組織管理系統落地手冊

《組織管理系統落地手冊》一書由北京聯合出版公司於2023年出版，作者是賈長松。

基本介紹

• 中文名：組織管理系統落地手冊
• 作者：賈長松
• 出版時間：2023年8月
• 出版社：北京聯合出版公司
• ISBN：9787559669476
• 定價：168.00 元

內容簡介

本書向讀者展示了組織管理系統在企業套用的全流程，內容涵蓋企業調研與分析、目標規劃、組織架構、財務統計、薪酬設計、績效考核、股權改革、人才招聘等。希望通過對上述內容的講解與分析，讓企業的決策更加專業有效、找出提升利潤的核心點、打造與企業發展相匹配的人才體系，最終達到企業順利發展的目標。

此外，文中還特別指出了企業在施行組織管理系統過程中，容易出錯的重要問題點的操作細節和注意事項，為企業激活人才、快速發展提供了一系列行之有效的企業管理解決方案。

圖書目錄

第 01 篇 組織管理系統相關基礎知識

Part ① 組織系統概論

一、什麼是組織系統 / 004

1 為什麼要學習組織系統 / 004

2 組織系統的發展代數 / 005

3 “組織 +”的作用 / 007

4 組織系統運用遇到的挑戰 / 007

二、組織系統的學習目標 / 010

1 責任歸位 / 011

2 利益內嵌 / 012

3 流程自運作 / 014

三、組織系統建立的基礎條件 / 015

1 符合國家的趨勢 / 015

2 建立商業模式 / 016

3 建立流程 / 017

四、組織系統的模組組成 / 017

1 股權系統 / 018

2 薪酬系統 / 019

3 考核系統 / 020

4 目標系統 / 021

5 管理者系統 / 022

6 人才系統 / 024

7 招聘系統 / 025

8 培訓系統 / 025

9 晉升系統 / 027

Part ② 企業調研與分析

一、案例說明 / 030

1 企業背景說明與分析 / 030

2 分析企業問題的路徑 / 033

3 解決問題思路 / 034

4 具體解決辦法 / 035

5 改革目標設定 / 037

6 改革帶給員工的提升 / 040

7 企業要具備基本的財務能力 / 041

8 基本財務能力需要的配套措施 / 044

二、企業流程改革 / 046

1 做好流程改革，企業需要考慮的幾個問題 / 046

2 繪製新流程步驟 / 047

3 企業新流程梳理 / 048

三、企業機制改革 / 058

1 機制改革的步驟 / 058

2 薪酬框架設計方案 / 067

3 機制改革效果 / 070

Part ③ 企業目標規劃

一、目標規劃制定方法 / 074

1 企業制定目標的來源 / 075

2 制定目標的維度 / 076

3 年度目標製作流程 / 078

二、企業目標復盤 / 081

1 復盤的內容 / 081

2 復盤的流程 / 081

三、企業年度目標制定 / 083

1 年度目標的歸類 / 083

2 企業年度目標規劃示例 / 085

四、經營流程圖分析 / 094

1 企業經營的基本流程 / 094

2 流程環節中的關鍵指標 / 097

3 考核的步驟、崗位和標準 / 099

Part ④ 企業組織架構

一、組織架構圖的作用 / 104

二、組織架構圖的頂層設計 / 104

1 決策架構 / 105

2 經營架構 / 106

3 人才架構 / 108

三、六級組織架構的設計原理 / 110

1 第一級：個體戶制 / 111

2 第二級：有限公司制 / 113

3 第三級：有限公司中心制 / 114

4 第四級：分子公司和事業部制 / 116

5 第五級：集團公司制 / 118

6 第六級：投資集團制 / 120

四、組織架構的部門設定 / 122

1 如何設定部門、中心、事業部、分子公司、控股公司/ 122

2 組織架構四大中心部門設定 / 126

3 組織架構四大平衡 / 129

