個結論卻遭到了已有25年歷史的某全球航天企業的創始人的質疑：“我對各位的大作感到困惑。我了解許多成功的創新者和企業家，包括我自己，從來就沒有過‘企業家個性’，但是，我所知道的所有成功者都有一個共同點，而且只有這樣一個共同點：他們都不是‘冒險家’，他們都試圖找出所要冒的風險，然後儘量將它們降至最低點，否則就沒有人會成功了。就我個人而言，如果我是一個冒險家，我會做房地產或貿易，或者會如我母親所希望的那樣成為職業畫家。”
他的話引起了德魯克的共鳴。德魯克說，他所知道的許多成功的創新者和企業家，沒有一個有“冒險傾向”，事實上，他們是保守的。a德魯克和上述企業家的觀點似乎有違大眾對於企業家天生愛冒險的印象，卻與我們的研究不謀而合。先來看三組企業家的故事。
不一樣的冒險故事 宋如華vs。王文京
宋如華與王文京有著相似的創業背景，都是辭去公職下海。宋如華的雄心壯志一如其公司的名字—托普（“top”的音譯，意為巔峰），他為托普設立了成為中國的微軟和AT&T（美國電話電報公司）、做全球有影響力的IT增值服務商的遠景目標，號召托普人為建立強大的“托普經濟帝國”而奮鬥，也為自己樹立了成為下一個比爾·蓋茨的個人目標。他聲稱要藉助托普的發展“富民強國，共濟中國IT之大業”。低調的王文京雖然沒有像宋如華那樣有過多的豪言壯語，但也立下了把用友建成世界級軟體企業，讓中國軟體產業在世界崛起的宏願，並在企業文化中明確了用友的使命—“用信息技術推動商業和社會進步！”二人也都有很強的機會能力。無論是宋如華還是王文京，都率先抓住了20世紀90年代初國家財稅制度改革和信息化趨勢帶來的管理軟體大發展的機會，並由此掘得了第一桶金。兩人命運的分岔發生在第一桶金之後，他們選擇了迥然不同的發展路徑：宋如華選擇了不加節制的擴張之路，而王文京選擇了專注於信息化、穩步發展的路徑。
先看宋如華。10年的時間，從3個人、5000元、蹬著三輪車送貨的小公司到擁有150多家子公司、3家上市公司（托普軟體、炎黃線上、托普科技）、6000名員工、上百億元資產的全國明星企業，托普走過了一條超高速擴張的道路。物理學科班出身的宋如華以物理學的術語將托普的發展定義為“量子躍遷a式”發展，並深以為傲：“托普的發展速度實在太快了，每次統計人數時，總要在已有數字上上浮二三十、四五十，這種超前速度已成為托普的象徵。”“這種速度不得了。國外的惠普、松下初期發展的速度都比不上我們。照這樣的速度發展下去，托普經濟帝國的理想指日可待。”在局外人看來需要冒極大風險的一次次戰略決策，在宋如華和托普人的眼中是“非常正常的”，按照托普人的解釋，是因為托普不是一個循規蹈矩或者呆板消沉的企業，而是一個“非常道”，習慣於冒險一搏、實現跨越式擴張的企業。
最能體現宋如華冒險精神的，是托普於1997年以成都西部軟體園為肇始的全國性軟體園建設工程。彼時，托普還只是一個成立不過6年的小公司，而且正處於發展的低谷期。由於國家啟動統一的“金稅工程”，托普的主營業務財務計稅軟體陷入困境，大量應收賬款無法收回，設立的省級辦事處分崩離析，業務骨幹人員流失過半。然而就是在這種資金、技術、土地、人員等資源全無的情況下，宋如華開始了他的大冒險：
