一次智商測試，使您了解您的智力特徵，讓您有針對性地運用和提升認知能力。 一張感情能力問卷，幫您分析處理自身及他人的能力，學會在情感場合下更有把握地行動。 一份對照表格，幫您正確地評價您的社會應變能力，助你根據具體事例和無數建議把事情做得更加完善。
基本介紹
- 書名：經理智商:E1886測試和提升你的領導才能
- 作者：費利克斯·R.明特
- 出版社：上海社會科學院出版社
- 頁數：199頁
- 開本：32
- 定價：16.00
- 外文名：Manager-IQ
- 譯者：儲辛耕
- 出版日期：2002年12月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7806811311
- 品牌：上海社會科學院出版社
作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
作者簡介
費利克斯·R.明特（Felix R.Mindt）出生於1940年，回顧其人生旅途，顯示出其擁有某些高智商的特徵：中國小期間有過兩次跳級；23歲時修完工學士課程，並接受了心理學家技能培訓；曾作為核物理學家先後在高真空技術企業和大型電工技術公司的規劃和銷售部門從事不同的工作；28歲時在一家大公司領導一個擁有50名員工的主要部門，並發表了一部諷刺實業界成才慣例的作品，進入國內外暢銷書排行榜；此後30年裡，與費利克斯·R.帕圖麗一起成為自由科普出版商。先後出版了30多部專業圖書，內容涉及生物學、地質學、古生物學、天文學、宇宙學、技術學、宗教心理學、社會學、史前學和其他學科，並被翻譯成15種文字。此後10年為德國電視二台製作科普紀錄片，包括從項目設計、實地調查到影片解說。此外，還曾於20世紀70年代和80年代擔任三家研究和開發公司的業務經理。現在仍為門撒國際——國際超常青少年促進會的成員。
媒體推薦
書評
假如你想兌現一個新思想，開發和生產一種新產品，我認為你就應該建立一家新人企業。我經常考腿抹墓慮企業的增長。簡單地擴大一個現存的公司，只會給自身帶來惰性和僵化。在自然界的生命體中也可同樣清楚地觀察到；你可以通過細胞分裂來求得增長和擴大，並由此常保青春和活力。你也可以簡單地擴大規模，但它以後就變得肥胖而臃腫——你不曾見過這樣的工業企業嗎？！
假如你想兌現一個新思想，開發和生產一種新產品，我認為你就應該建立一家新人企業。我經常考腿抹墓慮企業的增長。簡單地擴大一個現存的公司，只會給自身帶來惰性和僵化。在自然界的生命體中也可同樣清楚地觀察到；你可以通過細胞分裂來求得增長和擴大，並由此常保青春和活力。你也可以簡單地擴大規模，但它以後就變得肥胖而臃腫——你不曾見過這樣的工業企業嗎？！
圖書目錄
請不要仍以為這是一個管理概念
智力——究竟什說捉尋么是智力?
天生或遺傳的?
智力的分布
測測你的智商
空間能力
語言能力
數學分析能力
實踐能力
注意力
智力測試的答案和評分
智商與管理
具有中等智商(91-109)的人
智商範圍從110到129
智商超過130
一位成功經理的智商特徵
能否改變我的智商特徵?
彌補不足
不務正業
動搖不定
情感能力與智商
主要問題：理論代替了實踐
情感可以測定嗎?
分析你的情感特徵
對立與和諧
精神與情感之間的對立
人際對立
移情之路
SI——社會智力和社會能力
社會能力就是信任他人
個人透明度
大會演講
兩人對話
集體討論
歡只騙 他們這么說……傑出經理語錄
智力——究竟什說捉尋么是智力?
天生或遺傳的?
智力的分布
測測你的智商
空間能力
語言能力
數學分析能力
實踐能力
注意力
智力測試的答案和評分
智商與管理
具有中等智商(91-109)的人
智商範圍從110到129
智商超過130
一位成功經理的智商特徵
能否改變我的智商特徵?
彌補不足
不務正業
動搖不定
情感能力與智商
主要問題：理論代替了實踐
情感可以測定嗎?
