本書為了加深讀者的理解，除正文外還在其相關段落插入了實例與技巧指導方面的內容。這些內容既可以單獨閱讀，也可以聯繫正文內容一起閱讀。 改善實例：筆者介紹了親自實踐本書中所提到的豐田式改善的實際案例。在這裡，對已實行的企業改善及其成果以及相關的數據和圖片都一一作了介紹，使讀者能夠想像實際的改善情況。本書所介紹的實例多為成功案例，當然在實際的改善過程中，並不是都能如此成功。 改善秘籍：筆者通過各種機會致力於改善故事的收集方式。筆者把通過諮詢重新認識到的、使豐田式改善獲得成功的“智慧”也作為秘籍進行了介紹。改變看法和想法，才能夠捕捉到從未意識到的新東西。 誤區：這裡主要介紹了致力於豐田式改善的人們經常容易陷入的誤區。一旦陷入這樣的誤區，有些時候煞費瓳的改善活動就很有可能適得其反。 技巧指導：本書對現場管理和改善看板等的具體實施程式和關鍵點進行了描述，以方便那些希望進行實際運用的讀者。
基本介紹
- 書名：精益製造020:豐田可視化管理方式
- 作者：松井順一
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2013年9月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787506066709
- 外文名：職場の「かんばん方式」トヨタ流改善術ストア管理
- 譯者：胡馨予
- 出版社：東方出版社
- 頁數：157頁
- 開本：32
- 品牌：人民東方出版傳媒有限公司
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,序言,
基本介紹
內容簡介
1、 東方出版社在成功運作了郎鹹平“財經郎眼”、稻盛和夫《活法》等系列出版策劃後，意識到在中國需要有更精細的管理之道和方法，中國製造才有可能真正崛起，為此，東方出版社制定了“雙百工程”戰略，日本精益製造大系就是其中之一。本系列專門為中國製造業產業升級提供思想武器。此次首批推出了《5S推進法》、《現場改善》、《標準時間管理》、《生產管理》、《不良品防止對策》、《生產現場最優分析法》、《生產計畫》、《採購管理》、《庫存管理》、《豐田現場的人才培育》、《TPM推進法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工廠管理機制》等16本，深受製造業一線員工和管理者喜愛。
2、 凝結豐田方式的“5種DNA”：
① 以人為本、以顧客至上的“理念DNA”
② 作為行動原則的“行動DNA”
③ 改變對事物看法的“觀點DNA”
④ 改善執行力的“改善DNA”
⑤ 可視化管理的“管理DNA”
3、看板方式是豐田式DNA在製造現場的具體實現。要使看板方式蘊含的DNA在現場紮根，由此實現工作內容的可視化、工作體制的可視化、工作進度的可視化、工作效率的可視化。掌握了看板方式的原理和原則，就能將其也運用到事務管理的改善工作中去。目前這種方式已經被成功套用到一般事務、營業、開發、服務、物流等各種事務性工作中。
2、 凝結豐田方式的“5種DNA”：
① 以人為本、以顧客至上的“理念DNA”
② 作為行動原則的“行動DNA”
③ 改變對事物看法的“觀點DNA”
④ 改善執行力的“改善DNA”
⑤ 可視化管理的“管理DNA”
3、看板方式是豐田式DNA在製造現場的具體實現。要使看板方式蘊含的DNA在現場紮根，由此實現工作內容的可視化、工作體制的可視化、工作進度的可視化、工作效率的可視化。掌握了看板方式的原理和原則，就能將其也運用到事務管理的改善工作中去。目前這種方式已經被成功套用到一般事務、營業、開發、服務、物流等各種事務性工作中。
作者簡介
松井順一：1961年生。現任資訊源株式會社董事長、中小企業診斷師、系統分析師以及信息系統檢查技術員。曾在愛信精機株式會社從事過ABS等新產品的開發工作和協作工程方式開發方法的構築及實施。在此期間，因開發“微小側漏測定法”而獲得科學技術長官獎。此後，在社團法人中部產業聯盟中從事TPS、品質管理、安全防禦等商務諮詢工作。後又在德勤consulting株式會社中開發出適用於事務、營業、開發現場的store管理以及改善私塾的TPS諮詢課程，並將其付諸實踐。之後的14年間，又給80多家企業進行了以TPS為基礎的工廠改善、管理改善、開發業務、5S、經營戰略、安全防禦等100多個項目的諮詢工作。2005年開始擔任現職。