1999~2002年，托普以平均兩個月一個的速度，在全國數十個省市新建了27個軟體園，共占用土地1。2萬多畝。事實上，宋如華此時已放棄了他口中一再堅持的軟體主業，踏入了風險極高的商業地產領域，而且27個軟體園是在短短几年內拔地而起的，其建設規模和速度，恐怕連萬科這樣的地產大鱷也難以望其項背。然而，就在軟體園經營慘澹，並未帶來可持續的真金白銀的情況下，托普又在2000~2001年短短兩年時間裡先後涉足網際網路、媒體、手機、物流、金融、教育等多個行業。在這些項目大都投資無果的情況下，2002年，托普又宣布招聘5000名軟體工程師，如此氣魄連微軟這樣的世界級軟體巨頭恐怕也自嘆不如。
按照業內人士的估算，5000名軟體工程師加上27個軟體園的投入，至少需要100億元的銷售額才能勉強支撐，而根據托普年報，2001年，托普的主營業務收入僅有7億多元。相比宋如華的激進，王文京則顯得相當保守。1997年，當托普由軟體領域向商業地產進軍時，用友剛剛宣布從財務軟體拓展至ERP（企業資源計畫）等管理軟體領域，並將此稱為用友的“第一次跨越性發展”。相對於托普的量子躍遷，用友所謂的跨越性發展顯然屬於“循規蹈矩”之類，而此時用友已在財務軟體領域深耕9年。在這9年裡，王文京沒幹別的，只一味地把自己最熟悉的財務軟體向縱深拓展，歸納起來就是做了兩件事：產品研發升級和完善行銷、服務網路。接下來的6年，用友以信息化為核心，在鞏固財務、管理軟體的同時，逐級向電子政務、移動商務領域拓展。2007年，在發展20年後，用友才建成用友軟體園一期，此時距托普跑馬圈地建軟體園已過去了近10年。
短期來看，王文京的“保守”讓他失去了很多賺錢的機會，也沒有讓他像宋如華那樣迅速名噪全國，但用友長青至今，王文京也自2000年開始幾乎一直位列福布斯中國富豪榜a，而宋如華和托普卻如流星般隕落。
在《創新與企業家精神》一書中，德魯克講述了自己的一次親身經歷，在他參加的一所大學的企業家精神討論會上，許多心理學家都談到了一個相同的研究結論：企業家往往具有“冒險傾向”的個性。但這個結論卻遭到了已有25年歷史的某全球航天企業的創始人的質疑：“我對各位的大作感到困惑。我了解許多成功的創新者和企業家，包括我自己，從來就沒有過‘企業家個性’，但是，我所知道的所有成功者都有一個共同點，而且只有這樣一個共同點：他們都不是‘冒險家’，他們都試圖找出所要冒的風險，然後儘量將它們降至最低點，否則就沒有人會成功了。就我個人而言，如果我是一個冒險家，我會做房地產或貿易，或者會如我母親所希望的那樣成為職業畫家。”
他的話引起了德魯克的共鳴。德魯克說，他所知道的許多成功的創新者和企業家，沒有一個有“冒險傾向”，事實上，他們是保守的。a德魯克和上述企業家的觀點似乎有違大眾對於企業家天生愛冒險的印象，卻與我們的研究不謀而合。先來看三組企業家的故事。
……
他的話引起了德魯克的共鳴。德魯克說，他所知道的許多成功的創新者和企業家，沒有一個有“冒險傾向”，事實上，他們是保守的。a德魯克和上述企業家的觀點似乎有違大眾對於企業家天生愛冒險的印象，卻與我們的研究不謀而合。先來看三組企業家的故事。
不一樣的冒險故事 宋如華vs。王文京
