豐田汽車2004年3月的聯結決算（美國式會計基準）作為日本企業首次實現了純利潤突破1兆日元大關。之後，到2006年3月為止，又連續3年突破了1兆日元。於是，在這種背景下，豐田生產方式又重新受到了各媒體的追捧，導入的企業也一下子增多起來。但是，社會上對豐田生產方式的錯誤認識橫行，可以說這些認識基本上都是錯誤的。最大的誤解，是有太多的經營者和負責人，將豐田生產方式看成是“只不過是為了提高生產性的工具而已”。豐田生產方式決不只是生產性改善的工具。而是對於企業的形態和理念該如何思考、如何構築的經營哲學。那么，企業是為了什麼而存在，以什麼為目標呢？“員工幸福，顧客就能幸福！”用至簡的方法來表示，豐田就是在朝著這個方向努力。而為了達到這個目標，豐田生產方式就是最好的指針。
基本介紹
- 書名：精益製造:豐田現場的人才培育
- 譯者：趙城立
- 出版社：東方出版社
- 頁數：187頁
- 開本：32
- 品牌：人民東方出版傳媒有限公司
- 作者：田中正知
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2012年8月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787506049856, 7506049856
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
《精益製造:豐田現場的人才培育》介紹了日本精益製造大系，圖解生產實務，豐田生產方式的本質並不只是具體的做法，更體現了一種育人哲學！
作者簡介
日本製造大學製造技能工藝學系教授
東京大學MMRC特任研究員。
J成本研究會會長
主要經歷
1967年名古屋大學研究生院工學研究科航空學專業取得碩士學位後，進入豐田汽車工業株式會社。在豐田的35年中，長期在現場從事與製造有關的工作，並受到大野耐一等大師們的指導。
1993年就任總公司生產調查部部長，負責對協力廠商進行豐田生產方式的指導和改善，特別在集團內所有車輛生產工廠中推廣了組裝工序管理系統。1995年就任總公司物流管理部長，負責豐田所有商品的運送及全世界物流網路的構築及改善。
2000年
東京大學MMRC特任研究員。
J成本研究會會長
主要經歷
1967年名古屋大學研究生院工學研究科航空學專業取得碩士學位後，進入豐田汽車工業株式會社。在豐田的35年中，長期在現場從事與製造有關的工作，並受到大野耐一等大師們的指導。
1993年就任總公司生產調查部部長，負責對協力廠商進行豐田生產方式的指導和改善，特別在集團內所有車輛生產工廠中推廣了組裝工序管理系統。1995年就任總公司物流管理部長，負責豐田所有商品的運送及全世界物流網路的構築及改善。
2000年
圖書目錄
中文版寄語
推薦序一
推薦序二
譯者序
序言
第1章消除對豐田生產方式的誤解
充滿誤解的“豐田生產方式”
如何使豐田生產方式發揮效用
導入時首先要考慮的是如何對待多出來的員工
如同把右側通行變為左側通行
豐田生產方式不是方法論，而是經營哲學
意識變革
自動化的概念
準時化的源頭
不解僱員工
男人和男人之間的約定
最高經營者的志向
家族主義
正因為是三河地區的中小企業所以才能成功
認為自己腦袋笨的員工很多
第2章 在豐田生產方式根底里流動的思想和哲學
把員工的力量完全發揮出來
公司與監獄的區別
歐美的工作觀和日本的工作觀
女員工當場嚎哭
“諸行無常”和《伊呂波歌》
“共存共榮”
“現地現物實情實態”
“報連相”的不可思議
不管發生任何情況都要確保公司立於不敗之地
在鬥牛場發現的“色即是空”
皇太子殿下慰勞了我
日產的戈恩社長
懸浮靜止
第3章令人跌破眼鏡的豐田生產方式
何謂造出“流”？
降低庫存對現場來說是背水一戰
