《管理無間道》是2005年珠海出版社出版的圖書，作者是經理人雜誌社。
基本介紹
- 中文名：管理無間道
- 作者：經理人雜誌社
- 出版社：珠海出版社
- 出版時間：2005年11月1日
- 頁數：188 頁
- 開本：16 開
- ISBN：9787806894576, 7806894578
內容簡介,圖書目錄,媒體推薦,
內容簡介
忠於老闆還是忠於商業規則？“外來人”可以做接班人嗎？公司薪酬制度透明好還是保密好？經濟不景氣，裁員還是減薪？不賺錢的單接接？團隊跳槽，接收不接收？……100多位職業經理人的觀點大碰撞，詮釋同一管理難題的黑白兩面！其實管理不分黑白對錯，管理存在無間之道，你的需求不在黑白兩個極端，而是在黑與白之間的某個點……
《經理人》(WWW．sino-manager．com)是中國本土最有影響力的商業管理雜誌。它的使命是“影響中國管理實踐”，針對中國管理實踐和高級經理人的困惑與挑戰，提供“問題+答案”的解決方案。目標讀者是企業高級和中級職業經理人。 《經理人》已經打造出多個品牌產品和欄目，如“經理人MVP金獎 ”、“最佳運營績效50強”、“中國MBA商學院排行”、“經理人痛苦指數調查”、“經理人薪酬調查”、“CEO學”、“案例中心”、“白與黑”、 “管理實務”、“玫瑰部落”等，這些欄目深受讀者歡迎。 從2005年1月開始，《經理人》與哈佛商學院出版公司戰略合作，在全球用簡體中文出版發行《哈佛管理實踐》(HBSPNewsletters)，包括：管理前沿、談判學、策略與創新、供應鏈管理和平衡計分卡。
圖書目錄
編者的話
CEO無間道
中國式管理：利耶，弊耶?
有利：管理科學只有和當地的風土人情結合在一起，其效力才能夠增強。
有弊：“中國式”的管理大道可以造就最精明的管理者，但如果放大到企
業群體，就貽害無窮。
個人魅力是不是障礙?
是：過分依靠領導者的個人魅力和影響力肯定會把企業帶到一個錯誤的
方向。
不是：在企業發展初期，企業家人格魅力的影響比機制文化的建立更有
現實意義。
權力：分享，不分享?
分享：胡志標要能分享權力，愛多就不至於那么短命。
不分享：分享權力的結果，住往演化為一場公司鬥爭。
“外來人”可以做接班人嗎?
可以：“外人”能夠接班，等於完成了一次企業的自我更新，它是企業
突破發畏瓶頸、走向第二次飛躍的徵兆。
不可以：“外來人”有幾個難以逾越的弱點，主要表現在對企業軟肋了
解不深入，需要更改的地方太多，下猛藥很容易把企業治死。
策略與膽略：哪個更重要?
策略：成功的企業對風險有清醒的認識，並有制定良好的迴避風險戰略
的能力。
膽略：惟大賭者才能大贏，膽略可謂是成功企業的充分條件。
先有戰略，先有文化?
戰略：很多成功的民營企業家，他們的理念不是很清晰，文化底蘊也不
足稱道，但他們的戰略思路卻都非常明確。
文化：戰略必須要有一個執行的文化作依託，才能實現預期目標，而執
行文化的建立是一門學問。
“半路和尚”與專業人士：你更看重誰?
半路和尚：“半路和尚”的加盟，有時可以起到“鯰魚效應”。
專業人士：有些專業性的東西，很難通過短時間的學習來獲取。
經濟不景氣，裁員，減薪?
裁員：裁員才是你應對經濟環境不景氣的殺手鐧。
減薪：裁去了老員工，你準備自己從頭再來創業嗎?
產品線與資源線：孰輕，孰重?
產品線：以產品線來保證以客戶為中心，以市場為導向，才能保證產品
的成功。
資源線：資源線建設可以充分利用企業內部資源，提高員工專業技能，
降低綜合成本。
品牌先行?產品先行?
品牌：沒有一個品牌會割裂於產品本身而獨立存在，也沒有一個優秀產
品能無視品牌而長期逍遙。
產品：產品最能體現消費的情感利益點，體現消費者所需的價值。
啟蒙你的客戶：要，不要?
要：沒有啟蒙哪來的顧客?
不要：啟蒙客戶並不一定會獲得多少好處。
行業利潤縮水：堅持，轉行?
堅持：做企業總有艱難的時候，笑到最後的一定是那些在所有人都堅持
不下去的時候還能咬牙堅持的人。
轉行：在利潤極小或者沒有利潤的行業中苦苦堅持，只能使企業資源耗盡。
風險投資：收縮，出擊?
收縮：風險投資的成功關鍵是能否退出，而不是投資行為本身。
出擊：風險投資是雪中送炭式的投資，絕對不是跟在人家後面撈取效益
的投機性資本運作。
經理人無間道
中層經理——一群官僚主義者：是，不是?
是：想要引入一個重大的改變舉動么?注意中層經理——那是你將會遇
到最大阻力的地方。
不是：當一個企業遇到重大改變的時候，中層經理將是最強大的推動力。
以“事業經理人”取代“職業經理人”：有價值，無價值?