宋如華與王文京有著相似的創業背景，都是辭去公職下海。宋如華的雄心壯志一如其公司的名字—托普（“top”的音譯，意為巔峰），他為托普設立了成為中國的微軟和AT&T（美國電話電報公司）、做全球有影響力的IT增值服務商的遠景目標，號召托普人為建立強大的“托普經濟帝國”而奮鬥，也為自己樹立了成為下一個比爾·蓋茨的個人目標。他聲稱要藉助托普的發展“富民強國，共濟中國IT之大業”。低調的王文京雖然沒有像宋如華那樣有過多的豪言壯語，但也立下了把用友建成世界級軟體企業，讓中國軟體產業在世界崛起的宏願，並在企業文化中明確了用友的使命—“用信息技術推動商業和社會進步！”二人也都有很強的機會能力。無論是宋如華還是王文京，都率先抓住了20世紀90年代初國家財稅制度改革和信息化趨勢帶來的管理軟體大發展的機會，並由此掘得了第一桶金。兩人命運的分岔發生在第一桶金之後，他們選擇了迥然不同的發展路徑：宋如華選擇了不加節制的擴張之路，而王文京選擇了專注於信息化、穩步發展的路徑。
先看宋如華。10年的時間，從3個人、5000元、蹬著三輪車送貨的小公司到擁有150多家子公司、3家上市公司（托普軟體、炎黃線上、托普科技）、6000名員工、上百億元資產的全國明星企業，托普走過了一條超高速擴張的道路。物理學科班出身的宋如華以物理學的術語將托普的發展定義為“量子躍遷a式”發展，並深以為傲：“托普的發展速度實在太快了，每次統計人數時，總要在已有數字上上浮二三十、四五十，這種超前速度已成為托普的象徵。”“這種速度不得了。國外的惠普、松下初期發展的速度都比不上我們。照這樣的速度發展下去，托普經濟帝國的理想指日可待。”在局外人看來需要冒極大風險的一次次戰略決策，在宋如華和托普人的眼中是“非常正常的”，按照托普人的解釋，是因為托普不是一個循規蹈矩或者呆板消沉的企業，而是一個“非常道”，習慣於冒險一搏、實現跨越式擴張的企業。
最能體現宋如華冒險精神的，是托普於1997年以成都西部軟體園為肇始的全國性軟體園建設工程。彼時，托普還只是一個成立不過6年的小公司，而且正處於發展的低谷期。由於國家啟動統一的“金稅工程”，托普的主營業務財務計稅軟體陷入困境，大量應收賬款無法收回，設立的省級辦事處分崩離析，業務骨幹人員流失過半。然而就是在這種資金、技術、土地、人員等資源全無的情況下，宋如華開始了他的大冒險：
1999~2002年，托普以平均兩個月一個的速度，在全國數十個省市新建了27個軟體園，共占用土地1。2萬多畝。事實上，宋如華此時已放棄了他口中一再堅持的軟體主業，踏入了風險極高的商業地產領域，而且27個軟體園是在短短几年內拔地而起的，其建設規模和速度，恐怕連萬科這樣的地產大鱷也難以望其項背。然而，就在軟體園經營慘澹，並未帶來可持續的真金白銀的情況下，托普又在2000~2001年短短兩年時間裡先後涉足網際網路、媒體、手機、物流、金融、教育等多個行業。在這些項目大都投資無果的情況下，2002年，托普又宣布招聘5000名軟體工程師，如此氣魄連微軟這樣的世界級軟體巨頭恐怕也自嘆不如。
按照業內人士的估算，5000名軟體工程師加上27個軟體園的投入，至少需要100億元的銷售額才能勉強支撐，而根據托普年報，2001年，托普的主營業務收入僅有7億多元。相比宋如華的激進，王文京則顯得相當保守。1997年，當托普由軟體領域向商業地產進軍時，用友剛剛宣布從財務軟體拓展至ERP（企業資源計畫）等管理軟體領域，並將此稱為用友的“第一次跨越性發展”。相對於托普的量子躍遷，用友所謂的跨越性發展顯然屬於“循規蹈矩”之類，而此時用友已在財務軟體領域深耕9年。在這9年裡，王文京沒幹別的，只一味地把自己最熟悉的財務軟體向縱深拓展，歸納起來就是做了兩件事：產品研發升級和完善行銷、服務網路。接下來的6年，用友以信息化為核心，在鞏固財務、管理軟體的同時，逐級向電子政務、移動商務領域拓展。2007年，在發展20年後，用友才建成用友軟體園一期，此時距托普跑馬圈地建軟體園已過去了近10年。
