《精兵簡政――經營新挑戰》是1997-10三聯書店出版的圖書，作者日經商務編
基本介紹
- 書名：精兵簡政—經營新挑戰
- 作者：日經商務編
- 譯者：鐵鷹
- ISBN：9787108010636
- 頁數：146
- 定價：9.20
- 出版社：三聯書店
- 出版時間：1997-10
- 裝幀：平裝
內容介紹,作品目錄,
內容介紹
《精兵簡政—經營新挑戰》，是一本從零開始對日本“企業經營1955年體制”進行重新認識的書，摸索麵向21世紀新的經營方法的過程中，眾多企業做了大量的探索和實踐，此書就是這些實例的彙編，並且對《日經商務》已發表的《今後需要精幹的總部》、《濃縮式經營》等專集和《經營戰略》的一些文章進行了大幅度修改與加工。
作品目錄
目錄
第一章 精幹的總部是今後的發展方向
1 在中間環節部門颳起裁員旋風
・廢除部門制，確立決策層成員的分工負責制
・景氣時期增員造成的後果
・因人設事是機構臃腫的原因之一
・“回家待業”所帶來的衝擊
・要不斷地進行變革
2 機構精幹才能決策迅速
・工作面寬利於人才的培養
・沒有部長、考核和預算
・真正做到直接對話
・“弊社是汽車業界的中小企業”
・盲目精簡亦成問題
3 實行子公司化以適應市場
・以服務和軟體開發贏得效益
・對市場反應迅速
・直銷與代銷相結合的營業戰略
・著力開發適用於不同行業的計算機系統
出現了“子公司化過頭了，應儘快停止”的意見
4 建立“精幹的總部”的方法
・最重要的作用是確定公司的方向
・使課長成為一線的經營者
・向“精幹的總部”轉變的嘗試
第二章 事業的重組與濃縮式經營
1 規模小、效率高
・廢除分工制，發揮“小集團”優勢
・改變專業化的生產方式
・為實現徹底的改革而努力
不採取低價格戰略
2 對決策層動“大手術’
・相繼採取的“休克”療法
・曾有過向重視利潤轉變的機會
簡單的擴大主義是浪費的元兇
3 脫離舊的體制
鋼鐵行業也在考慮利用交易對象的
品牌組織生產或銷售
・在新建項目和高附加值化的背後
以縮短工作時間為突破口
充分利用現有的經營資源
4 將品種壓縮百分之六十
・減少銷售費用以獲得最佳收益
・商品種類過多
・年交易額不得低於一千萬日元
・削減品種有利於促進物流，減少退貨
・積極開發精細化工產品
第三章 與銷售額至上主義訣別
1 排除攀比意識
・改革需避免四面出擊
・創造前所未有的新價值
・企業經營應量力而行
・既“各自獨立”又“和平共處’
2 反覆試銷以追求高品質
・以少品種大銷量求最佳經營效率
・率先在大阪周邊試銷
決不生產滯銷商品
3 後發制人的“拉麵王’
・搶先上市的商品欠“火候’
・產品不完善便不投放市場
・不怕公司內部的產品競爭
重視開拓方便店的銷路
4 徹底推行合理化
・多餘的錢一分也不能花
以減少零部件種類為先導
・公司領導親自開拓海外市場
・對屬下關懷備至
・對交班後也存擔
心
5 以資產收益率作為評價標準
・以實際赤字決算大幅度削減支出
・對超產企業下放許可權
・嚴格履行標準
第四章 向全球型經營的挑戰
1 日元升值賦予經營改革的機遇
・長此以往出口產業將無路可走
・轉產海外是決定勝負的關鍵
・當前更要積極地精兵簡政
2 轉移海外
――與保守風氣訣別
・能幹的事情什麼都乾
將債務、投資和機構也移向海外
・・加大對定期貨運的投資
向合併企業的“大鍋飯”意識開刀
3 先從海外籌集器材做起
・以1985年日元升值為契機提高海外進貨比例
・以技術轉讓開發客戶
・運用新資料庫篩選進貨渠道
4 確立消費地生產體制
・努力培養當地的零部件企業
墨西哥也加入了競爭對手的行列
・加強在當地的產品設計部門
5 以低成本抵禦進口壓力
・比起匯兌損失更難擊敗的是韓國和台灣
・集團整體一起削減庫存量
・在集團內提倡新產品開發
・只有十分之一的企業能夠生存下來
第五章 面向21世紀的經營革新
1 改革永無止境
・三年後的危機早知道
逐年攀升的人事費用
・公司里蔓延大企業病
2 變化中的日本僱傭體制與企業組織
・獎勤罰懶，提倡能力主義
