《管理者的責任與使命:任正非談管理(第2版)》精心整理了任正非眾多精彩的創業語錄與管理言論，讓讀者很容易就能直入任正非的內心，感受其傳奇人生的經驗與教訓總結；傾聽任正非的深邃思想的教誨，感受其戰略與管理的真諦。因此，在某種意義上可以說，在當前的有關描寫任正非的書中，這是一本最值得讀者一讀的書，也是距離任正非最近的一本書。《管理者的責任與使命:任正非談管理(第2版)》可作為職業經理人、管理者、企業家的行動指南；企業培訓、員工學習管理經驗的必備讀物；創業者、年輕人的勵志讀本；領導者、成功者的決策參考。
基本介紹
- 出版社：海天出版社
- 頁數：266頁
- 開本：16
- 作者：冠良
- 出版日期：2014年4月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7550708797
內容簡介,圖書目錄,後記,序言,
內容簡介
《管理者的責任與使命:任正非談管理(第2版)》由海天出版社出版。
圖書目錄
第1章 “無為而治”：管理企業的最高境界──任正非論管理思想
管理企業的最高境界
對事負責，而非對人負責
聚焦：只做自己最擅長的事
小改進，大獎勵，大建議、只鼓勵
控制成本，健康成長
第2章 管理改良，均衡發展──任正非論管理變革
變革中的改良主義
抓短板：實現均衡發展
職業化管理：從人治到法治
向先進學習——流程再造
“激活沉澱層”
第3章 幹部路線：幹部要從實踐中來──任正非論幹部選拔、任用與管理
舉賢不避親
幹部要從實踐中來
崗位輪換激發企業活力
終結英雄時代
EMT與輪值COO制度
輪值CEO制度
以制度來選拔幹部
造就核心力量
用好後備幹部資源池
培養工作精細化、系統化
第4章 注重人力資本增值──任正非論人力資源管理
增值人力資本
不搞終身僱傭制
職能工資制
高薪激勵
量化考核：用數據說話
直面員工抑鬱症
第5章 貫徹末位淘汰制──任正非論企業制度建設與管理
《華為公司基本法》
貫徹末位淘汰制
職業資格認證體系
第6章 為客戶服務是華為生存的唯一理由──任正非論客戶關係管理
為客戶服務是華為生存的唯一理由
客戶需求：華為發展原動力
“客戶無大小”
第7章 不創新才是最大的風險──任正非論產品研發與行銷攻略
創新是不竭動力
走自主研發之路
“拿來主義”創新
只領先競爭對手半步
高投入才有高產出
技術市場化
第8章 國際化：拒絕機會主義──任正非論國際化戰略與管理
“東方不亮西方亮”
“以土地換和平”
拒絕機會主義
構建有國際優勢的價格
牢牢握住智慧財產權“命脈”
“國際化的隊伍”
第9章 為過冬準備好棉襖──任正非論危機意識與過冬策略
活下來才是真正的出路
繁榮中的危機意識
危機意識要傳遞到每一個人
為過冬準備好棉襖
保持合理的成長速度
第10章 華為沒有成功，只是在成長——任正非論成敗與生存法則
從低調到逐步開放
成功要靠艱苦奮鬥
失敗是一種光榮
沒有成功，只是在成長
第11章 唯有文化才會生生不息──任正非論企業文化
“唯有文化才會生生不息”
踏踏實實的學習型文化
進步的利器：自我批判
第12章 “我的父親母親”──任正非論個人情感與思想
“我的父親母親”
崇尚“知識就是力量”
“硬漢柔情”
毛澤東思想印記
附錄一：任正非精彩語錄
附錄二：不要試圖做完人
附錄三：任正非個人檔案
附錄四：任正非：華為很快就是世界第一
參考文獻
後記
管理企業的最高境界
對事負責，而非對人負責
聚焦：只做自己最擅長的事
小改進，大獎勵，大建議、只鼓勵
控制成本，健康成長
第2章 管理改良，均衡發展──任正非論管理變革
變革中的改良主義
抓短板：實現均衡發展
職業化管理：從人治到法治
向先進學習——流程再造
“激活沉澱層”
第3章 幹部路線：幹部要從實踐中來──任正非論幹部選拔、任用與管理
舉賢不避親
幹部要從實踐中來
崗位輪換激發企業活力
終結英雄時代
EMT與輪值COO制度
輪值CEO制度
以制度來選拔幹部
造就核心力量