短期來看，王文京的“保守”讓他失去了很多賺錢的機會，也沒有讓他像宋如華那樣迅速名噪全國，但用友長青至今，王文京也自2000年開始幾乎一直位列福布斯中國富豪榜a，而宋如華和托普卻如流星般隕落。
在《創新與企業家精神》一書中，德魯克講述了自己的一次親身經歷，在他參加的一所大學的企業家精神討論會上，許多心理學家都談到了一個相同的研究結論：企業家往往具有“冒險傾向”的個性。但這個結論卻遭到了已有25年歷史的某全球航天企業的創始人的質疑：“我對各位的大作感到困惑。我了解許多成功的創新者和企業家，包括我自己，從來就沒有過‘企業家個性’，但是，我所知道的所有成功者都有一個共同點，而且只有這樣一個共同點：他們都不是‘冒險家’，他們都試圖找出所要冒的風險，然後儘量將它們降至最低點，否則就沒有人會成功了。就我個人而言，如果我是一個冒險家，我會做房地產或貿易，或者會如我母親所希望的那樣成為職業畫家。”
他的話引起了德魯克的共鳴。德魯克說，他所知道的許多成功的創新者和企業家，沒有一個有“冒險傾向”，事實上，他們是保守的。a德魯克和上述企業家的觀點似乎有違大眾對於企業家天生愛冒險的印象，卻與我們的研究不謀而合。先來看三組企業家的故事。
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前言
踩實了再往前走
讀了本書，再回頭看聯想的發展歷史，有很多感慨。本書的許多結論，與我的自身體會有許多相印證之處。
企業的興衰往往與領軍人的沉浮緊密聯繫在一起，這本書從企業家命運角度切入探討中國民營企業的興衰，我認為抓住了問題的主要矛盾。聯想成立於1984年，雖然是中國科學院以二十萬元投資辦的企業，但在當時是屬於計畫外的企業。辦企業的任何指標、編制我們都是沒有的，比如工資指標、生產指標、外匯指標、進出口指標等等，所以實質上等同於民營企業。當時的說法叫國有民營，因此屬於中國改革開放後最早的一批民營企業。有很多人問我，聯想能夠走到現在，靠的是什麼？我的答案是人，尤其是企業的領軍人。一個企業能做多大，最大的坎就是它的領軍人。典型的例子是賈伯斯，你看他把蘋果做得多好。惠普則是另一個典型。它曾經是多么輝煌，我們的很多管理理念都是跟它學的，但後來卻因為領軍人的調整走向了衰落，實在令人痛心。
說到領軍人物，聯想有諸多的經驗和教訓，僅舉一例：2005年聯想集團併購IBMPC後聘請的是國際CEO，雖然很努力，也很有能力，但在極其劇烈的競爭中，我們還是占了下風，特別是2008年金融危機的到來，聯想集團出現了巨虧，已到了懸崖邊上。我們採取了堅決的組織措施，由我回任董事長一職，由楊元慶擔任CEO。結果則是當年就扭虧，2009～2013年五年淨利潤平均增長率超過了80%。
回過頭來看，與聯想同時期創立的那批企業中，大部分都倒下了，只有一少部分存活下來。存活下來的企業共同特徵之一，是創始人都有遠大的理想、寬廣的胸懷，走正道、講誠信，抄“捷徑”、煽乎的少，我認為這就是境界。華為的任正非、海爾的張瑞敏、萬科的王石、萬向的魯冠球，都屬於有境界的人。有境界不是成功的充分條件，但卻是必要條件。