分析你的情感特徵
對立與和諧
精神與情感之間的對立
人際對立
移情之路
SI——社會智力和社會能力
社會能力就是信任他人
個人透明度
大會演講
兩人對話
集體討論
歡只騙 他們這么說……傑出經理語錄
文摘
書摘
1962年，漢斯·于爾根·埃森克教授首次推出了可以由感興趣者自測的智商測試。此前，測試須有一位心理學家指導才行。埃森克的書很快就受到人們的青睞，並且直到今天還有無數的譯本在市場上發行。作者在該書的前言中強調：“要討論智力測試問題，首先要消除一種廣為流傳的誤解。許多人以為，有了一種明確而科學的智力理論，就可以自發地從中推導出進行
智力測試的規則……智力測試決不是基於無可辯駁的理論認識之上的。”他們提供了令人驚訝的結果，那是一種經驗性的事實。而更令人驚異的是，這種結果甚至完全獨立於遠測試的方式，僅僅只要滿足幾個基礎前提就行。
測試特別需要把握一些明顯屬於智力範疇的要素。當代的一些作者毫不隱瞞自己對肯囑享習通過測試來確定智力的厭惡，於是在他們所認為的智力概念中摻入了其他一些因素，如動機、耐心、
心理承受力或者甚至藝術天賦、身體靈活性等L1所以，要是他們得不出可靠的測試結果，那也不必大驚小怪。埃森克非常正確地指出，一次較好的智力測試應該並且只能測定一項內容。那
自然就是智力。明智的人不會去抱怨，體溫計只能測量人的體溫，而不能同時測量其他的生理項目，如血壓、體重等等。
一種智商測試除了純粹的智力還試圖測試個人的動機，那它不儀會產生不可靠的結果，而且也完成不了它的功能。但是去漿諒堡迄今仍還有這樣的測試。其中有不少試圖用來確定應試者的緊張程度。這樣的測試結果是完全沒有價值的。而另外一些測試則把工作節奏吸收進來，精喇永這也非常令人可疑，因為從對學校的調查中得知，即使是智商特別高的學生為了完成一道傷透腦筋的題目，也需要花更多的時間，因為他們比草率從事之人行事更認真，也因為他們採用了另外的方式宋完成他們的題目。他們非常重視在著手之前先對可能發生的、對結果會產生影響的意外加以分析。
這就表明，測試並不是在與時間賽跑，而是要讓應試者能安；靜地工作，這樣才能提供可靠的結果。就此而言，埃森克率先提出的、也是本書所要介紹的自測相盼試比那種在監視下進行、必須在規定時間完成的測試，其優點是顯而易見的。
另一方面，這種自測也有它的不足之處。首先是沒有專家在場，難以在評估時充分考慮個人的測試情況，或者難以按一定的標準評判結果的有用性。
即使是為你度身定製、用來滿足你“自身需要”的智商測試，它與在監督下進行的測試也是不一樣的。由於應試者可以自己分配時間，同時能在根本上支配更多的時間，所以這種測試——般較標準測試要更難一些。咬堅果自然得多花一點時間。請你安排足夠的時間來解答下面的試題。你也需要在期間安排較多的間歇時間，或者把測試分散在多天裡進行。假如你不能成功解答這些試題，甚至自認為自己的智商到了盡頭，那也不要失望。常常有這樣一些人，他們能做得更好，對IQ這個時代同伴應更好地理解把握。
“有首創精神的”這個詞在一定程度上可以用“創新的”這個概念來代替。這兩個詞雖然決不完全一樣，但關係是最為密切的。如果你是一個這樣類型的人，那么你就是有主見的和有創造力的，這大都表現為精明的舉止和心理上的移情能力：你魅力四射，除了自由沒有什麼能推動你的創造性活動。但你始終必須注意：不要引起混亂，而是必須保持必要的連貫性；假如你自己不這樣做，你當然可以委託他人來乾監管事務和一些例行公事，但你不能對你的下屬今天說東明天說西。這類特徵鮮明的人的風險在於不假思索的冒進：“三思而後行”對這樣的人來說是最好的座右銘。
你的特彆強項在於動員你的下屬，在於調停與和解烏合之眾間的爭執。
現在我們轉向第四組到第八組。這涉及到你在與他人合作中的情感能力；不過這次並不涉及諸如距離感和親和力、多變和穩重這樣對立的兩極，而主要是涉及你自己和你合作者的畫像：如果說在第一到第四組裡，儘可能均衡的結果對一個從事管理生涯的經理來說是最有益的，那么這裡卻有一個重點，在第五組裡。要是你在這個組裡得到的分值比Ⅵ-Ⅷ組要高，那說明你具備了領導和鼓動他人的素質。不過要是你的最高分在第八組裡，那你基本上不必再考慮從事經理事業了。
