耶林論斷

耶林論斷：正義女神一手持有衡量權利的天平，另一隻手握有為主張權利而準備的寶劍。無天平的寶劍是赤裸裸的暴力，無寶劍的天平則意味著法的軟弱可欺，天平與寶劍相互依存。

提出者：17世紀德國著名法學家魯道夫·馬·耶林。

點評：或高或低，標準失準；時寬時嚴，秩序無序。

管理啟示

強制與公平

在企業管理實踐中，管理人員往往面臨組織內部的公平與制度維護的問題。當組織成員違反公司的規章制度時，究竟是嚴格按照組織的規章來處理?還是將手中的“天平”歪斜呢?這是一個兩難的選擇。嚴格按照組織規章辦事，可以維護公司管理的權威，可是卻會使員工產生逆反心理，影響士氣；而如果將手中的“天平”傾斜，雖然可以使組織成員特別是失職成員心裡好受，卻不利於維護組織管理制度的權威，使組織內部沒有統一的規範，不利於組織的長遠發展。這正像17世紀德國著名法學家魯道夫·馬·耶林提出的：“正義之神一隻手拿著天平，用它衡量法；另一隻手拿著劍，用它維護法。劍如果不帶著天平，就是赤裸裸的暴力；天平如果不帶著劍，就意味著軟弱無力。”這句話是法律界的常用語言，其含義主要是指：如果不能按照統一的標準來執行法律，那么法律的權威也就不復存在了。後來就把這句話稱為“耶林論斷”。而借用在管理理論與實踐中，其含義主要是：在推行公司的規章制度時，要在一定的期限內，使制度的執行具有基本一致的口徑，不能時緊時松。只有這樣，才能保證制度這部公司“法律”的公平，才有利於維護公司制度的尊嚴。

耶林論斷啟發企業管理人員：制度的執行要保持一致的標準。這種一致主要體現在以下的兩個角度：首先，對同樣的事情，不同的時間段要採用基本相同的標準。不能今天採用這樣的標準，而明天採用其他的標準；其次，對同樣的事情，不同的人員要依據同樣的制度條款去懲戒或者獎勵，不能因為個人的地位、家庭、背景等因素的變化而發生變化。

要做到這一點，可能需要企業管理人員注意以下幾點：①在制度制定時，要儘量精確，少留甚至不留浮動的條款。有些企業在制定管理制度時，留下很多的“活口”使一些人專門擦政策的“機會球”，這樣的政策應該說是不成功的。②在執行制度的過程中，不受外界環境影響，嚴格執行，增強管理人員的執行力度，針對具體的事情拿出處理方案，而不是受其他的諸如個人偏好、相關人員背景等因素的影響。③做好被懲戒人員的工作，避免因情緒波動影響公司的業務運轉。也就是說，管理人員在處理具體問題時，只針對具體的事情，而不抱有任何的個人感情，這正像大家通常所說的“對事不對人”。

管理套用

完善管理體系——中信國安快速發展的基礎

中信國安信息產業股份有限公司是由中信國安總公司獨家發起、部分改制，採取社會募集方式設立的高科技企業。1997年9月22日，中信國安在深圳證券交易所向社會公開發行人民幣普通股5000萬股，10月31日，中信國安股票上市。經過多次轉增、送配，到2000年底，中信國安總股本已達59000萬股，總市值近200億元。“中信國安”以國家重點支持發展的高科技信息產業為主營業務，主要致力於信息網路基礎設施業中的有線電視網、衛星通信網和信息服務業中的金融資訊、系統集成、電子商務、廣告業務等的投資經營。

中信國安如何在短短的幾年內迅速發展起來呢?運轉良好的管理體制是一個十分重要的原因，以下是中信國安在企業管理上的一些經驗：

中信國安在管理上形成了自己的一套理念和模式，他們認為一家企業的成功，首先是管理的成功，然後才是市場的成功；公司發展必須要“科技領先，管理制勝”，在管理體制上實行“民主決策，權威管理”，建立了二級管理體系。一是分級分層逆向管理體系，包括嚴格、有序、民主的決策體系，合理有效的有限授權體系，使日常運作大權落在基層幹部手裡，使管理人員受到制約。平衡大權握在大部門及中層幹部手裡，使重大決策權在充分聽取反映後，握在高層手裡。二是矩陣式順向控制體系，以任務目標管理為主線，經濟責任制為手段，實行順向監督和約束。

中信國安在管理體制上突出的特點是精簡高效。作為一個新型高科技信息產業公司，主要業務領域是信息網路建設和信息服務業，科技人員和一線工程人員占了全部人員的大部分，較少的管理人員承擔起了整個公司的管理任務，一個領導主管幾項工作，一個員工負責幾個崗位，避免了許多企業具有的機構臃腫、人浮於事、效率低下的矛盾，提高了工作效率。中信國安的機構設定實行綜合職能部門制，把相關性強的管理職能納入同一個管理部門，減少了協調的工作量和相互扯皮的現象。中信國安的機構設定相對靈活，除管理部門外，其他部門的機構設定採取類似矩陣制的結構，主要實行項目小組或事業部的方式進行人員調配，根據工作任務可以隨時建立、拆並，從而提高了中信國安抗市場風險的能力。

在管理體制上的另外一個特點是任務目標管理和經濟責任制。中信國安採取任務目標和經濟責任制的方法來調動員工的積極性，約束和考核員工的行為。在任務目標和經濟責任制規定的範圍之內，中信國安只重結果，不重過程；員工可以按照自己的意圖行事，充分發揮自己的主觀能動性和創造性，領導不會加以干預，也沒有過多的條條框框去束縛員工的手腳。

隨著公司規模的進一步擴大，中信國安建立起來的高效的管理體制也逐漸在一定程度上暴露出公司規模發展與內部效率的矛盾。中信國安的決策者們清醒地認識到，成功只能說明過去，現實離最終的目標還有一定的差距，在激烈的市場競爭中，不能有絲毫的鬆懈，否則，隨時都有被市場無情淘汰的可能。中信國安的領導決定在近一兩年內，進一步推行管理體制改革，實行管理創新工程，通過機構調整和企業管理的全面最佳化，實現進一步的快速發展，為企業的騰飛提供條件。

作為一家具有相當資本實力的大公司，中信國安在探索自己的管理體制中積累起很豐富的經驗，值得廣大企業管理人員吸取。任務目標管理的推行，使國安的員工有了奮鬥的目標，個人利益與個人工作完成情況、公司總體效益情況都有了直接的關係；另一方面，經濟責任制度的推行，為公司獎懲員工提供了直接的基礎，在體制上打破了原有國有體制的弊端。最後，作為大公司的管理人員，該公司的上層意識到目前的管理還存在著危機，需要實施大範圍的管理創新工程，通過機構調整與企業管理的全面最佳化，實現進一步的快速發展，為企業的騰飛奠定很好的組織保障。

經典案例

四川希望集團的治廠方針是“以慈母般的關懷善待員工，用鋼鐵般的紀律治廠”。希望集團創始人陳育新用他近20年的企業管理經驗證明：在嚴厲基礎上的寬容才有好效果，在寬容之後的嚴厲才更有力度。他主張：必須讓員工明白，寬容是有限度的，並且寬容只會發生在提高認識之後。