但同時還要警醒的是，企業領軍人雖然要有高遠的目標，要有當英雄的心，但也不能把長跑當成短跑。記得有一年北京馬拉松比賽，一個日本人得了第一名。他在電視上談自己體會的時候說，比賽前他先開車把42公里的路跑了一圈，然後每10公里作為一個標誌。他在跑第一個10公里的時候牢牢記住那一個標誌，向那兒跑去，然後再分配體力，向第二個跑去，不然42公里他也許就會迷失自己、迷失目標，在體力上難以分配。這件事給我的觸動挺大，做企業和跑馬拉松一樣，比的是耐心和耐力，你要“分階段、拐大彎”實現目標。也就是說，你得一步一個腳印踩實了，一個目標、一個目標地去實現，最後才能實現最終的目標。這是聯想非常重要的一個經驗。
我在辦企業的30年當中，見過相當多的企業倒下。這些企業的領軍人，包括這本書里的失敗企業家，很多都有雄心壯志，有遠大的理想、宏偉的目標，一心要把企業辦成大企業，但在這個過程中他們沒有抵抗住誘惑，不顧一切地拼盡全力往上攻，甚至採取非正道的方法，結果都摔下來了。
老實說，我是有英雄情結的人，從創辦聯想一開始，我就想做大事，想把聯想辦成一個基業長青、長久發展的大企業。但同時我們也時刻提醒自己在誘惑面前保持定力，審時度勢，清楚能夠做什麼不能做什麼，有所為有所不為。
比如，聯想為什麼走“貿工技”發展路徑？很多朋友當時希望我們不顧一切進入CPU和作業系統等核心技術研究。並不是我們對技術創新不感興趣，而是那時候確實沒有那個實力，生存還是第一要務。如果當時非要不顧一切搞這些核心技術，那聯想早就死了。但現在情況不同了，我們積累了足夠的市場經驗和資金，所以就可以進行全面的，包括行業關鍵性技術的創新。
再比如，1993年前後的房地產熱中，中關村的企業幾乎無一倖免，有了些錢就全都進入到房地產行業中。我們也開始琢磨要不要買一塊地，但是馬上冷靜下來，開會研究我們到底想乾什麼、我們的目標是什麼、我們缺什麼東西，最後決定只做電腦領域的事情，除此以外的堅決不做。這個決定太重要了，因為之後誘惑太多了。
當然，你也不能到達一個目標就停下來。企業領軍人要不斷提升自己的目標，善於吃著碗裡的，布置鍋里的。什麼意思呢？就是企業上行的時候，你把飯吃到嘴當前的事兒做穩了，就要研究形勢，抓緊新的布局，否則等到企業往下走、風險很大的時候再去做就來不及了。
2000年我們成立聯想控股，採取多元化經營模式，就是在做這樣的布局。2000年前後聯想業務正在大幅度地上行，但問題是高科技企業風險確實很大，技術日新月異，而且都是顛覆性的，一旦我們跟不上形勢就完了。這就需要通過進入新的領域來分散風險，通過在其他領域做紮實了來使我們的陣腳很穩定，也使我們能夠支持聯想集團的IT創新。與此同時，我們對如何進行非相關多元化以及要進入的各個領域進行了深入的分析。只有當具備了堅實的管理基礎，每個領域都有一個專業、有境界的領軍人物去開疆土拓，能夠將聯想一貫的文化和管理三要素——“搭班子、定戰略、帶隊伍”傳承下去，這時候我們才進入這個行業。
對於中國的企業家同行，我還想推薦的是本書所提到的，要善於反思學習，學習他人的經驗教訓，也從自己所做的事情中學習。我尤其強調後者。聯想有一個方法是“復盤”，就是把做過的事情重新再做、再想一遍：原來定的目的是什麼？我們做的時候通過了哪些預定的方法？實際做的時候環境發生了什麼改變？我們的理解和預定的是不是正確的？等等。最後再思考，如果重來一遍我會怎么做。大到戰略性的問題、小到一個具體會議的組織，都要重新思考一遍。聯想的管理三要素就是我們在不斷的“復盤”中形成的。
