《第五項修煉：變革篇》是中信出版社2011年5月27日出版的圖書，由彼得·聖吉編著。
基本介紹
- 書名：第五項修煉：變革篇
- 作者：彼得·聖吉（Peter Senge）
- 原版名稱：The Dance of Change
- ISBN：bkbkk20079
- 出版社：中信出版社
- 出版時間：2011年5月27日
- 裝幀：平裝
- 開本：16
作者簡介,內容簡介,目錄,
作者簡介
彼得?聖吉（Peter Senge），麻省理工學院高級講師，國際組織學習學會（SoL）和索奧中國（SoL China）的創始主席，麻省理工學院斯隆管理學院組織學習研究中心主任，波士頓創新夥伴諮詢公司的創始合伙人，多部暢銷書的作者或合著者，著有《第五項修煉》、《必要的革命》、《第五項修煉?心靈篇》、《第五項修煉?實踐篇》、《第五項修煉?變革篇》等。他被公認為管理創新領域的先驅者、理論家和著作家。阿特?克萊納（Art Kleiner），專業作家，紐約大學教授，麻省理工學院組織學習研究中心顧問和編輯，《異端時代》作者，1996年布茲年度最佳商業類書籍獎決賽入選者。夏洛特?羅伯茨（Charlotte Roberts），作家、演講家和企業高管的諮詢顧問，是企業和社群組織建立學習型文化方面的專家。喬治?洛斯（Geroge Roth），麻省理工學院該項目的研究員。里克?羅斯（Rick Ross）， 國際管理諮詢顧問，他把行動學習的方法運用於領導力開發和變革管理領域。布萊恩?史密斯（Bryan Smith），理特諮詢公司副總裁，專注於戰略實施、公司治理和可持續發展領域。
內容簡介
《第五項修煉:變革篇(套裝共2冊)》的開創性成果使彼得聖吉及其同事經常會被商業界同仁詢問：“我們如何超越公司變革的初級階段？如何保持變革的勢頭？”大家都知道，不學會改變自己的心態和行為慣例，公司和其他組織今天都無法成功發展。但啟動了變革計畫的公司卻發現，哪怕是最有希望的變革行動，雖然開始有些成功的經歷，後來卻無法轉變或振興整個組織，儘管並不缺乏資源和興趣。而令人信服的業務成果則可能無法長期持續。這種情況正意味著：組織機構是有發育良好的、複雜的免疫排外系統的，其功效就是維持組織的現狀。
套用有關領導力和持久成功變革的新理論，結合25年的學習型組織建設經驗，本書的作者們在這裡展示了如何加速推進成功的變革，以及如何克服能消弱變革勢頭的各種障礙。本書是為組織機構中的各級經理人和領導者而做。它告訴企業領導者如何共同認知，並準備應對深層變革必然給組織帶來的最終總要面對的挑戰，包括：恐懼和憂慮；跨越組織界限傳播學習經驗的需要；變得非常複雜的對創新行為的成功評估和測量；公司中變革“真信者”和不信者之間幾乎無法迴避的誤解。
本書內容非常豐富，有大量的個人和團隊練習，有負責實際工作的經理人和領導者對保持學習實踐勢頭的深度闡釋，有經歷過充分實踐檢驗的實際做法建議。書中提供了實施學習和變革計畫的內部知情者的視角，他們來自BP、杜邦、福特、通用電氣、哈雷-戴維森、惠普、三菱電器、殼牌、豐田、美國陸軍和施樂公司。書中給一線經理、高管、內部網路領導者、教育工作者和其他努力在實踐中推動變革的人們，提供了重要的建議。
點擊連結進入：
第五項修煉實踐篇(套裝上下冊)
第五項修煉:學習型組織的藝術與實踐(新世紀全新擴充修訂版)
第五項修煉:實踐篇(上)
第五項修煉:實踐篇(下)
第五項修煉:變革篇(上)
第五項修煉:變革篇(下)
目錄
序言 在組織變革實踐中促進管理創新Ⅶ
2011年中文版審校說明Ⅸ
第一篇 開篇1
第一章 明確方向3
一、描繪組織變革的作戰圖3
二、典型變革計畫的生命周期6
三、深層變革的領導力——建立領導力生態學11
四、深層變革的挑戰24
五、怎樣閱讀本書38
第二章 生成深層變革43
一、建立先導小組43
二、深層變革的成長過程46
三、對時間的再思考64
四、前面的限制因素——用“增長極限”動力機制來有效應對深層變革的挑戰67
第二篇 啟動變革的挑戰73
第三章 沒有足夠的時間75
一、挑戰：如何保證時間？75
二、通用電氣公司的文化變革——從“群策群力”到六希格瑪的生產率和效率提升過程83
三、創造時間的5種方式93
四、最小限度干預——充分利用先導小組的有限時間97
