《聯想做大華為做強》是由電子工業出版社於2018年3月出版的圖書，作者是陶勇。
基本介紹
- 書名：聯想做大華為做強
- 作者：陶勇
- ISBN：978-7-121-33408-5
- 定價：58.00元
- 出版社：電子工業出版社
- 出版時間：2018年3月
- 裝幀：精裝
- 出版時間：2016年09月
內容簡介,作者簡介,目錄,
內容簡介
中國民族IT產業旗幟聯想和中國民營企業發展典範華為，30年來對中國與世界IT、通信產業的發展都做出了令人矚目的貢獻，也先後上榜全球最具價值品牌100強名錄。聯想針對消費者市場，主營PC機和筆記本，成為全球第一大PC廠商。華為針對運營商市場，提供通信設備和解決方案，成為全球第二大通信設備供應商。在經濟全球化的大趨勢中，聯想、華為都順應時代潮流，走出國門，把中國製造與中國創造推向世界，一舉成為海內外知名的國際化企業。本書嘗試從管理實踐、行業競爭力、國際化能力、企業智慧型化程度、產業鏈效應、品牌建設、創新能力等幾個方面比較分析聯想和華為各自的優勢、特點與成就，為關心中國企業發展、產業進步的人們提供一些可資借鑑的參考。
作者簡介
陶勇，有著十多年媒體從業經歷，曾任《中國經濟時報》《網上俱樂部》《英才》《法制早報》《小康》雜誌記者、編輯，以及《民心》雜誌全國版主編、新華網頻道策劃總監、某行業網站執行總編等。在多年的新聞實戰經歷中，積累了豐富的從業經驗。
目前從事中關村歷史研究，擔任中關村歷史課題組研究員。在研讀大量有關聯想、華為創業史的過程中，與關注中國高科技企業發展的媒體人士經常交流心得。在媒體友人倡議下，決定撰寫本書，以便為關心中國企業發展、產業進步的人們提供一些可資借鑑的參考。
目錄
PK1 產業鏈效應
PC+戰略VS“雲管端”一體化
第一章基於聯想漢卡的產業鏈·002
1984 年11 月由中科院計算所獨資創辦的聯想，憑藉計算所
研發的漢卡起家，開發出聯想微機系列等高科技產品。在
“技工貿”戰略黃金十年創造了無數IT 神話，贏得了諸多
輝煌。從那時起，聯想成為中國IT 界的創新先驅、中國企
業界的一面大旗，被譽為“一種高度，從影響中國開始，
漸漸成長為真正具有世界影響力的國際品牌企業”。
一、聯想式漢卡從研發到產品·002
二、始於分銷的產業鏈·006
三、多元化戰略促成全國行銷渠道·012
四、跨國併購打造全球產業鏈·015
五、PC+戰略完善產業鏈·018
第二章基於交換機的產業鏈·023
2009 年，任正非在遊覽四川都江堰時，從李冰父子治水的
故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，
第一次明確提出：“將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業
鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為
生存之本。”
一、始於直銷的產業鏈·023
二、由直銷轉向分銷·024
三、扁平化和立體化結合·028
四、完成產業鏈戰略布局·029
五、“雲管端”一體化·031
PK2 管理實踐
辦公司就是辦人VS 以奮鬥者為本
第三章柳傳志的“管理三要素”·036
任何企業都離不開管理，而論及管理，必然包括幾大要素：
管理層——搭班子；制定企業發展規劃——定戰略；組織
運營團隊——帶隊伍。所不同的是，聯想總裁柳傳志把這
三個要素響亮地提出並概念化，於是，傳播廣遠。
一、搭班子——善於選用“街上的人”·036
二、定戰略——注重“勢”的選擇·039
三、帶隊伍——錘鍊能征善戰的團隊·041
四、統一意志——打造斯巴達方陣·047
五、企業文化——不懈努力才能獲得成功·050