五、六級組織架構圖示例 / 132

1 一級：個體戶制示例 / 132

2 二級：有限公司制示例 / 134

3 三級：有限公司中心制示例 / 134

4 四級：分子公司和事業部制示例 / 138

5 五級：集團公司制示例 / 140

6 六級：投資集團制示例 / 141

六、部門與崗位的四級設定 / 142

1 部門四級設定 / 142

2 崗位四級設定 / 146

七、關鍵崗位的關鍵職責 / 148

1 關鍵崗位工作職責的製作步驟 / 148

2 關鍵崗位的工作職責 / 148

3 關鍵部門的關鍵職責 / 153

Part ⑤ 結算核算與財務能力

一、消費制度 / 158

二、企業系統化分級 / 161

三、企業財務能力 / 162

四、內部定價與結算 / 164

1 定價結算圖 / 165

2 一級結算 / 166

3 二級結算 / 172

4 三級結算 / 176

5 其他定價結算辦法 / 181

6 結算目標 / 182

五、財務能力表單 / 183

1 表單 1 ：成本歸類分析表 / 183

2 表單 2 ：利潤表 / 191

3 表單 3 ：人力資源效率表 / 197

4 表單 4 ：財務投資效率表 / 203

六、企業核算 / 208

1 企業破產類型 / 208

2 核算賬的作用 / 209

3 核算方法 / 212

4 核算賬檔案及核算公式 / 217

5 附：核算賬檔案 / 219

第 02 篇  企業薪酬設計

Part ⑥ 崗位價值評估

一、崗位價值量的用途 / 226

二、海氏評估法之崗位價值評估要素 / 227

1 因素一：智慧型水平 / 229

2 因素二：解決問題的能力 / 230

3 因素三：承擔的職務責任 / 230

三、崗位類型的劃分 / 231

1 上山型 / 232

2 下山型 / 232

3 平路型 / 233

四、海氏評估法之評分量表 / 233

五、示例說明 / 238

1 表 1 ：智慧型水平 / 238

2 表 2 ：解決問題的能力 / 246

3 表 3 ：承擔的職務責任 / 251

六、崗位價值評估的計算方法 / 258

七、崗位價值評估的步驟 / 261

1 第一步：成立崗位價值評估小組 / 262

2 第二步：培訓崗位價值評估辦法 / 262

3 第三步：試評估 / 263

4 第四步：價值量微調 / 263

Part ⑦ 企業價值薪酬

一、薪酬概述 / 268

1 員工需求 / 268

2 收入類別 / 269

二、價值薪酬之內部調研法 / 273

1 第一步：從價值量轉化到工資 / 275

2 第二步：從工資轉化為五級工資 / 276

3 第三步：從五級工資轉化為固定工資和績效工資/ 277

三、價值薪酬之外部 K 值法 / 277

1 第一步：崗位價值評估，得出崗位價值量 / 277

2 第二步：薪酬調研後計算標桿崗位 K 值 / 278

3 第三步：計算各崗位年薪 / 278

4 第四步：將年薪轉為月薪 / 280

5 第五步：將級差設定為 15%，得出五級工資 / 280

6 第六步：將工資分為固定工資和績效工資 / 280

四、價值薪酬之層級法 / 281

1 第一步：崗位價值評估，得出崗位價值量 / 281

2 第二步：分層級 / 281

3 第三步：計算層級平均分 / 283

4 第四步：確定 K 值 / 285

5 第五步：確定崗位年薪 / 286

6 第六步：將年薪轉為月薪 / 286

7 第七步：設定五級工資 / 286

五、薪酬設計相關概念 / 286

1 薪酬戰略 / 286

2 薪酬調研 / 287

3 薪酬中位值 / 288

4 價值評估 / 289

Part ⑧ 企業提成與分紅

一、薪酬結構 / 292

1 三種薪酬機制 / 292

2 薪酬分類 / 293

3 薪酬結構類型 / 295

4 薪酬結構與考核掛鈎 / 298