圖書目錄
前言
本書的閱讀方法
第一章凝結豐田方式的“5種DNA”
1 從“打破常規”開始的豐田方式
改善秘籍：庫存和缺貨
改善實例：高層管理積極參與的改善
2理念DNA
出發點是“育人”
改善秘籍：由“育入”帶來的改善成果之特點
誤區：“育人”的誤區
從顧客的角度出發徹底消除浪費
3行動DNA
排除主觀因素，養成實事求是的行為習慣“三現主義”
改善秘籍：CCC21
4觀點DNA
不穩定妨礙生產效率和品質
標準化就是智慧共享
誤區：標準化阻止了改善的進行
關注整體的流程， “完工必要時間”和“整流化”
改善秘籍：縮短完工必要時間就能提高生產效率
5改善DNA
先試試、再想想的改善作風
誤區：謹小慎微地進行改善
一個晚上就產生變化的改善速度
6管理DNA
行動與結果的聯動性
異常可視化
目標狀態可視化：管理指標
第二章由“可視化”開始的現場管理
1 現場管理是什麼
白領版的看板方式“現場管理”
改善實例：現場的改善智慧
與時俱進的現場管理
現場管理的一周
技巧指導：現場管理的各要素及其作用
2 工作內容的可視化
為了什麼、為了誰的可視化
將工作本身可視化
將工作目標可視化
從“組織體系”的角度來考量優先度和重要度
產出（output）的可視化、工作質量的定義
3 工作體制的可視化
能力與負荷平衡的可視化
……
第三章推進“改善”工作的“改善現場管理”
第四章使變動應對性得以提高的“均衡化現場管理”
第五章豐田式管理和改善的基礎建設
本書的閱讀方法
第一章凝結豐田方式的“5種DNA”
1 從“打破常規”開始的豐田方式
改善秘籍：庫存和缺貨
改善實例：高層管理積極參與的改善
2理念DNA
出發點是“育人”
改善秘籍：由“育入”帶來的改善成果之特點
誤區：“育人”的誤區
從顧客的角度出發徹底消除浪費
3行動DNA
排除主觀因素，養成實事求是的行為習慣“三現主義”
改善秘籍：CCC21
4觀點DNA
不穩定妨礙生產效率和品質
標準化就是智慧共享
誤區：標準化阻止了改善的進行
關注整體的流程， “完工必要時間”和“整流化”
改善秘籍：縮短完工必要時間就能提高生產效率
5改善DNA
先試試、再想想的改善作風
誤區：謹小慎微地進行改善
一個晚上就產生變化的改善速度
6管理DNA
行動與結果的聯動性
異常可視化
目標狀態可視化：管理指標
第二章由“可視化”開始的現場管理
1 現場管理是什麼
白領版的看板方式“現場管理”
改善實例：現場的改善智慧
與時俱進的現場管理
現場管理的一周
技巧指導：現場管理的各要素及其作用
2 工作內容的可視化
為了什麼、為了誰的可視化
將工作本身可視化
將工作目標可視化
從“組織體系”的角度來考量優先度和重要度
產出（output）的可視化、工作質量的定義
3 工作體制的可視化
能力與負荷平衡的可視化
……
第三章推進“改善”工作的“改善現場管理”
第四章使變動應對性得以提高的“均衡化現場管理”
第五章豐田式管理和改善的基礎建設
序言
某家公司希望將豐田式生產管理方法引入物流管理的工作中，由此開始了“現場管理”。“現場管理”並不是為了將“看板方式”移植到白領階層、為其所用而特意研發的，是在反覆進行物流管理的改善過程中形成的。
與製造現場一樣，物流業務中有些作業是收領“物件”，它像生產線一樣具有重複性。將物流指示書比做“看板”的話，那么“看板方式”的管理是能夠得以套用的。
但是，物流業務中除了收領“物件”這樣的工作外，更多的是接受訂貨、採購、驗收、品質管理、庫存管理等事務工作，因為這些工作都必須和收領作業聯動起來，所以必須採用收領作業中使用到的“物流指示書”來對這些事務工作進行管理。
有些人認為，由於進貨、出貨作業的狀況以及客戶的訂貨情況、工作的順序或負荷等都各不相同，沒有重複性，所以不適合運用“看板方式”進行管理。