過程時間的縮短
降低盤貨資產
用收益性來評價
真正的“豐田生產方式”不追求成本降低
“豐田生產方式”以縮短過程時間為目標
豐田生產方式每天都在進化
不追求最好，永遠追求更好
導入看板的效果
“後方補充”和“自律分散”
“自我完結工序”的概念
“自動化”可以育人
“安燈（ANDON）”加上PHS
“防誤防錯（POCA—YOKE）”
讓課里的所有成員都具備“自動化”的意識是課長的工作
通過機械化實現的工時減少沒有意義
“質量要在工序中保證”的意思
“浪費”指的是什麼
從哪個角度來看的“浪費”
很想看看來參觀的女孩子
管理人員要思考“是否符合目的”
終極的“浪費”
從最開始就要讓他們站到擊球箱中
外包要改善嗎
第4章豐田生產方式就是育人
將豐田生產方式導入自己公司的條件
培養善於觀察和思考的員工
構築起濃厚的人際關係
為什麼說人際網很重要
對偷懶的人要公開批評
在新人教育中加入“接受批評的方法”
大聲打招呼
相信部下，給予稍高的目標
做得好時要表揚
要布置工作而不是布置作業
選拔人時要從最優秀的人開始
對事不對人
明天該怎么為難大家呢
重複問5次“為什麼”
第9局下半場，2出局2好球3壞球時站在擊球箱上的狀態
3年過後就要準備交接
馬斯洛的“需求5階段說”
“改善魂”
第5章加油！ 日本製造業
設立製造大學的初衷
製造部技術員室
“製造現場學”
新人研究室
為何選獨木舟
製作方法讓他們自己思考
不斷成長的學生們
比賽當天
團體合作
老師們也在發生變化
“三歲之魂”
從製作獨木舟得到的
衝擊日本“製造”的“6個危機”
為什麼是“製造”
學習歐美
從“農耕文化”到“狩獵文化”的教育
對最高經營者的期望
重新認識“自動化”的意義
各公司要建立符合自己特點的生產方式
後記
豐田生產方式的年譜和業界、國內的主要動向
參考文獻
推薦序一
推薦序二
譯者序
序言
第1章消除對豐田生產方式的誤解
充滿誤解的“豐田生產方式”
如何使豐田生產方式發揮效用
導入時首先要考慮的是如何對待多出來的員工
如同把右側通行變為左側通行
豐田生產方式不是方法論，而是經營哲學
意識變革
自動化的概念
準時化的源頭
不解僱員工
男人和男人之間的約定
最高經營者的志向
家族主義
正因為是三河地區的中小企業所以才能成功
認為自己腦袋笨的員工很多
第2章 在豐田生產方式根底里流動的思想和哲學
把員工的力量完全發揮出來
公司與監獄的區別
歐美的工作觀和日本的工作觀
女員工當場嚎哭
“諸行無常”和《伊呂波歌》
“共存共榮”
“現地現物實情實態”
“報連相”的不可思議
不管發生任何情況都要確保公司立於不敗之地
在鬥牛場發現的“色即是空”
皇太子殿下慰勞了我
日產的戈恩社長
懸浮靜止
第3章令人跌破眼鏡的豐田生產方式
何謂造出“流”？
降低庫存對現場來說是背水一戰
過程時間的縮短
降低盤貨資產
用收益性來評價
真正的“豐田生產方式”不追求成本降低
“豐田生產方式”以縮短過程時間為目標
豐田生產方式每天都在進化
不追求最好，永遠追求更好
導入看板的效果
“後方補充”和“自律分散”
“自我完結工序”的概念
“自動化”可以育人
“安燈（ANDON）”加上PHS
“防誤防錯（POCA—YOKE）”
讓課里的所有成員都具備“自動化”的意識是課長的工作
通過機械化實現的工時減少沒有意義
“質量要在工序中保證”的意思
“浪費”指的是什麼
從哪個角度來看的“浪費”
很想看看來參觀的女孩子
管理人員要思考“是否符合目的”
終極的“浪費”
從最開始就要讓他們站到擊球箱中
外包要改善嗎
第4章豐田生產方式就是育人
將豐田生產方式導入自己公司的條件
培養善於觀察和思考的員工
構築起濃厚的人際關係
為什麼說人際網很重要
對偷懶的人要公開批評
在新人教育中加入“接受批評的方法”
大聲打招呼
相信部下，給予稍高的目標