對範圍或大或小的講話，按照起因和議題而有著不同的形式：從自發性的聚會——或者是為了就現實問題交流意見，或者是為了處理危機召開會議——到經過細心準備的正式會議。假
如目的實現了，而沒有淪為例行公事，那么這一切都是有意義的。
但在很多企業里，往往在一定的時間裡召集例行會議，大約在每星期二下午居多。而且會議的時間長短也始終不變，同要討論的議題沒有關聯。這樣的會議可能比較適合行政機關，在
自由經濟中卻是難以尋覓的。只要幾個星期以後，就沒有人再會去認真對待這樣的例行會議(：，但有一些無聊的人卻很樂意參加這種會議，因為這正好成為他們在這段時間內把工作擱置起來的藉口。還有一些人偏愛這種會議，是因為他們喜歡聽人講話。但那些喜歡有針對性的善於思考者和普通員工通常卻感到這種例行會議是種累贅，因為他們大多不同於那些非生產性消
磨時間者。有一次我受邀參加了董事會的每周例會，他們完全不懂專業技術，卻花了幾個月的時間來討論引進電子數據處理公司的生產技術。在會議廳里可以看到安裝有一塊數字錶盤，形狀有點像鐘，盤前僅有一根指針在繞著盤走。但它所計量的並不是時間，而是會議出席者在會議期叫的報酬累積數L)不過到最後，到至少可以讓人了解每周周而復蚧舉行會議所帶來的經濟損失。兩周后，這種沒有效果的會議實際上就被取消了。取而代之的是人們把一切都交給了一個懂行的EDV專家組。
要準備和舉行一個有成效的正式會議，請注意以下幾點建議：
1．如果你的任務是召集會議，那就要特別注意儘量少開會，因為無事生非者會造謠中傷會議，說會議是屁股戰勝大腦。
2．事先你要明確會議所要達到的目標，有一個共同的話題，還要加以考慮的是，是否還有切實的機會在已經確定的範圍內來達到一個隱含的目標。否則你規劃的通常就是一個失敗的
結果。你要邀請所有有資格、能對議題有貢獻的員工參與討論，不論級別如何一視同仁。在部門主管層面討論是否要在公司空地上再建一個新的腳踏車停放點，而不邀請至少三四個騎車上班的人來參加會議，那是毫無意義的。連駕車的老闆們也不能判別，在這種場合下什麼是真正有意義的，什麼一點意義都沒有。與此同時，如果你想越過相關人員做出決定，就可以把事情做好，那你得去改善企業的氛圍。最好的做法是不要讓員工去面對既成事實。
3．對會議作好結構性部署。期間，你還要儘可能精確地起好書畫邀請函，說明是關於什麼事的。在準備階段還請你徵求好補充建議，還要在發出邀消的同時公布受邀出席者名單。這樣，以後就不會有人感到受到了忽視。你應該請對議題最有研究的與會者做好特別準備，相機在會議開始階段用簡短的報告闡明竺們的立場和建議。對此你還需要確定一個明確的時間範圍。
4.請你注意會議的座次。不要使人感覺受到了怠慢，還得讓每個與會者方便與其他人交談，井看得見整個會場。
5．對偏離主題的發言你要予以注意。例如可以通過具體的插問，要求發言人加以精簡，或者向其提出明確的要求。要是有人重複別人講過的話，或者講話文不對題，你要明確地加以乾
預，請他們馬上剎車。
6．請你自己在會進入討論階段後儘量往後退避，除非你舉辦的會議是一次論壇，有一些已經成文的東西需要告訴和交給你。假如你要鼓勵其他與會者發言，那你就得有很多新意。你也不要忽視那些顯得靦腆的沉默寡言之人，可以直截了當地徵求他們的意見：“你對此有什麼想法?你到現在還沒有說過一句話，你的意見會使我感興趣的。”縝密細緻的思考者往往會保
持沉默，因為他們知道，他們的想法尚未完全成熟。但對於頭腦風暴法來說，開拓新思路，完善想法也是很重要的，很可能派生出其他的建議來。
7．所有事實擺上桌面後，請你不要忘記，共同從中推導出相應對策，並且——如果必須——分配相應的任務。誰得到什麼樣的任務，當然由你來決定。不過，你要給人留下這樣的感
覺，即任務的分配是通過共同努力得出的。這樣會推動和加強團隊精神。
8．請你留意做好簡明扼要、嚴格限於實質問題的記錄。基本上只需包括初步提出的任務和通過的決議。其他一切東西必要時就鎖人沉重的保險箱中，以後無論是誰都不能再看它。