用好後備幹部資源池
培養工作精細化、系統化
第4章 注重人力資本增值──任正非論人力資源管理
增值人力資本
不搞終身僱傭制
職能工資制
高薪激勵
量化考核：用數據說話
直面員工抑鬱症
第5章 貫徹末位淘汰制──任正非論企業制度建設與管理
《華為公司基本法》
貫徹末位淘汰制
職業資格認證體系
第6章 為客戶服務是華為生存的唯一理由──任正非論客戶關係管理
為客戶服務是華為生存的唯一理由
客戶需求：華為發展原動力
“客戶無大小”
第7章 不創新才是最大的風險──任正非論產品研發與行銷攻略
創新是不竭動力
走自主研發之路
“拿來主義”創新
只領先競爭對手半步
高投入才有高產出
技術市場化
第8章 國際化：拒絕機會主義──任正非論國際化戰略與管理
“東方不亮西方亮”
“以土地換和平”
拒絕機會主義
構建有國際優勢的價格
牢牢握住智慧財產權“命脈”
“國際化的隊伍”
第9章 為過冬準備好棉襖──任正非論危機意識與過冬策略
活下來才是真正的出路
繁榮中的危機意識
危機意識要傳遞到每一個人
為過冬準備好棉襖
保持合理的成長速度
第10章 華為沒有成功，只是在成長——任正非論成敗與生存法則
從低調到逐步開放
成功要靠艱苦奮鬥
失敗是一種光榮
沒有成功，只是在成長
第11章 唯有文化才會生生不息──任正非論企業文化
“唯有文化才會生生不息”
踏踏實實的學習型文化
進步的利器：自我批判
第12章 “我的父親母親”──任正非論個人情感與思想
“我的父親母親”
崇尚“知識就是力量”
“硬漢柔情”
毛澤東思想印記
附錄一：任正非精彩語錄
附錄二：不要試圖做完人
附錄三：任正非個人檔案
附錄四：任正非：華為很快就是世界第一
參考文獻
後記
後記
在《管理者的責任與使命：任正非談管理》寫作過程中，作者查閱、參考了與任正非有關的大量文獻和作品，並從中得到了不少啟悟，也借鑑了許多非常有價值的觀點及案例。但由於資料來源廣泛，兼時間倉促，部分資料未能（正確）註明來源及聯繫著作權擁有者並支付稿酬，希望相關著作權擁有者見到本聲明後及時與我們聯繫（qiyejiasiwei@126．corn），我們都將按國家有關規定向著作權擁有者支付稿酬。在此，深深表示歉意與感謝。
由於寫作者水平有限，書中不足之處在所難免，誠請廣大讀者指正。另外方興有、林春強、徐二蘭、莊史彬、徐忠英、許昌瓊等人參與編寫此書，對他們付出的辛勤勞動表示感謝。
由於寫作者水平有限，書中不足之處在所難免，誠請廣大讀者指正。另外方興有、林春強、徐二蘭、莊史彬、徐忠英、許昌瓊等人參與編寫此書，對他們付出的辛勤勞動表示感謝。
序言
1987年，43歲的退役解放軍團級幹部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。
任正非經歷過“三年困難時期”、“文化大革命”，當過兵、轉過業、受過騙，似乎苦難和貧窮才是他的第一桶金。
1993年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了1992年年終總結大會。當時全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始後，只見任正非在台上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……
任正非創業初期經受的艱辛與屈辱終究獲得了回報。如今，在任正非的領導下，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將眾多西方百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。這是中國最優質的一家民營企業，沒有之一。早在10年前，思科執行長錢伯斯（Johnchambers）就稱他是“令人尊敬的對手”。