做得好時要表揚
要布置工作而不是布置作業
選拔人時要從最優秀的人開始
對事不對人
明天該怎么為難大家呢
重複問5次“為什麼”
第9局下半場，2出局2好球3壞球時站在擊球箱上的狀態
3年過後就要準備交接
馬斯洛的“需求5階段說”
“改善魂”
第5章加油！ 日本製造業
設立製造大學的初衷
製造部技術員室
“製造現場學”
新人研究室
為何選獨木舟
製作方法讓他們自己思考
不斷成長的學生們
比賽當天
團體合作
老師們也在發生變化
“三歲之魂”
從製作獨木舟得到的
衝擊日本“製造”的“6個危機”
為什麼是“製造”
學習歐美
從“農耕文化”到“狩獵文化”的教育
對最高經營者的期望
重新認識“自動化”的意義
各公司要建立符合自己特點的生產方式
後記
豐田生產方式的年譜和業界、國內的主要動向
參考文獻
後記
在書的最後，想介紹一些本書中沒有涉及，而又能反映出豐田生產方式之高深的例子。
(1)向裝配線供給零部件的改善歷史
■當時最先進的高岡工廠
從1966年開始生產的高岡裝配工廠，是東西長、南北短的長方形，在東西方向上設定了2條往返很長的生產線，這是當時套用最新概念的工廠。工廠里，考慮到為了使零部件供應方便，將安裝汽車底部的工序放在了最南邊，從南邊開始先安裝發動機和懸掛系統等大件部品，以使這些大件部品可以用最短的距離供貨。
當時的計畫是，所有的外包件都從西側運進來，然後放在與裝配線車輛相鄰，東西向流動的電動傳送帶(像纜車上掛著的車廂一樣)上，這樣將所有零部件向東進行傳送。由於當時工作太忙，總希望傳送帶上的箱子越大越好，因此在操作過程中沒有出現什麼問題。
■初期的豐田生產方式指導
在1970年左右，隨著外包產品也開始實行看板化，豐田生產方式已經擴展到了全公司規模。這時，存在著這樣的問題：
①將每一個外包產品放上傳送帶，再卸下來組裝。是費了兩道手。
②傳送帶上的部品平均相當於10輛車的量。這是庫存的浪費！
③生產線一側有足夠的空間(當時只生產COROLLA)。
於是，在當時部長的命令下，將傳送帶全部撤了下去。
記得，當時是把所有轎車工廠的傳送帶都撤了下去。
■確保多樣性
不過，只有總部的卡車裝配線，大野耐一命令留下傳送帶，並且以後也一直在使用著。
轎車工廠完全是單件流，而總部的卡車工廠在大野耐一的命令下，是按照5輛的單位進行批量生產。當時不明白其中的道理，誤以為是大野偏心，直到今天，才終於弄明白了。當時按照價值判斷分出優劣，優秀的方法儘量多使用，而“劣”的方法也不能完全丟掉。作為公司高層，要對公司整體負責，一方面要追求效率，考慮到下一代、下下一代，從而讓某些部門對有希望的技術不斷改善、成長，而同時，還要為萬一發生時的情況作好準備。現在終於認識到大野耐一的這種苦心，也不由得從心底里對他產生了敬佩。
■要分配工作
此事還沒有完。
傳送帶消失以後，所有部品都被放入組裝線的架子上，根據組裝的車輛，自己從架子上選擇需要的部品，然後拿到汽車旁邊進行組裝，再回到原位。
後來隨著組裝線上流動的汽車種類的增多，每個工序使用的部品種類也增加了，作業場地變得越來越擁擠。這樣，現場的改善就開始了。 ①改變架子的形狀，騰出空間。
②體積大的部品不用箱子，而是裸放在架子上。
③而且是吊在架子上。
④在指定地點按照組裝的順序準備好部品，然後依次放到架子上，等等。
此外，還對如何更容易將部品從架子上取出作了改善：
⑤按照不同車內的顏色統一放在一起。
⑥使用頻率高的東西放在最容易取的地方。
⑦將手夠得著的範圍稱為“好球區”，在這裡放入更多的部品。
這些改善，都是由一線員工們自己提出來的。後來，作為有創意的建議，在QC活動中得以活用。就這樣，邊工作邊思考，邊思考邊創造出更容易的方法來。
前文提到，“不分配作業，只分配工作”，我認為應該將一邊尋找更好的方法一邊進行的作業稱為“工作”。