有價值：經理人有如火車，“職業”是鐵軌。能否高速，得看“事業”
地形的承載力。
無價值：所謂經理人就是受人之託，解決實際問題的，虛名多了，就是軛。
忠於老闆，忠於商業規則?
老闆：職業經理人在規則與商業利益中的權衡，可能要更多傾向於後者。
商業規則：老闆的思維不一定正確，他永遠是從自己的根本利益出發的。
先提升企業，先提升老闆?
企業：企業內部管理控制極端薄弱，這樣的企業在急速擴張中必然走上
不歸路。
老闆：為中層管理者搭建起擁有足夠自由度的管理框架，確保沒有人能
越過邊界就可以了。
高層經理跨級行使職權：能，不能?
能：沒有這種雙向交叉式的跨級組織氛圍，惠普的發展可能會出現較大
危機。
不能：高層管理者跨級管理是一種非常態狀況下所產生的不正常現象。
指導力與執行力：誰更重要?
指導力：一個優秀的行銷管理者，應是切實指導執行的“指導者”。
執行力：一個執行力不夠的人，他的指導力同樣受限。
不賺錢的單：接，不接?
接：訂單賺不賺錢事小，對公司內外、現在、將來的影響事大。
不接：承接數量小而不賺錢的訂單，是一種蠻幹，更是一種自殺。
不能量化的工作：要考核，不要考核?
要：將定性的東西定量化，可以提高其客觀準確性。
不要：對不能量化的工作進行考核，往往使得管理的流程變得複雜。
團隊跳槽：接收，不接收?
接收：企業應該通過接收這個團體，讓自身變得更開放、更透明，能包
容更多的人才。
不接收：企業在管理不規範、制度不完善、激勵機制不健全的情況下接
收團隊跳槽的成本可能難以承受。
外行的聲音：聽，不聽?
聽：站在絕頂處的“外行”，因為“無知”，反而“有智”。
不聽：多聽外行的聲音容易導致顧慮太多、多謀寡斷，犯管理的大忌。
流程執行“欺軟怕硬”：該。不該?
該：最好把業務關注點縮到最小範圍，能夠達成共識的流程比設計最優
的流程更重要。
不該：選擇一個正確的戰場，做到打不贏的仗我不打，打就一定要贏!
執行管理“一竿子插到底”：要，不要?
要：唐僧如果任孫悟空或者豬八戒來管理的話，他們早就回水簾洞或者
高老莊了。
不要：為中層管理者搭建起擁有足夠自由度的管理框架，確保沒有人可
以越過邊界就可以了。
部門慶功會：開，不開?
開：讓團隊滿意的最佳方案就是讓他們選擇喜歡的方式去慶祝。
不開：部門慶功會作為激勵團隊的一種方式，其實是很不成功的。
員工無間道
員工要不要有“老闆思維”?
要：讓員工進行戰略性思考的一個重要作用，就是能夠為企業發現和培
養人才。
不要：員工戰略思考有時並不必要，讓所有員工都具備戰略思考能力也
不現實。
員工激情能不能培養?
能：每個人都有激情，關鍵是這種激情在什麼時候進發出來，能不能使
之進發出來。
不能：工作中的培訓對一個人的態度、性格和認知程度的培養作用是極
其有限的。
員工第一，客戶第一?
員工：從企業長久競爭力來講，員工一定是第一位的：
客戶：員工第一是一種理念，說到底還是客戶第一。
員工應不應該在企業內部流動?
應該：流動=機會+能力+提升
不應該：提倡“內部流動”，就等於教人短期打算，做一行扔一行。
員工可不可以在企業內部兼職?
可以：惠普商學院的所有教師都不是全職，而是惠普公司內各領域各部
門的骨幹員工或管理者。
不可以：最重要的原因來自對本職工作的影響而導致組織管理的混亂，、
在員工中培養“線人”：該，不該?
應該：利用“線人”來收集信息，實踐證明頗為有效。
不應該：企業管理的效率與成敗，最終來源於“人心占有率”。
公司薪酬制度：透明，保密?
透明：保密薪酬制度已經無法保密，薪酬制度透明是必然趨勢。
保密：片面地追求薪酬公開，容易引起攀比心理，使員工注意力不是放
滿足銷售明星的特殊要求：有必要，無必要?
必要：傑克·韋爾奇在第一年的時候曾經想離開GE，就是因為他得到了
和庸才一樣的待遇。
無必要：人人都去爭取制度外的特殊待遇，誰會把精力放在爭取更好的
業績上?
容忍“非常之才”：能，不能?
能：關鍵是上司要有開放和包容的心，並且善於把“非常之才”用在合
適的崗位上。
不能：“非常之才”的桀驁不馴，對團隊具有強大的破壞力，嚴重影響
到團隊其他成員的工作狀態。
員工離職之後想回來：要，不要?
要：通過曲折的磨合與反覆接觸，雙方更容易達成一種共識。
不要：公司應該態度鮮明地拒絕曾經離職的人員再次回來的要求。
媒體推薦
書評
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