2012年，在任正非的領導下，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。一個公司的海外銷售額占全球銷售額三分之一以上的話，才可以稱得上是一個國際化的公司。從這個角度評價，華為已是一家真正國際化的公司。
任正非曾入選《時代周刊》全球“建設者與巨子”100名排行榜。《時代周刊》的評價說：“華為正重複當年思科、愛立信等卓越的全球化大公司的歷程，並且正在成為這些電信巨頭‘最危險’的競爭對手。”
任正非榮膺《中國企業家》雜誌“2008年度25位最具影響力的企業領袖”終身成就獎，感覺雖然有點遲到，但確實是眾望所歸。任正非以自己沉默的力量，影響了華為公司，影響了中國的企業和企業家，也正在影響著全球的通信行業。
2013年，《財富》雜誌評選任正非為“中國最具影響力的商界領袖”。《時代周刊》評選的2013年最有影響力的100人，任正非入選。《時代周刊》將任正非稱為“世界上最受爭議的商人”，作為華為的總裁，他並不經常露面，低調神秘。
任正非無疑是華為取得成功的最重要因素。作為華為的創始人與領導核心，任正非是個傳奇人物。越低調就越傳奇。他大隱於市，冷麵處世，從不面對公眾或媒體，至今沒有多少外界人見過他的真面目。任正非並不是一個內斂的人，熟知他的人說，他言談直抒胸臆，為性情中人，他可以為最小的客戶竭盡全力，但不會為好事的媒體費一點口舌。
任正非的自我批判是一種認知上的大無畏精神。自我批判是任正非的特徵屬性——一個人如果能嚴格地做到自我批判，從邏輯上說，他當然也就敢於和一切進行競爭了。華為能夠連續地快速地成長，跟任正非不斷的自我批判息息相關。
任正非對讚譽漠然處之，掛在嘴邊的話最多的是“萎縮、破產一定會到來”。任正非集企業家與思想家一身。在30年的經營生涯里，任正非通過他的文字，將諸如“華為的冬天必將到來”、“活下來是真正的出路”、“對事負責，而非對人負責”、“東方不亮西方亮”等企業經營與內部管理的思想深刻地烙印在華為人的腦海里，尤其在企業面臨重大危機時，任正非的這些文章起到了非常重要的引領和鼓舞作用，使華為最終渡過了一次又一次的難關，這在中國乃至世界上都是非常罕見的。
任正非是中國企業界出色的“精神教父”，一篇篇警世名作成為業界爭相傳頌的“聖經”。任正非就是這樣的一個企業家，這樣的一個“聖者”。他和他的企業不應該被神化，或被妖化，儘管今天他和華為仍然保持低調，儘管有關他和華為的訊息總是輕易被媒體爆炒，我們仍然希望通過這本書，全面而深入地剖析任正非關於管理思想、經營策略、人才戰略、企業制度建設與管理、客戶服務與行銷戰略、國際化戰略、企業文化和核心價值觀等的思索和探求，輔之以精彩的背景介紹和理性分析。
任正非認為，管理企業的最高境界是“無為而治”。他說：“慢慢淡化了企業家對它（企業）的直接控制（不是指巨觀的控制），那么，企業家的更替與生命終結，就會與企業的命運相分離了。長江是最好的無為而治，不論你管不管它，都不廢江河萬古流。”
任正非經常向部下們灌輸這樣一種思想，即“唯一可以依存的是人”。“華為唯一可以依存的是人。當然是指奮鬥的、無私的、自律的、有技能的人。如何培養造就這樣的人，是十分艱難的事情”。
任正非認為，對於大量的基層和中層管理人員，要堅持“從實踐中來”的選拔原則。“現在我們需要大量的幹部，幹部從哪裡來？必須堅持從實踐中來。如果我們不堅持幹部從實踐中來，我們就一定會走向歧途”。
任正非有一個很重要的觀點，叫作“從泥土裡爬出來的人是聖人”。華為能夠把15萬知識分子凝聚在統一的旗幟下，形成統一的意志和共同的價值觀，重要的一點就是灰度理論。任正非講，我們不是培養和尚、聖人，我們培養的是一支軍隊，一支商業部隊。
許多人認為，任正非“架子”很大。這是很多官員、企業家、專家、記者們在碰了無數釘子後得出的結論。但是，有一個群體卻是例外，他們可以很容易就見到任正非，那就是華為的客戶。即便是一個很小的客戶，任正非也會親自去接見。“我不是不見人，我從來都見客戶的，最小的客戶我都見”。