■裝配線作業如同“抽鬼牌”
上面講了關於部品架的例子，為了保證質量，對每台進行確認也是非常重要的。可能有人會說，“對每台都進行確認，這不是太麻煩了嗎？”但是，實際上這種對每台都進行確認的方法可以將員工從單調的作業中解放出來。
有個遊戲叫“抽鬼牌”。抓牌時如果抓到“大王”，就要放下自己手裡所有的牌，如果抓到“小王”，就能得到桌面上的牌。在這個遊戲中，大家都會祈禱自己不要抓到大王，每抓一張牌都是懷著好奇心的，這樣時間就會不知不覺間過得很快。
如果這裡的紙牌都是白紙，讓你一張一張抓起來，很快你就會厭煩。要是把質量一下子就可以確定下來看做是小王，把進展緩慢、作業要遲到時看做是大王，就可以一邊享受抓鬼牌的樂趣，一邊應付1天組裝500輛車的工作了。
■正因為什麼都做，人才能得以成長
針對每個月的生產變更，員工可以根據自己的喜好，提出改善建議，改變部品架的設定，或者作業順序。
備組有組內的工作輪換，或者到相鄰的裝配科去支援，正是因為經歷了各種這樣的工作，才能成長為出色的領導。
■新人工序
本書中介紹了關於新員工的教育，雖然在上崗之前會有4周的教育時間，但這樣員工也不會馬上就掌握所有的工作。於是，考慮到由於“需要高技能的工作”和“涉及多種類部品的工作”等，對新員工而言是不適合的，於是便設定了適合新員工的“新人工序”。
隨著生產變動越來越大，裝配廠的員工進出也變得更加頻繁。這樣，為新員工準備的“新人工序”既可以適用從外面來的員工，也可以防止由於生產變動帶來的效率低下。這樣， “新人工序”就成為常年存在的工序了。
■成套部品供給的開始
隨著員工的變動不斷加劇，“新人工序”的需要量不斷增加，逐漸就接近了零部件種類的極限。於是，決定將必要的部品成套供應給生產線。
■以生產線為單位成套供給
如果將生產線的所有部品成套供給，需要裝上汽車的部品就會與汽車一起流動，這樣，每次工序變更時，就不需要移動部品架了。組裝線員工也就沒有選擇部品的必要了。這叫做“成套部品供給方式”。
■日產也全面展開
在一次參觀日產汽車的工廠時，發現他們也在全面推行“成套部品供給方式”。與豐田相比，誰走在前面很難說，但可以肯定的是，豐田和日產的裝配廠採用的供給方式是完全相同的。這令我感到十分意外。
■難道是歷史的重演嗎？
結果這種方式只是把高架輸送帶換成了自走式台車(Auto Guide Vehicle)，與1966年建設高岡裝配廠時的基本概念完全一樣。真讓人不可思議，過了40年以後又回到了原點。這也正應了那旬老話，“歷史總在不斷重複！”
■歷史是螺旋式上升的
對於歷史的不斷重複，我無意評價好與壞。
在40年的歷史中，前30年我都是當事人。作為當事人我努力盡了自己的職責。一條生產線流動的車型數每年都在增加，與40年前相比，需要供給到生產線上的部品種類大概增加到了10倍以上。應該說，歷史不是簡單地重複，而是在呈螺旋式上升。
■豐田生產方式隨時代而變化！
這句話所強調的正是“諸行無常”。 時代在不斷變化。豐田生產方式也在隨著這種變化而不斷進化。 如果停止進化，那么從那一刻起就會開始退化。本書也介紹了一些40年前豐田生產方式的內容，希望讀者能夠一邊參考後邊的年表，一邊想像一下其中的意義。
那么，“自己流生產方式”應該參考哪裡的、何時的事例呢？其實，豐田生產方式“對物的觀察方法和思考方法”是不變的，只不過每個時代都要穿上適合於那個時代的外衣。
■目前的部品供給方式所存在的問題
即使是最新的方式也有很多有待解決的問題。
①還保留著將零部件放到夾具上的工作，而且還會越來越複雜。
②需要費兩道手的工作依然存在。
③每次工序變更都需要發動大家智慧的現場育人構造正在消失？
④對從供給箱中取出部品的改善很難進行。
⑤回到了員工不用動腦，只需動手的“摩登時代”？
