《管理智慧:研發團隊的18條管理啟示》是2017年人民郵電出版社出版的圖書。
基本介紹
- 中文名：管理智慧:研發團隊的18條管理啟示
- 作者：麥思博(北京)軟體技術有限公司
- 類別：一般管理學圖書
- 出版社：人民郵電出版社
- 出版時間：2017年
- 開本：16 開
- 裝幀：平裝
- ISBN：9787115469717
內容簡介,圖書目錄,作者簡介,
內容簡介
《管理智慧 成功研發團隊的18條管理啟示》內容取自Lyft、騰訊、螞蟻金服、用友、ThoughtWorks、平安科技、去哪兒網等17家國內外大型網際網路企業的實踐經歷，分為工程文化、效率提升、團隊組建、技術領導力4個板塊，是覆蓋技術型團隊全生命周期管理的參考指南。 隨著行業的發展，創業型企業面臨技術團隊從無到有的搭建過程，大型企業面臨高效能團隊建設的困擾，而OKR、敏捷等技術管理理念與方式成為國內技術型團隊的轉型與變革方向，提升效率與發掘創意成為技術型團隊管理的主旋律。《管理智慧 成功研發團隊的18條管理啟示》從實踐案例中挖掘技術管理啟示，從細節入手，指引團隊管理的落地執行。
圖書目錄
序
篇 工程文化
從工程文化到團隊增長 / 002
案例背景 / 003
全棧型組織架構 / 003
全棧團隊的優勢 / 004
全棧團隊的劣勢 / 004
全棧團隊的管理誤區 / 005
不受限的研發團隊 / 005
團隊成員的發展：塑造T型人才 / 005
讓開發人員直接對產品負責 / 006
讓開發者學習設計原理 / 007
培養T字形能力結構 / 008
以被替換為目的的管理模式 / 009
管理者要逐漸放下技術主管的角色 / 009
管理者要對團隊業績負責 / 010
管理者要學會培養接班人 / 010
優秀管理者要勇於展示自己的弱點 / 011
統一全面的績效衡量 / 011
從正交分解架構設計到矩陣式團隊管理 / 013
案例背景 / 014
項目概述：團隊管理的三層階梯模型 / 014
業務團隊與職能團隊的定義與人員劃分 / 015
業務團隊和職能團隊各自的職權責 / 015
矩陣式團隊管理和正交分解架構設計背後的哲學 / 017
用文化管理基層員工 / 018
授權與監督管理中層員工 / 018
勇於挑戰的自我管理 / 019
績效考核與激勵 / 019
培訓是提升團隊戰鬥力的重要措施 / 021
制度、流程和規範 / 022
項目收益 / 022
案例啟示 / 022
組織級項目管理體系建設——方法論的深思和踐行 / 023
問題的提出 / 024
踐行方法論 / 025
高緯定位：組織結構 / 025
中緯建設：“人、過程和工具”三駕馬車 / 025
低緯執行：落地和試點 / 028
PMO治理 / 028
職責明確 / 029
團隊建設 / 029
價值再造 / 030
總結 / 030
用友的中大型企業創新團隊管理實踐 / 031
成於規則，也敗於規則 / 032
決定企業生死的，是企業里的人 / 032
解決問題才是王道 / 033
創新的“特區模式” / 034
創新者的實踐 / 035
團隊規模：全員投入與小團隊模式 / 035
團隊組建：自組織與他組織 / 036
僱傭關係：打工心態與主人公心態 / 037
管理重點：管理時間與管理精力 / 038
激勵方式：外在激勵與內在激勵 / 040
重新建構學習到的方法論 / 040
變中求生——頻繁變化的團隊如何打造團隊文化 / 042
引言 / 043
案例分析 / 043
實踐一：回顧 / 044
實踐二：團隊反饋 / 044
實踐三：鼓勵豆 / 045
實踐四：激勵圖譜 / 046
實踐五：蛋糕 / 046
實踐六：知識分享和學習—自主學習和成長 / 047
實踐七：團隊創新大賽 / 047