2015年，聯想過了而立之年，我也過了古稀之年。外界有人質疑，移動網際網路時代，聯想是不是老了？我卻認為，一個企業的領導人、一把手永遠是企業成敗的最關鍵因素。企業的領軍人要有不停地往上奔的要求和勁頭，有“咬定青山不放鬆”的堅韌不拔的意志，有很強的學習能力。聯想有這樣的領軍人物。我們最終的目標是把聯想做成一個百年老店，一個沒有家族的家族企業。
我的辦公室里有一幅書法，上書“弘毅”二字，語出《論語·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道遠。”我以此來激勵聯想現在和未來的領軍人，也希望中國出現更多有境界的、卓越的企業家帶領中國的企業基業長青，成為有影響力的世界級企業。
柳傳志
聯想控股股份有限公司董事長、執行委員會主席
聯想集團（Lenovo）創始人、名譽董事長
2015年1月12日
企業的興衰往往與領軍人的沉浮緊密聯繫在一起，這本書從企業家命運角度切入探討中國民營企業的興衰，我認為抓住了問題的主要矛盾。聯想成立於1984年，雖然是中國科學院以二十萬元投資辦的企業，但在當時是屬於計畫外的企業。辦企業的任何指標、編制我們都是沒有的，比如工資指標、生產指標、外匯指標、進出口指標等等，所以實質上等同於民營企業。當時的說法叫國有民營，因此屬於中國改革開放後最早的一批民營企業。有很多人問我，聯想能夠走到現在，靠的是什麼？我的答案是人，尤其是企業的領軍人。一個企業能做多大，最大的坎就是它的領軍人。典型的例子是賈伯斯，你看他把蘋果做得多好。惠普則是另一個典型。它曾經是多么輝煌，我們的很多管理理念都是跟它學的，但後來卻因為領軍人的調整走向了衰落，實在令人痛心。
說到領軍人物，聯想有諸多的經驗和教訓，僅舉一例：2005年聯想集團併購IBMPC後聘請的是國際CEO，雖然很努力，也很有能力，但在極其劇烈的競爭中，我們還是占了下風，特別是2008年金融危機的到來，聯想集團出現了巨虧，已到了懸崖邊上。我們採取了堅決的組織措施，由我回任董事長一職，由楊元慶擔任CEO。結果則是當年就扭虧，2009～2013年五年淨利潤平均增長率超過了80%。
回過頭來看，與聯想同時期創立的那批企業中，大部分都倒下了，只有一少部分存活下來。存活下來的企業共同特徵之一，是創始人都有遠大的理想、寬廣的胸懷，走正道、講誠信，抄“捷徑”、煽乎的少，我認為這就是境界。華為的任正非、海爾的張瑞敏、萬科的王石、萬向的魯冠球，都屬於有境界的人。有境界不是成功的充分條件，但卻是必要條件。
但同時還要警醒的是，企業領軍人雖然要有高遠的目標，要有當英雄的心，但也不能把長跑當成短跑。記得有一年北京馬拉松比賽，一個日本人得了第一名。他在電視上談自己體會的時候說，比賽前他先開車把42公里的路跑了一圈，然後每10公里作為一個標誌。他在跑第一個10公里的時候牢牢記住那一個標誌，向那兒跑去，然後再分配體力，向第二個跑去，不然42公里他也許就會迷失自己、迷失目標，在體力上難以分配。這件事給我的觸動挺大，做企業和跑馬拉松一樣，比的是耐心和耐力，你要“分階段、拐大彎”實現目標。也就是說，你得一步一個腳印踩實了，一個目標、一個目標地去實現，最後才能實現最終的目標。這是聯想非常重要的一個經驗。
我在辦企業的30年當中，見過相當多的企業倒下。這些企業的領軍人，包括這本書里的失敗企業家，很多都有雄心壯志，有遠大的理想、宏偉的目標，一心要把企業辦成大企業，但在這個過程中他們沒有抵抗住誘惑，不顧一切地拼盡全力往上攻，甚至採取非正道的方法，結果都摔下來了。