第四章任正非的“企業管理哲學”·052
1993 年的某一天，任正非走在北京中關村的大街上，有同
行者問他：“你怎么評價方正公司？”任答：“有技術，無
管理。”那時候，方正公司的電子排版系統正在快速終結著
傳統的漢字印刷技術。“怎么評價聯想？”任答：“有管理，
無技術。”對方進而問道：“華為呢？”任脫口答道：“既無
技術，又無管理。”
一、“華為之道”——一種神秘的力量·053
二、長治久安——一切圍繞價值創造·057
三、實現價值——堅持以奮鬥者為本·064
四、幹部隊伍建設——“將軍是打出來的”·071
PK3 行業競爭力
獨一無二的併購VS 自主技術創新
第五章兼併、兼併、再兼併·076
柳傳志在出席中歐商學院2009級EMBA 畢業典禮上與學員
對話時表示：“在核心競爭力上我跟楊元慶不一樣，我也不
覺得核心競爭力是兼併。我覺得聯想核心競爭力是管理三
要素，是怎么樣建班子、定戰略、帶隊伍。”
一、中西合璧的本土管理層·076
二、出色的本土渠道控制能力·079
三、家喻戶曉的民族品牌形象·083
四、強大的政府公關能力·088
五、強勢的媒體公關能力·090
六、獨一無二的併購·093
第六章研發、研發、再研發·097
企業生存靠產品，持久發展靠研發。沒有市場就沒有研發，
沒有研發就沒有銷售。銷售管一時，研發管一世。
——《華為研發》作者
張利華
一、蘊涵豐富的核心價值觀·097
二、自主創新的過硬技術·106
三、獨特的企業文化·108
四、矩陣式組織結構·111
五、卓越的客戶回響·115
六、低成本研發能力·116
PK4 品牌建設
“蛇吞象”的打法VS“先易後難”模式
第七章人類失去聯想，世界將會怎樣·120
這句話更準確的表達應該是：“人類失去創新，世界將會
怎樣？”在我看來，人類的進化，社會的進步，科技的發
展，就是一個創新的過程。獨立行走是一次創新，工具的
出現是一次創新，從石器時代到鐵器時代到蒸汽時代到現
在的資訊時代，則是這次創新的延續。可以說，如果沒有
創新，就沒有人類的進步、社會的發展。
——一位不知名的網友
一、“聯想”因為“聯想漢卡”而得名·120
二、“聯想”品牌的創立·123
三、產品推廣初期·126
四、品牌全面推廣·130
五、全面行銷推廣·131
六、全面品牌推廣·132
七、“Lenovo”助力國際品牌推廣·134
八、國際化戰略成就全球品牌·136
第八章華為開啟全球品牌中國時代·139
2014 年美國Interbrand 發布了“2014 年全球企業品牌價值
排行榜”，華為位列第94，成為首次闖入百強的中國企業。
2015 年，全球領先的品牌諮詢公司BrandZ 發布2015 年度
“全球最具價值品牌百強榜”，華為公司首度入圍。華為成
為唯一同時進入兩大全球品牌榜的中國企業。
一、品牌就是一種承諾·140
二、品牌是打出來的·143
三、品牌具有投資收益比·145
四、“先祖國、再公司、最後產品”·147
五、滴灌模型提升品牌溢價·148
六、國際化戰略成就全球品牌·149
七、技術驅動乃品牌推廣發動機·153
PK5 國際化能力
合併+品牌VS 狼性拼搏
第九章從本土Legend 到全球化Lenovo·156
2003 年，為了適應國際化發展需要，聯想把集團原有的英
文商標“Legend”改為“Lenovo”。通過本土Legend 到全
球化Lenovo 的轉變，聯想在國際市場上的宣傳活動得以正
常進行，Lenovo 的國際知名度有了新的提高。
一、投資併購——敲開國際市場之門·156
二、人才管理——搭建國際化團隊架構·158
三、差異化戰略——開啟業務層國際化·161
四、贊助公益——借力奧運展示企業實力·165
五、整合行銷——從中國品牌到國際品牌的跨越·168