創新意識是華為成功的基石。在中國，華為是少數幾個在創立之初就重視創新的企業。任正非把創新看作是企業的靈魂，是使企業產生核心競爭力和保持企業核心競爭優勢的至關重要的因素。任正非表示：“在實踐中我們體會到，不冒風險才是企業最大的風險。只有不斷地創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。”
長久以來，在很多人眼裡任正非是強勢、專斷的，在管理手段上也是比較激進的。而實際上，在公司整體運作中，任正非一直主張進取而不盲動，穩健而不保守。對此，任正非說：“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張一點點地改，主張不斷地管理進步，不主張大刀闊斧地改革。”
任正非承認，華為挫傷了一部分努力創造的人，有許多優秀人才也流失了。“剩下的我們這些平凡的15萬人，25年聚焦在一個目標上持續奮鬥，從沒有動搖過，就如同是從一個孔噴出來的水，從而產生了今天這么大的成就。這就是力出一孔的威力。我們聚焦戰略，就是要提高在某一方面的世界競爭力，也從而證明不需要什麼背景，也可以進入世界強手之列”。
任正非將企業生存放在了公司目標的第一位，並將其傳遞到了每一位華為人那裡，成為全體華為人每天必須面對和思考的命題。“對華為公司來講，長期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提高核心競爭力，而提高企業競爭力的必然結果是利潤的獲得，以及企業的發展壯大。這是一個閉合循環”。
任正非曾含著眼淚對華為的高級主管這樣說：“好訊息我不想聽，壞訊息我一定要知道，尤其是關係到員工生命安全的大事，這些可都是為了公司在奮鬥的奮鬥者啊！”
任正非認為一個企業的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產“糧食”，但企業一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠不會產“糧食”了。“我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。我們的目的就是要賺錢，是要拿下上甘嶺。拿不下上甘嶺，拿下華爾街也行”。
“福布斯和美國幾個著名雜誌評價，華為對美國的威脅是什麼？為什麼美國這么怕華為？因為美國企業謀取短期利益，華為能控制人的欲望和貪婪，所以能長遠發展。”對於這個評價，任正非比較認同。
任正非強調開放、合作。任正非表示：“我們今天的創造發明不是以自力更生為基礎的，我們是一個開放的體系，向全世界開放。作為一個開放的體系。我們還是要用供應商的晶片，主要還是和供應商合作，甚至優先使用它們的晶片。”“如果我們不用供應商的系統，就可能為華為建立了一個封閉的系統，封閉系統必然要能量耗盡，要死亡的。”
本書作者精心整理了任正非眾多精彩的創業語錄與管理言論，讓讀者很容易就能直入任正非的內心，感受其傳奇人生的經驗與教訓總結；傾聽任正非的深邃思想的教誨，感受其戰略與管理的真諦。因此，在某種意義上可以說，在當前的有關描寫任正非的書中，這是一本最值得讀者一讀的書，也是距離任正非最近的一本書。本書可作為職業經理人、管理者、企業家的行動指南；企業培訓、員工學習管理經驗的必備讀物；創業者、年輕人的勵志讀本；領導者、成功者的決策參考。
任正非經歷過“三年困難時期”、“文化大革命”，當過兵、轉過業、受過騙，似乎苦難和貧窮才是他的第一桶金。
1993年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了1992年年終總結大會。當時全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始後，只見任正非在台上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……