五、叫和不叫的狗——戰略演練場99
六、維護演練場104
七、在實踐中把工作和個人生活結合起來109
第四章 缺乏幫助（教練和支持）118
一、挑戰：誰支持變革？118
二、從高爾夫球到馬球——對領導者的教練與對教練的領導123
三、核心教練隊伍127
四、擺脫泥潭亂局——自我反思團隊如何幫你衝出反覆陷入的僵局137
五、導師和弟子都要遵守的守則147
六、培養能力的策略153
七、5種系統思考157
八、變革領導者的“合氣道”171
九、音樂、傾聽和自由——培養感覺能力的原則175
第五章 脫離實際183
一、挑戰183
二、偉世通公司的變革案例188
三、“我們這樣做究竟是為了什麼?”——關於轉化工作焦點規劃的一些問題191
四、低干涉和長視角——一位網路領導者看支持變革的業務緣由192
五、松果策略——如何通過實驗和行動闡明變革緣由199
六、了解自己的價值——殼牌公司通往實際相關性之路202
七、公開賬簿管理208
八、危機解決之後210
九、歷史圖表213
十、變革行動的4種未來214
十一、落實相關性218
第六章言行一致221
一、挑戰221
二、高層領導者的視角——實施和領導深層變革：1993～1998年殼牌公司案例231
三、如何“言行一致”而又不失去平衡243
四、“……作為南非第一批黑人工程師之一……”250
五、“我們是怎樣阻礙管理層工作的?”——能讓你的老闆“言行一致”的槓桿258
六、高層領導者要作的反思260第三篇重新設計與重新思考的挑戰（Ⅰ）271
第七章 治理273
一、挑戰273
二、不同公司組成的社區292三、殼牌內部的相互依存關係295
四、從控制欲到明晰度——埃利奧特·雅克的“責任等級制”案例300
五、維薩公司——“混序”設計的實例303
六、“學習型的股東……”——以及他們試圖影響的公司……308
七、運用文化審慎法313
八、一面飛行，一面重新設計飛機——寫給一位高層領導者的信315
第三篇 重新設計與重新思考的挑戰（II）
第八章 戰略與目標
一、挑戰3
二、管理願景規劃的跨距21
三、探詢重大問題——戰略演進的催化劑23
四、改變世界的各種情景28
五、通過對話交談制定戰略——開發全組織戰略家的途徑36
六、荷蘭皇家殼牌公司的戰略轉變40
七、可持續的創新47
八、雨林事件之後53
九、為所有人提供電力——學習重新思考大型供電公司的志向目標57
十、清醒的關照——組織服務工作的一項修煉62
第九章 傳播
一、挑戰73
二、組織學習循環——讓知識創造變成一個自我改變的系統90
三、英國石油公司的開路人網路——跨越五大洲的全球學習基礎設施100
四、管理學校106
五、自我努力原則——基於計算機系統推廣學習型組織的設計指導思想110
六、線上參與——為“變革之舞”管理計算機網路113
七、學習史——創造一個反思型基礎設施116
八、“世界級”的反思演練場——美國陸軍全球範圍內的模擬、觀察和“行動後反思”126
九、“實踐社群”是什麼?133
十、分水嶺事件136
第四篇 持續變革的挑戰
第十章 恐懼與憂慮
一、挑戰147
二、灰色印記157
三、單方控制159
四、當好人做出可怕的事時……——解決組織生活中的基本學習障礙161
五、“不知”的安全所在——神聖一小時167
六、英雄模式——高度緊張狀態的隱蔽動因169
七、從“家庭根源”中解開你的結177
八、超越“勝者與敗者”——多樣性是一種學習現象182
第十一章 評估與測量
一、挑戰190
二、追溯測量的源頭——一位前財會管理人員對評估結果引起的困境的透視201
三、為匯報而測量，還是為學習而測量?——克萊斯勒公司推行成本核算ABC方法的情況209
四、打碎學習活動評估的“黑箱”214
五、績效顯示盤——指標由雇員為了學習而設計，而不是由上層為了控制而設計225
第十二章 真信者和不信者
一、挑戰233
二、怎樣為企業文化的變革作好準備249
三、可傳染的承諾奉獻精神261
四、異端策略264
五、共同理想的危害267
結束語
一、生命世界的領導力277
二、致謝290
三、有關作者295
四、如何與本書創作者取得聯繫298
附錄一本書管理類名詞術語中英文對照表
附錄二本書公司及組織名稱中英文對照表
2011年中文版審校說明