老實說，我是有英雄情結的人，從創辦聯想一開始，我就想做大事，想把聯想辦成一個基業長青、長久發展的大企業。但同時我們也時刻提醒自己在誘惑面前保持定力，審時度勢，清楚能夠做什麼不能做什麼，有所為有所不為。
比如，聯想為什麼走“貿工技”發展路徑？很多朋友當時希望我們不顧一切進入CPU和作業系統等核心技術研究。並不是我們對技術創新不感興趣，而是那時候確實沒有那個實力，生存還是第一要務。如果當時非要不顧一切搞這些核心技術，那聯想早就死了。但現在情況不同了，我們積累了足夠的市場經驗和資金，所以就可以進行全面的，包括行業關鍵性技術的創新。
再比如，1993年前後的房地產熱中，中關村的企業幾乎無一倖免，有了些錢就全都進入到房地產行業中。我們也開始琢磨要不要買一塊地，但是馬上冷靜下來，開會研究我們到底想乾什麼、我們的目標是什麼、我們缺什麼東西，最後決定只做電腦領域的事情，除此以外的堅決不做。這個決定太重要了，因為之後誘惑太多了。
當然，你也不能到達一個目標就停下來。企業領軍人要不斷提升自己的目標，善於吃著碗裡的，布置鍋里的。什麼意思呢？就是企業上行的時候，你把飯吃到嘴當前的事兒做穩了，就要研究形勢，抓緊新的布局，否則等到企業往下走、風險很大的時候再去做就來不及了。
2000年我們成立聯想控股，採取多元化經營模式，就是在做這樣的布局。2000年前後聯想業務正在大幅度地上行，但問題是高科技企業風險確實很大，技術日新月異，而且都是顛覆性的，一旦我們跟不上形勢就完了。這就需要通過進入新的領域來分散風險，通過在其他領域做紮實了來使我們的陣腳很穩定，也使我們能夠支持聯想集團的IT創新。與此同時，我們對如何進行非相關多元化以及要進入的各個領域進行了深入的分析。只有當具備了堅實的管理基礎，每個領域都有一個專業、有境界的領軍人物去開疆土拓，能夠將聯想一貫的文化和管理三要素——“搭班子、定戰略、帶隊伍”傳承下去，這時候我們才進入這個行業。
對於中國的企業家同行，我還想推薦的是本書所提到的，要善於反思學習，學習他人的經驗教訓，也從自己所做的事情中學習。我尤其強調後者。聯想有一個方法是“復盤”，就是把做過的事情重新再做、再想一遍：原來定的目的是什麼？我們做的時候通過了哪些預定的方法？實際做的時候環境發生了什麼改變？我們的理解和預定的是不是正確的？等等。最後再思考，如果重來一遍我會怎么做。大到戰略性的問題、小到一個具體會議的組織，都要重新思考一遍。聯想的管理三要素就是我們在不斷的“復盤”中形成的。
2015年，聯想過了而立之年，我也過了古稀之年。外界有人質疑，移動網際網路時代，聯想是不是老了？我卻認為，一個企業的領導人、一把手永遠是企業成敗的最關鍵因素。企業的領軍人要有不停地往上奔的要求和勁頭，有“咬定青山不放鬆”的堅韌不拔的意志，有很強的學習能力。聯想有這樣的領軍人物。我們最終的目標是把聯想做成一個百年老店，一個沒有家族的家族企業。
我的辦公室里有一幅書法，上書“弘毅”二字，語出《論語·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道遠。”我以此來激勵聯想現在和未來的領軍人，也希望中國出現更多有境界的、卓越的企業家帶領中國的企業基業長青，成為有影響力的世界級企業。
柳傳志
聯想控股股份有限公司董事長、執行委員會主席
聯想集團（Lenovo）創始人、名譽董事長
2015年1月12日