實踐八：直接責任人 / 048
實踐九：事故後回顧—責任及文化 / 049
實踐十：分散式團隊建設 / 049
團隊文化總結 / 050
團隊建設宣言 / 051
第二篇 敏捷/效率提升
廣發證券網際網路金融團隊轉型之道 / 054
業務協同之道 / 055
問題 / 055
措施 / 055
異地協作之道 / 056
物理看板無法實現遠程共享 / 056
早會、疊代會的信息同步成本變高 / 057
上線協作之道 / 058
需求流轉的各節點前置時間不明確 / 058
上線範圍不夠清晰 / 059
依賴關係的管理缺乏計畫性 / 060
總結 / 061
拉動價值，持續改進——平安六年精益看板研發實踐歷程 / 062
2011年元年——渠道業務初試牛刀 / 063
新開發模式引入背景 / 063
某網銷開發團隊試點 / 063
成果展示 / 064
關鍵要素剖析 / 064
2012年起跑：傳統業務再嘗勝果 / 064
某保險業務開發團隊案例重現 / 064
關鍵要素剖析 / 065
2013年推廣：多管齊下全面拉動實踐 / 066
精益-敏捷推廣舉措案例重現 / 066
成果展示 / 066
關鍵要素剖析 / 066
2014年深化：引導大型項目及實驗性改進 / 067
某直銷銀行大型項目案例重現 / 067
成果展示 / 067
關鍵要素剖析 / 068
某電話平台開發團隊持續演進案例 / 068
成果展示 / 068
關鍵要素剖析 / 069
2015年延伸：上游看板端到端改進 / 069
某業務側看板案例重現 / 069
成果展示 / 070
關鍵要素剖析 / 070
2016年神兵：公司級價值流最佳化及精益敏捷產品發布 / 070
公司級流程價值流分析案例重現 / 070
成果展示 / 070
關鍵要素剖析 / 071
一站式精益-敏捷支撐產品介紹 / 071
關鍵要素剖析 / 072
旅程回顧 / 072
去哪兒網——項目管理平台助力研發效率提升 / 074
案例背景 / 075
存在的問題 / 075
問題1：溝通協作成本高 / 075
問題2：信息不一致 / 075
問題3：缺少工具支撐 / 075
問題4：需求變更 / 076
解決方案 / 076
階段：打通項目全過程信息 / 076
第二階段：整合研發工具鏈，提高研發效率 / 081
總結與思考 / 085
全景研發——SNG研發過程改進實踐 / 086
問題的提出 / 087
解決思路 / 087
實踐過程 / 088
進度透明 / 088
風險預警 / 090
驅動執行 / 091
過程度量 / 094
效果評價 / 094
推廣建議 / 094
高效團隊的催化劑 / 096
案例簡述 / 097
案例背景 / 097
成功要點 / 097
做正確的事情 / 098
組建團隊自主驗證能力 / 100
培養高效的溝通習慣 / 101
可以追溯 / 102
避免干擾，讓每個人聚焦做一件事 / 103
總結 / 104
案例啟示 / 104
技術管理在易寶的實踐 / 106
引言 / 107
技術管理的本質 / 107
影響技術團隊好壞的四要素 / 107
易寶技術管理實踐 / 108
案例背景 / 108
解決方案 / 108
具體舉措 / 111
達成效果 / 115
技術研發成果呈井噴狀態 / 115
系統可用性有大幅提高 / 115
團隊面貌煥然一新 / 116
案例總結 / 116
OKR管理法助力企業轉型變革與文化建設——英特爾實戰案例分析 / 118
OKR管理法誕生的背景 / 119
更具挑戰性的OKR管理法 / 119
目標設定 / 120
關鍵結果管理 / 120
OKR管理法已成為戰略執行與溝通的重要工具 / 120
管理法與英特爾企業文化建設 / 122