9，請你把自己載人會議大事記，然後對自己的基本行為舉止和原則行動方式提出一些問題。
……
1962年，漢斯·于爾根·埃森克教授首次推出了可以由感興趣者自測的智商測試。此前，測試須有一位心理學家指導才行。埃森克的書很快就受到人們的青睞，並且直到今天還有無數的譯本在市場上發行。作者在該書的前言中強調：“要討論智力測試問題，首先要消除一種廣為流傳的誤解。許多人以為，有了一種明確而科學的智力理論，就可以自發地從中推導出進行
智力測試的規則……智力測試決不是基於無可辯駁的理論認識之上的。”他們提供了令人驚訝的結果，那是一種經驗性的事實。而更令人驚異的是，這種結果甚至完全獨立於遠測試的方式，僅僅只要滿足幾個基礎前提就行。
測試特別需要把握一些明顯屬於智力範疇的要素。當代的一些作者毫不隱瞞自己對肯囑享習通過測試來確定智力的厭惡，於是在他們所認為的智力概念中摻入了其他一些因素，如動機、耐心、
心理承受力或者甚至藝術天賦、身體靈活性等L1所以，要是他們得不出可靠的測試結果，那也不必大驚小怪。埃森克非常正確地指出，一次較好的智力測試應該並且只能測定一項內容。那
自然就是智力。明智的人不會去抱怨，體溫計只能測量人的體溫，而不能同時測量其他的生理項目，如血壓、體重等等。
一種智商測試除了純粹的智力還試圖測試個人的動機，那它不儀會產生不可靠的結果，而且也完成不了它的功能。但是去漿諒堡迄今仍還有這樣的測試。其中有不少試圖用來確定應試者的緊張程度。這樣的測試結果是完全沒有價值的。而另外一些測試則把工作節奏吸收進來，精喇永這也非常令人可疑，因為從對學校的調查中得知，即使是智商特別高的學生為了完成一道傷透腦筋的題目，也需要花更多的時間，因為他們比草率從事之人行事更認真，也因為他們採用了另外的方式宋完成他們的題目。他們非常重視在著手之前先對可能發生的、對結果會產生影響的意外加以分析。
這就表明，測試並不是在與時間賽跑，而是要讓應試者能安；靜地工作，這樣才能提供可靠的結果。就此而言，埃森克率先提出的、也是本書所要介紹的自測相盼試比那種在監視下進行、必須在規定時間完成的測試，其優點是顯而易見的。
另一方面，這種自測也有它的不足之處。首先是沒有專家在場，難以在評估時充分考慮個人的測試情況，或者難以按一定的標準評判結果的有用性。
即使是為你度身定製、用來滿足你“自身需要”的智商測試，它與在監督下進行的測試也是不一樣的。由於應試者可以自己分配時間，同時能在根本上支配更多的時間，所以這種測試——般較標準測試要更難一些。咬堅果自然得多花一點時間。請你安排足夠的時間來解答下面的試題。你也需要在期間安排較多的間歇時間，或者把測試分散在多天裡進行。假如你不能成功解答這些試題，甚至自認為自己的智商到了盡頭，那也不要失望。常常有這樣一些人，他們能做得更好，對IQ這個時代同伴應更好地理解把握。
“有首創精神的”這個詞在一定程度上可以用“創新的”這個概念來代替。這兩個詞雖然決不完全一樣，但關係是最為密切的。如果你是一個這樣類型的人，那么你就是有主見的和有創造力的，這大都表現為精明的舉止和心理上的移情能力：你魅力四射，除了自由沒有什麼能推動你的創造性活動。但你始終必須注意：不要引起混亂，而是必須保持必要的連貫性；假如你自己不這樣做，你當然可以委託他人來乾監管事務和一些例行公事，但你不能對你的下屬今天說東明天說西。這類特徵鮮明的人的風險在於不假思索的冒進：“三思而後行”對這樣的人來說是最好的座右銘。
你的特彆強項在於動員你的下屬，在於調停與和解烏合之眾間的爭執。
現在我們轉向第四組到第八組。這涉及到你在與他人合作中的情感能力；不過這次並不涉及諸如距離感和親和力、多變和穩重這樣對立的兩極，而主要是涉及你自己和你合作者的畫像：如果說在第一到第四組裡，儘可能均衡的結果對一個從事管理生涯的經理來說是最有益的，那么這裡卻有一個重點，在第五組裡。要是你在這個組裡得到的分值比Ⅵ-Ⅷ組要高，那說明你具備了領導和鼓動他人的素質。不過要是你的最高分在第八組裡，那你基本上不必再考慮從事經理事業了。
對範圍或大或小的講話，按照起因和議題而有著不同的形式：從自發性的聚會——或者是為了就現實問題交流意見，或者是為了處理危機召開會議——到經過細心準備的正式會議。假