第十章農村包圍城市式擴張·174
2004 年2 月的一天，一陣突如其來的電話鈴聲，打破了華
為總部辦公室里的寧靜。當工作人員拿起話筒，聽到對方
自報家門是奧運會承辦方時，頗感意外。尤其在接下來的
通話中得悉他們要華為給即將召開的雅典奧運會提供全套
GSM 設備系統，並表示立即支付900 萬美元的訂金時，簡
直有點不相信自己的耳朵。
一、近水樓台——香港探路·176
二、穩紮穩打——開發中國家市場開拓·179
三、步步為營——次已開發國家地區全面拓展·187
四、勇攀高峰——已開發國家有所作為·192
PK6 企業智慧型化程度
商業智慧型推手VS 提供企業信息化解決方案
第十一章聯想智慧型化BI 提升企業競爭力·202
聯想建設財務管理系統，經歷了1984 年到1990 年的手工帳，1991
年到1999 年的財務核算電算化這樣一個過程。之後又經歷了會計
電算化——內部管理電算化歷程。從2000 年至今，開啟了財務管
理信息化。聯想以財務電算化為切入點，到ERP 系統成功上線，
又拓展到CRM（客戶關係管理）和SCM（供應鏈管理），取得了
巨大的經濟效益。
一、功能電子化——自行開發財務電算化·203
二、業務自動化——打造關鍵業務能力·206
三、戰略集成化——全面向Internet 轉型·208
四、企業集成化——全面推進辦公自助和決策支持建設·215
五、企業擴展協同化——供應鏈一體集成·218
第十二章華為構建亞太地區最大企業網路·222
華為在信息化建設中很少走彎路。華為全球市場的巨大成
功源自對技術的強烈關注和產品研發的大規模投入。華為
研發體系的建立與最佳化，研發能力的提升與信息化建設，
也是息息相關的。華為信息化建設中更值得一提的就是
OA、DDN、IPD、ERP、PDM 等建設。
一、零散化建設階段·223
二、變革規划進軍國際市場·225
三、全面提升實施全球化戰略·232
四、面向未來的IT 2.0 時代·235
PK7 創新能力
技工貿VS 貿工技
第十三章聯想“技工貿”與“貿工技”之輪迴·242
聯想有中科院計算所的支撐，可無償轉化所內成果，具有
產學研相結合的獨特優勢。聯想實施“技工貿”發展戰略，
通過推出漢卡、開發聯想微機，形成早期的兩個拳頭產品，
創造了可觀的經濟效益。1987—1995 年之間，聯想的科技
創新成果十分顯著。
一、計算所獨資創辦聯想·242
二、“技工貿”戰略黃金十年·249
三、“後技工貿”——“貿工技”路線十年·268
四、回歸“技工貿”道路十年·272
第十四章華為“貿工技”到“技工貿”之崛起·277
“我想我們都應該向一家企業學習，那就是華為。他們一方
面積極通過網際網路改造業務模式，另一方面堅持倡導‘掃
地僧’的精神，專注於打造自己的核心競爭力。這樣的傳
統企業不但不會被顛覆，反而會更加強大。”2014 年8 月
23 日，在亞布力論壇上，聯想集團董事局主席兼CEO 楊
元慶演講時如是說。
一、“二道販子”——代理交換機起家·277
二、“貿工技”轉型“技工貿”·281
三、“技工貿”戰略創造無數ICT 輝煌·291
四、國際市場嶄露頭角·300
總結篇
爬“南坡”VS 爬“北坡”
第十五章高科技時代的新“龜兔賽跑”·308
柳傳志說他最佩服和欣賞的是任正非。“聯想是根據市場做
事，十步一紮營地做市場。但華為不是跟著市場做事，而
是引領市場，拚命做事。有困難不停地調整做法，建立自
己的品牌。”
一、爬“北坡”與爬“南坡”之別·308
二、“技工貿”與“貿工技”之別·311
三、只有“技工貿”才能救中國·329
四、雲計算時代鹿死誰手·330
五、關於聯想控股·332
六、聯想華為大事表·351
再版後記·363
聯想集團公司和聯想控股公司的演變（1984-2016）·368