5 崗位薪酬結構 / 299

6 崗位薪酬結構示例 / 303

二、行銷提成：菲爾德薪酬法 / 308

1 行銷模式 / 308

2 菲爾德薪酬法設計思路 / 310

3 行銷團隊晉升和保級標準表 / 319

三、結構化行銷提成 / 322

1 結構化行銷的三個級別 / 322

2 項目提成設計 / 323

3 項目提成表示例 / 323

四、公司分紅 / 326

1 分紅流程 / 326

2 分紅示例 / 328

五、項目係數制分紅 / 330

六、有限責任公司分紅 / 334

1 企業小組織及專家構建 / 335

2 實業型有限責任公司分紅示例 / 335

3 基於小組織的有限責任公司統一分紅示例 / 338

4 分紅的重要工作 / 341

七、集團組織分紅 / 342

1 集團企業布局 / 342

2 集團分紅流程 / 343

3 集團型多組織分紅示例 / 344

八、超產獎 / 348

1 超額獎金 / 348

2 超額物質獎 / 349

3 倍數獎 / 350

4 超額分紅獎 / 351

5 對賭獎 / 352

6 日常的福利獎 / 352

Part ⑨ 組織薪酬與改革

一、薪酬改革的原則 / 354

二、薪酬設計步驟 / 356

1 第一步：定目標 / 357

2 第二步：定改革策略 / 358

3 第三步：提高財務能力要求 / 363

4 第四步：設計薪酬結構 / 366

5 第五步：崗位價值評估 / 370

6 第六步：分類型薪酬設計 / 372

7 第七步：薪酬測算 / 381

8 第八步：實施調整方案 / 390

9 第九步：考核並形成檔案 / 392

10 第十步：試運行並復盤 / 393

第 03 篇  企業績效

Part ⑩ 工作分析

一、工作分析表概述 / 398

1 工作分析表的作用 / 398

2 工作分析表的製作主體 / 401

3 工作分析表的目的 / 401

二、工作分析表之崗位任職資格要求表 / 402

三、工作分析表之工作具體內容表 / 408

四、工作分析表的製作步驟 / 412

1 第一步：成立工作分析表的製作小組 / 412

2 第二步：梳理目標 / 413

3 第三步：梳理流程，收集整理工作內容 / 413

4 第四步：培訓與通關測試 / 415

5 第五步：出草案 / 415

6 第六步：修訂 / 415

7 第七步：培訓 / 416

8 第八步：試運行 / 416

9 第九步：完善和導入 / 416

五、工作分析表的修訂 / 417

六、工作分析表示例 / 418

1 流程法 / 418

2 模組法 / 422

3 關鍵事件法 / 426

Part ⑪ 績效考核方法

一、薪酬與績效的關係 / 430

二、優勢管理理論 / 432

三、績效考核的基本原理 / 433

1 績效考核的目的 / 433

2 績效考核的主體 / 434

3 績效考核的順序 / 434

4 績效考核的意義 / 435

5 組織能力與績效考核 / 437

四、績效考核方法 / 438

1 描述性績效考核法 / 438

2 MBO 考核法 / 439

3 KPI 考核法 / 439

4 BSC 考核法 / 441

5 360 度考核法 / 441

6 EVA 考核法 / 442

7 OKR 考核法 / 442

五、OKR 考核法原理 / 442

1 OKR 與 KPI 的區別 / 443

2 OKR 目標設定原則 / 444

3 OKR 目標調整 / 445

4 得分與績效工資係數轉換 / 446

六、OKR 考核表的製作 / 448

1 OKR 考核表的製作流程 / 448

2 OKR 考核表的製作舉例 / 448

七、看板管理 / 451

1 認識看板管理 / 451

2 看板管理示例 / 453

Part ⑫ 企業績效考核設計

一、績效考核的步驟 / 458