⑥大野耐一“保留總部工廠的傳送帶”這種對多樣性的考量還能兼顧得到嗎？ ■目前的部品供給方式之後迎來的是什麼呢？
現在的做法絕不是終點，不要停止而是要繼續前進，這才是豐田生產方式。希望能夠出現可以解決上述①～⑥問題的年輕人。到底這樣的年輕人會從哪裡出現呢？是豐田，還是日產？值得關注。
不過，從一線員工對工作價值的認識，以及培育下一代領導人的角度來看，時間已經並不富裕。
(2)重新思考豐田生產方式的人才培育
本書中多次提到，豐田生產方式中有育人的機能在裡面，例如“要分配給他們工作”、“組裝線是‘抽鬼牌’”、“經歷各種經驗才會成長”等。
此外，如果仔細體會本書的字裡行間就會發現，其實到處都有間接提到育人的地方。育人絕不是嬌縱員工，相反，正是因為嚴格，人才能得以成長。
在我擔任生產課長時，曾經是我左右手的老員工N曾經說過這樣的話，“上面的領導為什麼淨讓我們做簡單的工作，簡單的工作讓人提不起勁兒，只有難辦的工作幹起來才有勁兒，才更想挑戰。”“為了使工作變得輕鬆而投入資金是荒唐的。 其實如果保留複雜的工作，並對能夠應付這種工作的員工提供獎金，現場就會更高興。”
仔細想想這些話，似乎不無道理。
正如此例中所說的那樣，如果不去調查現地、現物、實情、實態，而只是為了使全員變得更輕鬆而進行成套供給，就會失去育人的機會。對於想要培養的人要不斷給他分配複雜的工作，讓他成長；對於短期工，要儘量分配給他簡單而又量多的工作，這種伸縮性是很必要的。
參考上面的內容，給每一個員工都分配工作，逐漸培育自己的部下，這才是身為主管的職責所在。
對於發自內心想培育部下的讀者，如果能從本書中得到些許參考，則筆者會感到莫大的榮幸。
(1)向裝配線供給零部件的改善歷史
■當時最先進的高岡工廠
從1966年開始生產的高岡裝配工廠，是東西長、南北短的長方形，在東西方向上設定了2條往返很長的生產線，這是當時套用最新概念的工廠。工廠里，考慮到為了使零部件供應方便，將安裝汽車底部的工序放在了最南邊，從南邊開始先安裝發動機和懸掛系統等大件部品，以使這些大件部品可以用最短的距離供貨。
當時的計畫是，所有的外包件都從西側運進來，然後放在與裝配線車輛相鄰，東西向流動的電動傳送帶(像纜車上掛著的車廂一樣)上，這樣將所有零部件向東進行傳送。由於當時工作太忙，總希望傳送帶上的箱子越大越好，因此在操作過程中沒有出現什麼問題。
■初期的豐田生產方式指導
在1970年左右，隨著外包產品也開始實行看板化，豐田生產方式已經擴展到了全公司規模。這時，存在著這樣的問題：
①將每一個外包產品放上傳送帶，再卸下來組裝。是費了兩道手。
②傳送帶上的部品平均相當於10輛車的量。這是庫存的浪費！
③生產線一側有足夠的空間(當時只生產COROLLA)。
於是，在當時部長的命令下，將傳送帶全部撤了下去。
記得，當時是把所有轎車工廠的傳送帶都撤了下去。
■確保多樣性
不過，只有總部的卡車裝配線，大野耐一命令留下傳送帶，並且以後也一直在使用著。
轎車工廠完全是單件流，而總部的卡車工廠在大野耐一的命令下，是按照5輛的單位進行批量生產。當時不明白其中的道理，誤以為是大野偏心，直到今天，才終於弄明白了。當時按照價值判斷分出優劣，優秀的方法儘量多使用，而“劣”的方法也不能完全丟掉。作為公司高層，要對公司整體負責，一方面要追求效率，考慮到下一代、下下一代，從而讓某些部門對有希望的技術不斷改善、成長，而同時，還要為萬一發生時的情況作好準備。現在終於認識到大野耐一的這種苦心，也不由得從心底里對他產生了敬佩。
■要分配工作
此事還沒有完。
傳送帶消失以後，所有部品都被放入組裝線的架子上，根據組裝的車輛，自己從架子上選擇需要的部品，然後拿到汽車旁邊進行組裝，再回到原位。
後來隨著組裝線上流動的汽車種類的增多，每個工序使用的部品種類也增加了，作業場地變得越來越擁擠。這樣，現場的改善就開始了。 ①改變架子的形狀，騰出空間。