挑戰目標與關鍵結果導向是OKR的關鍵要素之一 / 122
OKR管理法對應的是激勵，而非簡單考核 / 123
OKR管理法可以幫助領導力實踐落地至日常行為 / 124
總結 / 125
讓傳統行業研發團隊插上用戶思維的翅膀 / 126
“網際網路恐慌”的根本原因 / 127
傳統行業的痛點 / 127
案例重現 / 128
案例一：動用一切手段拉近和用戶的距離 / 128
案例二：把自己當作個用戶，取悅自己 / 132
案例三：平台靠創造用戶價值演化而來 / 133
結語 / 135
第三篇 技術領導力
業務驅動下的技術逆襲 / 138
背景概述 / 139
序幕：職場沒有準備期 / 139
幕：試探 / 140
了解團隊成員情況 / 141
了解業務和系統情況 / 141
了解業務方與研發團隊的情況 / 142
了解整個研發流程 / 143
第二幕：分析 / 148
第三幕：衝突 / 153
第四幕：團隊建設 / 160
第五幕：逆襲 / 165
尾聲：復盤 / 168
研發管理是一個看似簡單實則複雜的事情 / 168
技術管理要做聰明的管理者 / 169
技術管理者要知己知彼 / 170
技術管理者要建立良好的服務意識並長期關注效率 / 170
技術管理者要構築一種適當的團隊氛圍 / 171
技術團隊的接手、搭建與發展實踐 / 172
技術管理的那些事兒 / 173
技術是網際網路公司的核心競爭力 / 173
技術管理者需不需要懂技術 / 173
我是技術骨幹還是技術管理者 / 174
技術管理者做什麼 / 174
前端業務技術團隊管理實踐 / 182
業務技術團隊管理常見難題及解決思路 / 182
後端技術團隊管理實踐 / 186
後端技術團隊管理常見難題及解決思路 / 186
實踐 / 188
當我們談技術管理時，我們在談什麼 / 189
技術管理是什麼 / 190
管理者是團隊本身的“放大器” / 190
管理者角色定位 / 190
找到合適的人 / 190
技術團隊在組織里是做什麼的 / 192
管理的四個方面 / 193
制度和文化傾向性 / 193
管人 / 193
管事 / 195
對外管理 / 196
管理軟技能 / 198
Coach方法之GROW模型 / 198
影響力 / 199
溝通技巧 / 200
第四篇 從0到1組建團隊
構建異地高效網際網路研發團隊 / 202
引言 / 203
三大觀點 / 203
觀點一：要務—活下來 / 203
觀點二：異地是一個偽命題 / 204
觀點三：開放共贏、順勢而為 / 205
五大實踐原則 / 205
內建質量與可視化反饋 / 205
目標管理與業務價值驅動 / 208
實用主義的架構原則 / 209
創新 / 210
網易大數據產品從0到1組建團隊 / 212
案例背景 / 213
企業級大數據產品的挑戰 / 213
案例重現 / 214
產品打磨 / 214
流程建立與管理 / 215
創造合作機會 / 215
投入與成就 / 216
下一步 / 216
1～100，100～n / 216
如果關鍵人員流失怎么辦 / 216
向上管理優先權 / 216
案例啟示 / 216
領導者要自己先有熱情 / 216
抱團合作才能壯大 / 217
從數據著手 / 217
方向很重要，有對的方向和對的需求，才是真正有效率 / 217
好玩重要 / 217
結語 / 217
作者簡介
麥思博（北京）軟體技術有限公司，簡稱msup。2005年發源於微軟技術布道小組，2007年獨立註冊運營公司，經過十年的發展積累，立足於“實踐教練、案例研究、經驗傳授”，創造性地依據技術研發流程，開發關鍵崗位勝任能力模型，提煉出更加符合心理認知的“角色化”培訓模式，成為IT技術發展與在職培訓領域的開拓者。