1 第一步：確立目標 / 458

2 第二步：分配工作任務 / 459

3 第三步：確立關鍵事項 / 460

4 第四步：確定里程碑事件 / 461

5 第五步：製作績效考核表 / 461

6 第六步：修訂、審核 / 461

7 第七步：簽字確認 / 461

8 第八步：績效輔導 / 462

9 第九步：評估改進 / 463

10 第十步：績效結果轉化 / 463

二、績效考核表的製作原理 / 463

1 績效考核表的結構 / 463

2 計算得分方法 / 472

三、績效考核表的業績指標設定 / 473

1 以公司戰略目標為導向提取業績考核指標 / 474

2 按部門職能和關鍵人才提取業績考核指標 / 481

四、績效考核表的行為指標設定 / 483

1 行為指標選取原則 / 484

2 各崗位行為指標示例 / 484

3 個別行為指標選取說明 / 485

4 如何判斷員工的行為 / 485

5 注意事項 / 486

6 行為考核指標庫—— 26 個行為指標 / 486

五、績效考核表示例 / 491

1 示例 1 ：人力資源經理的績效考核表 / 491

2 示例 2 ：業務員的績效考核表 / 495

六、目標責任書 / 499

1 目標責任書的內容 / 499

2 製作基本原理 / 501

3 全年總得分的加減項 / 502

4 調整企業戰略目標的情況 / 502

5 製作考慮的維度 / 504

6 簽訂準備工作 / 504

7 儀式感很重要 / 506

8 附：總經理目標責任書 / 507

Part ⑬ 績效考核的實施

一、績效考核得分與薪酬掛鈎 / 514

1 方法一：考核得分與獎金係數對應法 / 514

2 如何判斷評分的合理性 / 516

3 方法二：雙指標掛鈎法 / 518

4 績效考核套用 / 519

二、績效面談與績效輔導 / 521

1 績效面談 / 521

2 績效輔導 / 525

三、績效考核的推行與導入 / 527

1 核心原則 / 527

2 導入階段 / 528

3 導入順序 / 529

4 導入時機 / 531

5 考核周期 / 532

6 三級導入 / 533

四、績效考核的分析與復盤 / 534

1 公司層面 / 535

2 部門層面 / 537

3 個人層面 / 539

第 04 篇  企業股權設計

Part ⑭ 企業股權改革

一、股權設計的核心要素 / 544

1 股東選擇 / 545

2 主股與間股 / 546

3 股權激勵對象 / 547

4 速度與創新 / 548

5 解放老闆 / 549

6 優質排他法則 / 550

7 上市 / 550

8 長期收益 / 551

二、股權的相關概念 / 552

1 企業股權類型 / 552

2 股權配套的相關概念 / 555

三、企業股權改革階段 / 558

1 公司常用的三種形式 / 558

2 企業股權改革的三個階段 / 560

四、企業股權的股東架構與投資架構 / 564

1 對母公司的投資 / 564

2 母公司對外投資的方法 / 572

Part ⑮ 員工股權激勵

一、股權激勵要項 / 584

1 股權激勵相關概念 / 584

2 股權激勵前期準備 / 585

3 股權激勵的改革流程 / 588

4 股權激勵需注意事項 / 592

二、員工股權激勵辦法 / 594

1 係數法 / 596

2 考核指標法 / 602

3 對賭法 / 611

4 病毒式擴張法 / 615

5 贈 + 購（貸）法 / 621

6 現金購買法 / 624

三、股權激勵的配套文本 / 627

1 股權激勵配套文本介紹 / 627

2 關鍵文本的關鍵條款介紹 / 630

3 附錄 / 639

第 05 篇  企業人才管理

Part ⑯ 企業招聘體系

一、招聘概述 / 646

1 對招聘的理解 / 647