②體積大的部品不用箱子，而是裸放在架子上。
③而且是吊在架子上。
④在指定地點按照組裝的順序準備好部品，然後依次放到架子上，等等。
此外，還對如何更容易將部品從架子上取出作了改善：
⑤按照不同車內的顏色統一放在一起。
⑥使用頻率高的東西放在最容易取的地方。
⑦將手夠得著的範圍稱為“好球區”，在這裡放入更多的部品。
這些改善，都是由一線員工們自己提出來的。後來，作為有創意的建議，在QC活動中得以活用。就這樣，邊工作邊思考，邊思考邊創造出更容易的方法來。
前文提到，“不分配作業，只分配工作”，我認為應該將一邊尋找更好的方法一邊進行的作業稱為“工作”。
■裝配線作業如同“抽鬼牌”
上面講了關於部品架的例子，為了保證質量，對每台進行確認也是非常重要的。可能有人會說，“對每台都進行確認，這不是太麻煩了嗎？”但是，實際上這種對每台都進行確認的方法可以將員工從單調的作業中解放出來。
有個遊戲叫“抽鬼牌”。抓牌時如果抓到“大王”，就要放下自己手裡所有的牌，如果抓到“小王”，就能得到桌面上的牌。在這個遊戲中，大家都會祈禱自己不要抓到大王，每抓一張牌都是懷著好奇心的，這樣時間就會不知不覺間過得很快。
如果這裡的紙牌都是白紙，讓你一張一張抓起來，很快你就會厭煩。要是把質量一下子就可以確定下來看做是小王，把進展緩慢、作業要遲到時看做是大王，就可以一邊享受抓鬼牌的樂趣，一邊應付1天組裝500輛車的工作了。
■正因為什麼都做，人才能得以成長
針對每個月的生產變更，員工可以根據自己的喜好，提出改善建議，改變部品架的設定，或者作業順序。
備組有組內的工作輪換，或者到相鄰的裝配科去支援，正是因為經歷了各種這樣的工作，才能成長為出色的領導。
■新人工序
本書中介紹了關於新員工的教育，雖然在上崗之前會有4周的教育時間，但這樣員工也不會馬上就掌握所有的工作。於是，考慮到由於“需要高技能的工作”和“涉及多種類部品的工作”等，對新員工而言是不適合的，於是便設定了適合新員工的“新人工序”。
隨著生產變動越來越大，裝配廠的員工進出也變得更加頻繁。這樣，為新員工準備的“新人工序”既可以適用從外面來的員工，也可以防止由於生產變動帶來的效率低下。這樣， “新人工序”就成為常年存在的工序了。
■成套部品供給的開始
隨著員工的變動不斷加劇，“新人工序”的需要量不斷增加，逐漸就接近了零部件種類的極限。於是，決定將必要的部品成套供應給生產線。
■以生產線為單位成套供給
如果將生產線的所有部品成套供給，需要裝上汽車的部品就會與汽車一起流動，這樣，每次工序變更時，就不需要移動部品架了。組裝線員工也就沒有選擇部品的必要了。這叫做“成套部品供給方式”。
■日產也全面展開
在一次參觀日產汽車的工廠時，發現他們也在全面推行“成套部品供給方式”。與豐田相比，誰走在前面很難說，但可以肯定的是，豐田和日產的裝配廠採用的供給方式是完全相同的。這令我感到十分意外。
■難道是歷史的重演嗎？
結果這種方式只是把高架輸送帶換成了自走式台車(Auto Guide Vehicle)，與1966年建設高岡裝配廠時的基本概念完全一樣。真讓人不可思議，過了40年以後又回到了原點。這也正應了那旬老話，“歷史總在不斷重複！”
■歷史是螺旋式上升的
對於歷史的不斷重複，我無意評價好與壞。
在40年的歷史中，前30年我都是當事人。作為當事人我努力盡了自己的職責。一條生產線流動的車型數每年都在增加，與40年前相比，需要供給到生產線上的部品種類大概增加到了10倍以上。應該說，歷史不是簡單地重複，而是在呈螺旋式上升。
■豐田生產方式隨時代而變化！
這句話所強調的正是“諸行無常”。 時代在不斷變化。豐田生產方式也在隨著這種變化而不斷進化。 如果停止進化，那么從那一刻起就會開始退化。本書也介紹了一些40年前豐田生產方式的內容，希望讀者能夠一邊參考後邊的年表，一邊想像一下其中的意義。