如目的實現了，而沒有淪為例行公事，那么這一切都是有意義的。
但在很多企業里，往往在一定的時間裡召集例行會議，大約在每星期二下午居多。而且會議的時間長短也始終不變，同要討論的議題沒有關聯。這樣的會議可能比較適合行政機關，在
自由經濟中卻是難以尋覓的。只要幾個星期以後，就沒有人再會去認真對待這樣的例行會議(：，但有一些無聊的人卻很樂意參加這種會議，因為這正好成為他們在這段時間內把工作擱置起來的藉口。還有一些人偏愛這種會議，是因為他們喜歡聽人講話。但那些喜歡有針對性的善於思考者和普通員工通常卻感到這種例行會議是種累贅，因為他們大多不同於那些非生產性消
磨時間者。有一次我受邀參加了董事會的每周例會，他們完全不懂專業技術，卻花了幾個月的時間來討論引進電子數據處理公司的生產技術。在會議廳里可以看到安裝有一塊數字錶盤，形狀有點像鐘，盤前僅有一根指針在繞著盤走。但它所計量的並不是時間，而是會議出席者在會議期叫的報酬累積數L)不過到最後，到至少可以讓人了解每周周而復蚧舉行會議所帶來的經濟損失。兩周后，這種沒有效果的會議實際上就被取消了。取而代之的是人們把一切都交給了一個懂行的EDV專家組。
要準備和舉行一個有成效的正式會議，請注意以下幾點建議：
1．如果你的任務是召集會議，那就要特別注意儘量少開會，因為無事生非者會造謠中傷會議，說會議是屁股戰勝大腦。
2．事先你要明確會議所要達到的目標，有一個共同的話題，還要加以考慮的是，是否還有切實的機會在已經確定的範圍內來達到一個隱含的目標。否則你規劃的通常就是一個失敗的
結果。你要邀請所有有資格、能對議題有貢獻的員工參與討論，不論級別如何一視同仁。在部門主管層面討論是否要在公司空地上再建一個新的腳踏車停放點，而不邀請至少三四個騎車上班的人來參加會議，那是毫無意義的。連駕車的老闆們也不能判別，在這種場合下什麼是真正有意義的，什麼一點意義都沒有。與此同時，如果你想越過相關人員做出決定，就可以把事情做好，那你得去改善企業的氛圍。最好的做法是不要讓員工去面對既成事實。
3．對會議作好結構性部署。期間，你還要儘可能精確地起好書畫邀請函，說明是關於什麼事的。在準備階段還請你徵求好補充建議，還要在發出邀消的同時公布受邀出席者名單。這樣，以後就不會有人感到受到了忽視。你應該請對議題最有研究的與會者做好特別準備，相機在會議開始階段用簡短的報告闡明竺們的立場和建議。對此你還需要確定一個明確的時間範圍。
4.請你注意會議的座次。不要使人感覺受到了怠慢，還得讓每個與會者方便與其他人交談，井看得見整個會場。
5．對偏離主題的發言你要予以注意。例如可以通過具體的插問，要求發言人加以精簡，或者向其提出明確的要求。要是有人重複別人講過的話，或者講話文不對題，你要明確地加以乾
預，請他們馬上剎車。
6．請你自己在會進入討論階段後儘量往後退避，除非你舉辦的會議是一次論壇，有一些已經成文的東西需要告訴和交給你。假如你要鼓勵其他與會者發言，那你就得有很多新意。你也不要忽視那些顯得靦腆的沉默寡言之人，可以直截了當地徵求他們的意見：“你對此有什麼想法?你到現在還沒有說過一句話，你的意見會使我感興趣的。”縝密細緻的思考者往往會保
持沉默，因為他們知道，他們的想法尚未完全成熟。但對於頭腦風暴法來說，開拓新思路，完善想法也是很重要的，很可能派生出其他的建議來。
7．所有事實擺上桌面後，請你不要忘記，共同從中推導出相應對策，並且——如果必須——分配相應的任務。誰得到什麼樣的任務，當然由你來決定。不過，你要給人留下這樣的感
覺，即任務的分配是通過共同努力得出的。這樣會推動和加強團隊精神。
8．請你留意做好簡明扼要、嚴格限於實質問題的記錄。基本上只需包括初步提出的任務和通過的決議。其他一切東西必要時就鎖人沉重的保險箱中，以後無論是誰都不能再看它。
9，請你把自己載人會議大事記，然後對自己的基本行為舉止和原則行動方式提出一些問題。
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