2 企業的人才路徑 / 648

二、人力資源盤點與規劃 / 649

第一步：確立目標 / 649

2 第二步：最佳化流程設計 / 650

3 第三步：找出關鍵崗位 / 651

4 第四步：量化關鍵崗位的關鍵能力 / 652

5 第五步：人才來源與引進 / 654

6 第六步：試用並實施考核 / 654

三、人才來源 / 655

1 人才種類 / 655

2 人才信息庫建設 / 656

四、高級人才引進 / 659

1 與關鍵人才的溝通步驟 / 660

2 人才引進的工具——關鍵人才引進說明書 / 662

3 其他事項 / 664

五、會議式結構化面試 / 665

1 第一步：量化用人標準 / 666

2 第二步：發布招聘信息 / 666

3 第三步：收集簡歷信息 / 666

4 第四步：初試 / 666

5 第五步：召開招聘說明會 / 667

6 第六步：採用測評工具實施測評 / 669

六、評價中心 / 669

1 評價中心的步驟 / 669

2 評價中心的特徵 / 670

3 附錄 / 671

Part ⑰ 企業招聘測評

一、簡歷標桿 / 694

1 簡歷標桿的結構 / 694

2 注意事項 / 698

二、價值需求測評 / 699

1 評分規則 / 702

2 價值需求測評結果對應的含義 / 702

3 矛盾體得分 / 704

4 甄選人才的思路 / 704

三、文化匹配度測評 / 715

1 測評原則 / 716

2 評分原則 / 718

3 打分方法 / 718

4 結果判斷 / 721

5 數據參考示例 / 721

四、經驗面試 / 725

1 經驗面試表的結構 / 727

2 問話方式 / 728

3 工具運用 / 729

Part ⑱ 企業晉升體系

一、企業在晉升管理中經常存在的問題 / 732

1 為什麼員工只能升級不能降級 / 732

2 是否所有員工都需要設定生涯規劃路線 / 732

3 生涯規劃路線的終點是哪裡 / 733

二、設定生涯規劃路線的原則 / 733

三、員工的需求 / 734

1 職位需求 / 734

2 收入需求 / 735

3 權力需求 / 735

4 晉升需求 / 736

5 事業需求 / 736

6 心理需求 / 737

四、崗位黏性 / 738

五、晉升的綜合評估 / 739

1 個人的需求與成長路徑 / 739

2 晉升的綜合評估 / 741

六、晉升路徑圖設計 / 744

1 晉升路徑圖設計的八個步驟 / 744

2 行銷團隊路徑圖示例 / 748

3 公司晉升路徑圖示例 / 756

七、晉升標準 / 763

1 設計晉升標準的前提條件 / 764

2 晉升指標的四個維度 / 765

3 降級指標的四個維度 / 768

八、晉升標準示例 / 769

1 出納或會計 / 771

2 會計主管 / 771

3 財務代經理 / 772

4 財務經理 / 772

5 財務高級經理 / 772

6 財務總監 / 773

作者簡介

賈長松

北京長松科技股份有限公司董事長。

北京長松科技股份，成立於2009年，旗下包括長松諮詢、營家科技、天津宏信科技、商者長建等，共有25家子公司及30家代理商機構，主要從事企業管理系統諮詢輔導工作。企業本著“敬畏規律，真愛企業”的理念，給以民營企業為主導的客戶提供企業諮詢，擁有客戶數量達8萬家。

相關著作有《企業操盤手》《業績重構》《經營的哲學》《激活：績效管理30招》，相關視頻課程包有《行銷基本功》《激活高效人才》《分錢》《組織系統工具包》《用系統賺錢》《利潤高速路》《關鍵人才快速培養》等。

研修課題有“長松組織系統”研修會——幫助企業建設組織管理系統，“企業操盤手”研習會——幫助企業操盤手建設產品、目標、團隊、行銷流程、管理人才的系統操盤方案，“企業戰略班”——幫助企業建設產品系統、行銷戰略系統、研發戰略系統、人才戰略系統等核心戰略內容。