任正非創業初期經受的艱辛與屈辱終究獲得了回報。如今，在任正非的領導下，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將眾多西方百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。這是中國最優質的一家民營企業，沒有之一。早在10年前，思科執行長錢伯斯（Johnchambers）就稱他是“令人尊敬的對手”。
2012年，在任正非的領導下，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。一個公司的海外銷售額占全球銷售額三分之一以上的話，才可以稱得上是一個國際化的公司。從這個角度評價，華為已是一家真正國際化的公司。
任正非曾入選《時代周刊》全球“建設者與巨子”100名排行榜。《時代周刊》的評價說：“華為正重複當年思科、愛立信等卓越的全球化大公司的歷程，並且正在成為這些電信巨頭‘最危險’的競爭對手。”
任正非榮膺《中國企業家》雜誌“2008年度25位最具影響力的企業領袖”終身成就獎，感覺雖然有點遲到，但確實是眾望所歸。任正非以自己沉默的力量，影響了華為公司，影響了中國的企業和企業家，也正在影響著全球的通信行業。
2013年，《財富》雜誌評選任正非為“中國最具影響力的商界領袖”。《時代周刊》評選的2013年最有影響力的100人，任正非入選。《時代周刊》將任正非稱為“世界上最受爭議的商人”，作為華為的總裁，他並不經常露面，低調神秘。
任正非無疑是華為取得成功的最重要因素。作為華為的創始人與領導核心，任正非是個傳奇人物。越低調就越傳奇。他大隱於市，冷麵處世，從不面對公眾或媒體，至今沒有多少外界人見過他的真面目。任正非並不是一個內斂的人，熟知他的人說，他言談直抒胸臆，為性情中人，他可以為最小的客戶竭盡全力，但不會為好事的媒體費一點口舌。
任正非的自我批判是一種認知上的大無畏精神。自我批判是任正非的特徵屬性——一個人如果能嚴格地做到自我批判，從邏輯上說，他當然也就敢於和一切進行競爭了。華為能夠連續地快速地成長，跟任正非不斷的自我批判息息相關。
任正非對讚譽漠然處之，掛在嘴邊的話最多的是“萎縮、破產一定會到來”。任正非集企業家與思想家一身。在30年的經營生涯里，任正非通過他的文字，將諸如“華為的冬天必將到來”、“活下來是真正的出路”、“對事負責，而非對人負責”、“東方不亮西方亮”等企業經營與內部管理的思想深刻地烙印在華為人的腦海里，尤其在企業面臨重大危機時，任正非的這些文章起到了非常重要的引領和鼓舞作用，使華為最終渡過了一次又一次的難關，這在中國乃至世界上都是非常罕見的。
任正非是中國企業界出色的“精神教父”，一篇篇警世名作成為業界爭相傳頌的“聖經”。任正非就是這樣的一個企業家，這樣的一個“聖者”。他和他的企業不應該被神化，或被妖化，儘管今天他和華為仍然保持低調，儘管有關他和華為的訊息總是輕易被媒體爆炒，我們仍然希望通過這本書，全面而深入地剖析任正非關於管理思想、經營策略、人才戰略、企業制度建設與管理、客戶服務與行銷戰略、國際化戰略、企業文化和核心價值觀等的思索和探求，輔之以精彩的背景介紹和理性分析。
任正非認為，管理企業的最高境界是“無為而治”。他說：“慢慢淡化了企業家對它（企業）的直接控制（不是指巨觀的控制），那么，企業家的更替與生命終結，就會與企業的命運相分離了。長江是最好的無為而治，不論你管不管它，都不廢江河萬古流。”
任正非經常向部下們灌輸這樣一種思想，即“唯一可以依存的是人”。“華為唯一可以依存的是人。當然是指奮鬥的、無私的、自律的、有技能的人。如何培養造就這樣的人，是十分艱難的事情”。
任正非認為，對於大量的基層和中層管理人員，要堅持“從實踐中來”的選拔原則。“現在我們需要大量的幹部，幹部從哪裡來？必須堅持從實踐中來。如果我們不堅持幹部從實踐中來，我們就一定會走向歧途”。