那么，“自己流生產方式”應該參考哪裡的、何時的事例呢？其實，豐田生產方式“對物的觀察方法和思考方法”是不變的，只不過每個時代都要穿上適合於那個時代的外衣。
■目前的部品供給方式所存在的問題
即使是最新的方式也有很多有待解決的問題。
①還保留著將零部件放到夾具上的工作，而且還會越來越複雜。
②需要費兩道手的工作依然存在。
③每次工序變更都需要發動大家智慧的現場育人構造正在消失？
④對從供給箱中取出部品的改善很難進行。
⑤回到了員工不用動腦，只需動手的“摩登時代”？
⑥大野耐一“保留總部工廠的傳送帶”這種對多樣性的考量還能兼顧得到嗎？ ■目前的部品供給方式之後迎來的是什麼呢？
現在的做法絕不是終點，不要停止而是要繼續前進，這才是豐田生產方式。希望能夠出現可以解決上述①～⑥問題的年輕人。到底這樣的年輕人會從哪裡出現呢？是豐田，還是日產？值得關注。
不過，從一線員工對工作價值的認識，以及培育下一代領導人的角度來看，時間已經並不富裕。
(2)重新思考豐田生產方式的人才培育
本書中多次提到，豐田生產方式中有育人的機能在裡面，例如“要分配給他們工作”、“組裝線是‘抽鬼牌’”、“經歷各種經驗才會成長”等。
此外，如果仔細體會本書的字裡行間就會發現，其實到處都有間接提到育人的地方。育人絕不是嬌縱員工，相反，正是因為嚴格，人才能得以成長。
在我擔任生產課長時，曾經是我左右手的老員工N曾經說過這樣的話，“上面的領導為什麼淨讓我們做簡單的工作，簡單的工作讓人提不起勁兒，只有難辦的工作幹起來才有勁兒，才更想挑戰。”“為了使工作變得輕鬆而投入資金是荒唐的。 其實如果保留複雜的工作，並對能夠應付這種工作的員工提供獎金，現場就會更高興。”
仔細想想這些話，似乎不無道理。
正如此例中所說的那樣，如果不去調查現地、現物、實情、實態，而只是為了使全員變得更輕鬆而進行成套供給，就會失去育人的機會。對於想要培養的人要不斷給他分配複雜的工作，讓他成長；對於短期工，要儘量分配給他簡單而又量多的工作，這種伸縮性是很必要的。
參考上面的內容，給每一個員工都分配工作，逐漸培育自己的部下，這才是身為主管的職責所在。
對於發自內心想培育部下的讀者，如果能從本書中得到些許參考，則筆者會感到莫大的榮幸。
序言
2006年，本書在日本剛剛出版，當時的豐田正與占據世界第一寶座的美國通用展開較量，其銷售額超過了20兆日元，營業利潤預計也將超過2兆日元。那時，似乎沒有人懷疑豐田會在數年內超過通用，成為世界第一的汽車公司。
但是，像筆者這樣從豐田畢業的改善者們，卻從幾年前就預感到了危險信號。一個是，企業的利潤本應是通過提供顧客需要的好商品，使顧客得到滿足後作為結果得到的，而事實卻是賺錢似乎被當成了目的。另一個是，人才培養跟不上急速擴張的速度。
從這種對豐田的危機感出發，筆者將在豐田時從諸多前輩處學習，併到2000年為止在工廠現場一直實踐過的經驗，尤其是對其背後的觀察方法、思維方式進行了總結。2005年，這些關於豐田生產方式本應有的形態的總結得以成書出版，書名為《會思考的豐田現場》。
本書是作為《會思考的豐田現場》的續篇撰寫的，對於“縮短過程時間”和現場“育人”的重要性及具體做法特別進行了強調，並介紹了基本原理。其中，育人的基本原理是創立“豐田生產方式”的大野耐一先生自身也經常使用的，即“給出明確的課題和期限，具體解決方案讓本人去思考，對結果進行公正的評價”。
筆者從2001年開始在工科大學執教，以此為契機，將學生們分為每20個人一組，然後開辦講座，規定“用自己的頭腦和方式使用三合板製作小艇，並進行200米的競劃比賽。比賽中小艇翻掉的組將被視為不合格”。這樣，在大學教育里對育人基本原理的效果進行了實證，其效果是非常好的。製造專業的學生一共有180名，雖然規模不大，但到2011年為止，每年都會參加大學的機器人競賽。這件事在本書中有詳細的記載。