・只保留直屬“部長”
・增崗已到最大限度
・掌握企業命脈的“職員部長”
不再需要“排水管”式的部長
3 美國是個“解僱已開發國家”
・幫助職工再就業責無旁貸
・精簡效果之低出乎意料
・提供充分的支持是合理的
4 謀求變革的人員流動
・比起變革，安定更重要
・非人道的解僱開始了嗎？
一社主義妨礙人才流動
告別“沒有失業”的僱傭政策 後記
1 在中間環節部門颳起裁員旋風
・廢除部門制，確立決策層成員的分工負責制
・景氣時期增員造成的後果
・因人設事是機構臃腫的原因之一
・“回家待業”所帶來的衝擊
・要不斷地進行變革
2 機構精幹才能決策迅速
・工作面寬利於人才的培養
・沒有部長、考核和預算
・真正做到直接對話
・“弊社是汽車業界的中小企業”
・盲目精簡亦成問題
3 實行子公司化以適應市場
・以服務和軟體開發贏得效益
・對市場反應迅速
・直銷與代銷相結合的營業戰略
・著力開發適用於不同行業的計算機系統
出現了“子公司化過頭了，應儘快停止”的意見
4 建立“精幹的總部”的方法
・最重要的作用是確定公司的方向
・使課長成為一線的經營者
・向“精幹的總部”轉變的嘗試
第二章 事業的重組與濃縮式經營
1 規模小、效率高
・廢除分工制，發揮“小集團”優勢
・改變專業化的生產方式
・為實現徹底的改革而努力
不採取低價格戰略
2 對決策層動“大手術’
・相繼採取的“休克”療法
・曾有過向重視利潤轉變的機會
簡單的擴大主義是浪費的元兇
3 脫離舊的體制
鋼鐵行業也在考慮利用交易對象的
品牌組織生產或銷售
・在新建項目和高附加值化的背後
以縮短工作時間為突破口
充分利用現有的經營資源
4 將品種壓縮百分之六十
・減少銷售費用以獲得最佳收益
・商品種類過多
・年交易額不得低於一千萬日元
・削減品種有利於促進物流，減少退貨
・積極開發精細化工產品
第三章 與銷售額至上主義訣別
1 排除攀比意識
・改革需避免四面出擊
・創造前所未有的新價值
・企業經營應量力而行
・既“各自獨立”又“和平共處’
2 反覆試銷以追求高品質
・以少品種大銷量求最佳經營效率
・率先在大阪周邊試銷
決不生產滯銷商品
3 後發制人的“拉麵王’
・搶先上市的商品欠“火候’
・產品不完善便不投放市場
・不怕公司內部的產品競爭
重視開拓方便店的銷路
4 徹底推行合理化
・多餘的錢一分也不能花
以減少零部件種類為先導
・公司領導親自開拓海外市場
・對屬下關懷備至
・對交班後也存擔
心
5 以資產收益率作為評價標準
・以實際赤字決算大幅度削減支出
・對超產企業下放許可權
・嚴格履行標準
第四章 向全球型經營的挑戰
1 日元升值賦予經營改革的機遇
・長此以往出口產業將無路可走
・轉產海外是決定勝負的關鍵
・當前更要積極地精兵簡政
2 轉移海外
――與保守風氣訣別
・能幹的事情什麼都乾
將債務、投資和機構也移向海外
・・加大對定期貨運的投資
向合併企業的“大鍋飯”意識開刀
3 先從海外籌集器材做起
・以1985年日元升值為契機提高海外進貨比例
・以技術轉讓開發客戶
・運用新資料庫篩選進貨渠道
4 確立消費地生產體制
・努力培養當地的零部件企業
墨西哥也加入了競爭對手的行列
・加強在當地的產品設計部門
5 以低成本抵禦進口壓力
・比起匯兌損失更難擊敗的是韓國和台灣
・集團整體一起削減庫存量
・在集團內提倡新產品開發
・只有十分之一的企業能夠生存下來
第五章 面向21世紀的經營革新
1 改革永無止境
・三年後的危機早知道
逐年攀升的人事費用
・公司里蔓延大企業病
2 變化中的日本僱傭體制與企業組織
・獎勤罰懶，提倡能力主義
・只保留直屬“部長”
・增崗已到最大限度
・掌握企業命脈的“職員部長”
不再需要“排水管”式的部長
3 美國是個“解僱已開發國家”
・幫助職工再就業責無旁貸
・精簡效果之低出乎意料
・提供充分的支持是合理的
4 謀求變革的人員流動
・比起變革，安定更重要
・非人道的解僱開始了嗎？
一社主義妨礙人才流動
告別“沒有失業”的僱傭政策 後記