任正非有一個很重要的觀點，叫作“從泥土裡爬出來的人是聖人”。華為能夠把15萬知識分子凝聚在統一的旗幟下，形成統一的意志和共同的價值觀，重要的一點就是灰度理論。任正非講，我們不是培養和尚、聖人，我們培養的是一支軍隊，一支商業部隊。
許多人認為，任正非“架子”很大。這是很多官員、企業家、專家、記者們在碰了無數釘子後得出的結論。但是，有一個群體卻是例外，他們可以很容易就見到任正非，那就是華為的客戶。即便是一個很小的客戶，任正非也會親自去接見。“我不是不見人，我從來都見客戶的，最小的客戶我都見”。
創新意識是華為成功的基石。在中國，華為是少數幾個在創立之初就重視創新的企業。任正非把創新看作是企業的靈魂，是使企業產生核心競爭力和保持企業核心競爭優勢的至關重要的因素。任正非表示：“在實踐中我們體會到，不冒風險才是企業最大的風險。只有不斷地創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。”
長久以來，在很多人眼裡任正非是強勢、專斷的，在管理手段上也是比較激進的。而實際上，在公司整體運作中，任正非一直主張進取而不盲動，穩健而不保守。對此，任正非說：“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張一點點地改，主張不斷地管理進步，不主張大刀闊斧地改革。”
任正非承認，華為挫傷了一部分努力創造的人，有許多優秀人才也流失了。“剩下的我們這些平凡的15萬人，25年聚焦在一個目標上持續奮鬥，從沒有動搖過，就如同是從一個孔噴出來的水，從而產生了今天這么大的成就。這就是力出一孔的威力。我們聚焦戰略，就是要提高在某一方面的世界競爭力，也從而證明不需要什麼背景，也可以進入世界強手之列”。
任正非將企業生存放在了公司目標的第一位，並將其傳遞到了每一位華為人那裡，成為全體華為人每天必須面對和思考的命題。“對華為公司來講，長期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提高核心競爭力，而提高企業競爭力的必然結果是利潤的獲得，以及企業的發展壯大。這是一個閉合循環”。
任正非曾含著眼淚對華為的高級主管這樣說：“好訊息我不想聽，壞訊息我一定要知道，尤其是關係到員工生命安全的大事，這些可都是為了公司在奮鬥的奮鬥者啊！”
任正非認為一個企業的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產“糧食”，但企業一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠不會產“糧食”了。“我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。我們的目的就是要賺錢，是要拿下上甘嶺。拿不下上甘嶺，拿下華爾街也行”。
“福布斯和美國幾個著名雜誌評價，華為對美國的威脅是什麼？為什麼美國這么怕華為？因為美國企業謀取短期利益，華為能控制人的欲望和貪婪，所以能長遠發展。”對於這個評價，任正非比較認同。
任正非強調開放、合作。任正非表示：“我們今天的創造發明不是以自力更生為基礎的，我們是一個開放的體系，向全世界開放。作為一個開放的體系。我們還是要用供應商的晶片，主要還是和供應商合作，甚至優先使用它們的晶片。”“如果我們不用供應商的系統，就可能為華為建立了一個封閉的系統，封閉系統必然要能量耗盡，要死亡的。”
本書作者精心整理了任正非眾多精彩的創業語錄與管理言論，讓讀者很容易就能直入任正非的內心，感受其傳奇人生的經驗與教訓總結；傾聽任正非的深邃思想的教誨，感受其戰略與管理的真諦。因此，在某種意義上可以說，在當前的有關描寫任正非的書中，這是一本最值得讀者一讀的書，也是距離任正非最近的一本書。本書可作為職業經理人、管理者、企業家的行動指南；企業培訓、員工學習管理經驗的必備讀物；創業者、年輕人的勵志讀本；領導者、成功者的決策參考。