可是，當把相當於“看板”的物流指示書排列在傳送板上，按照“一列排、一個流”的原則領取指示書進行作業的時候，業務質量和效率確實提高了。由於運用的是“看板方式”的原理和原則，而不是在簡單效仿“看板方式”的手法，因此是能夠套用到事務管理的改善工作中的。
此後，這種以指示書為基點的事務作業管理，通過套用到工作的可視化、作業能力與負荷的均衡化以及多工序間的作業聯動化等方面，“現場管理”作為事務、開發、服務業務工作的改善程式得以確立。
在“看板方式”中，各工序間放置產品(半成品)的地方叫做“產品現場”，後面的工序以此為基點領取，生產的方式形成看板式生產。由此我們把事務作業管理中起基點作用、標放有作業指示書之處叫做現場，按現場進行管理的方式就叫做“現場管理”。
到目前為止，在8個公司、230多處的職場中，“現場管理”已經被成功地套用到一般事務、營業、開發、服務、物流等各種白領階層的工作中。
最初“現場管理”只是單純地作為豐田式改善手法的一種套用。後來這幾年，如何建設一個具有改善能力的運行體系，已經作為一個主題不斷地融入到“改善私塾”的活動中，並且與培養人才緊密結合起來。於是，“現場管理”逐漸滲透，通過現場管理而具備高度管理能力和改善能力的人才不斷湧現，並逐步創造出成果。
本書不僅僅是對現場管理的方法進行介紹，還希望能夠把通過培養繼承豐田式管理和改善DNA人才的方式來促進並達到活動理想狀態的舉措介紹給大家。
最後，在本書出版之際，對提供了寶貴資料的富山富士通株式會社的松崎聖明社長、溱川雅光先生、笹津武司先生，富士通軟體技術株式會社的村上德宏先生、高木徼先生、坂田晶紀先生以及在執筆時給予許多支持的松尾康德先生、石川秀人先生、石谷慎悟先生，表示由衷的感謝！
松井順一
2006年9月29日
與製造現場一樣，物流業務中有些作業是收領“物件”，它像生產線一樣具有重複性。將物流指示書比做“看板”的話，那么“看板方式”的管理是能夠得以套用的。
但是，物流業務中除了收領“物件”這樣的工作外，更多的是接受訂貨、採購、驗收、品質管理、庫存管理等事務工作，因為這些工作都必須和收領作業聯動起來，所以必須採用收領作業中使用到的“物流指示書”來對這些事務工作進行管理。
有些人認為，由於進貨、出貨作業的狀況以及客戶的訂貨情況、工作的順序或負荷等都各不相同，沒有重複性，所以不適合運用“看板方式”進行管理。
可是，當把相當於“看板”的物流指示書排列在傳送板上，按照“一列排、一個流”的原則領取指示書進行作業的時候，業務質量和效率確實提高了。由於運用的是“看板方式”的原理和原則，而不是在簡單效仿“看板方式”的手法，因此是能夠套用到事務管理的改善工作中的。
此後，這種以指示書為基點的事務作業管理，通過套用到工作的可視化、作業能力與負荷的均衡化以及多工序間的作業聯動化等方面，“現場管理”作為事務、開發、服務業務工作的改善程式得以確立。
在“看板方式”中，各工序間放置產品(半成品)的地方叫做“產品現場”，後面的工序以此為基點領取，生產的方式形成看板式生產。由此我們把事務作業管理中起基點作用、標放有作業指示書之處叫做現場，按現場進行管理的方式就叫做“現場管理”。
到目前為止，在8個公司、230多處的職場中，“現場管理”已經被成功地套用到一般事務、營業、開發、服務、物流等各種白領階層的工作中。
最初“現場管理”只是單純地作為豐田式改善手法的一種套用。後來這幾年，如何建設一個具有改善能力的運行體系，已經作為一個主題不斷地融入到“改善私塾”的活動中，並且與培養人才緊密結合起來。於是，“現場管理”逐漸滲透，通過現場管理而具備高度管理能力和改善能力的人才不斷湧現，並逐步創造出成果。
本書不僅僅是對現場管理的方法進行介紹，還希望能夠把通過培養繼承豐田式管理和改善DNA人才的方式來促進並達到活動理想狀態的舉措介紹給大家。
最後，在本書出版之際，對提供了寶貴資料的富山富士通株式會社的松崎聖明社長、溱川雅光先生、笹津武司先生，富士通軟體技術株式會社的村上德宏先生、高木徼先生、坂田晶紀先生以及在執筆時給予許多支持的松尾康德先生、石川秀人先生、石谷慎悟先生，表示由衷的感謝！
松井順一
2006年9月29日