2008年，正如包括筆者在內的改善者們擔心的那樣，豐田出現了大幅赤字，也許有些諷刺意味，但本書中所寫的內容卻不幸言中了。現在的豐田正在創業者的孫子豐田章男社長的領導下，向著筆者所說的“豐田本應有的形態”進行回歸重建。
長期以來中國經濟可以說是一帆風順地實現了快速成長。但是，由希臘債務開始引發的貨幣危機使歐洲的經濟景氣陷入低迷，美國也陷入了困境，中國的出口勢必受到嚴重影響。在中國國內，同時還面臨人口老齡化日趨嚴重、勞動力不足、人件費高漲等問題。
這些事實也說明，中國已經步入先進國家行列，中國的大型企業也開始面臨與世界大型企業相同的課題。如此看來，產生於日本的企業，深受中國傳統文化的影響，甚至還要將四書五經作為必讀書，再加上筆者所撰寫的“本流豐田方式”等，可以說都是與中國企業同宗的，因而也必將適合中國企業。
這裡，對在中國正在進入新形勢的情況下，挑選本書作為必讀之書，並親自翻譯聯繫出版的趙城立先生，由衷地表示感謝。
希望本書能夠被儘可能多的中國讀者閱讀，如果能為大家在實現美好社會的過程中作出些許貢獻，筆者將不勝榮幸。
田中正知
2012年3月
但是，像筆者這樣從豐田畢業的改善者們，卻從幾年前就預感到了危險信號。一個是，企業的利潤本應是通過提供顧客需要的好商品，使顧客得到滿足後作為結果得到的，而事實卻是賺錢似乎被當成了目的。另一個是，人才培養跟不上急速擴張的速度。
從這種對豐田的危機感出發，筆者將在豐田時從諸多前輩處學習，併到2000年為止在工廠現場一直實踐過的經驗，尤其是對其背後的觀察方法、思維方式進行了總結。2005年，這些關於豐田生產方式本應有的形態的總結得以成書出版，書名為《會思考的豐田現場》。
本書是作為《會思考的豐田現場》的續篇撰寫的，對於“縮短過程時間”和現場“育人”的重要性及具體做法特別進行了強調，並介紹了基本原理。其中，育人的基本原理是創立“豐田生產方式”的大野耐一先生自身也經常使用的，即“給出明確的課題和期限，具體解決方案讓本人去思考，對結果進行公正的評價”。
筆者從2001年開始在工科大學執教，以此為契機，將學生們分為每20個人一組，然後開辦講座，規定“用自己的頭腦和方式使用三合板製作小艇，並進行200米的競劃比賽。比賽中小艇翻掉的組將被視為不合格”。這樣，在大學教育里對育人基本原理的效果進行了實證，其效果是非常好的。製造專業的學生一共有180名，雖然規模不大，但到2011年為止，每年都會參加大學的機器人競賽。這件事在本書中有詳細的記載。
2008年，正如包括筆者在內的改善者們擔心的那樣，豐田出現了大幅赤字，也許有些諷刺意味，但本書中所寫的內容卻不幸言中了。現在的豐田正在創業者的孫子豐田章男社長的領導下，向著筆者所說的“豐田本應有的形態”進行回歸重建。
長期以來中國經濟可以說是一帆風順地實現了快速成長。但是，由希臘債務開始引發的貨幣危機使歐洲的經濟景氣陷入低迷，美國也陷入了困境，中國的出口勢必受到嚴重影響。在中國國內，同時還面臨人口老齡化日趨嚴重、勞動力不足、人件費高漲等問題。
這些事實也說明，中國已經步入先進國家行列，中國的大型企業也開始面臨與世界大型企業相同的課題。如此看來，產生於日本的企業，深受中國傳統文化的影響，甚至還要將四書五經作為必讀書，再加上筆者所撰寫的“本流豐田方式”等，可以說都是與中國企業同宗的，因而也必將適合中國企業。
這裡，對在中國正在進入新形勢的情況下，挑選本書作為必讀之書，並親自翻譯聯繫出版的趙城立先生，由衷地表示感謝。
希望本書能夠被儘可能多的中國讀者閱讀，如果能為大家在實現美好社會的過程中作出些許貢獻，筆者將不勝榮幸。
田中正知
2012年3月
