基本介紹
基本信息,英文,解釋,反義詞,詳細釋義,競底益處,風險更容易控制,戰略投入最節省,明顯增加競爭優勢,中國人習慣被競底,支撐要素,保持底線,空間充足,企業文化威權,有競底鏈,有最佳工具,警惕極端衝突,慎用高端品牌,吸引高層次人才,關於反競底,
基本信息
競底圖書英文
King at the end
解釋
所謂的“競底”，就是把自己或他人打到難以容忍的底線，從而獲得競爭優勢。
舉個例子：有兩家賣衣服的商店，分別為甲和乙，他們恰恰在一條街的上，更糟糕的是他們還是對門，於是形成了競爭。甲見到乙的顧客多了，於是他就降價，過了不久，乙知道甲降價了，於是他也降價。這時他們又回到以前的狀況了，甲又要降價了，乙呢？他也降價啊。就這樣，形成了降價的循環之中，直至各自的利潤底線。
競底會造成企業的惡性競爭，甚至會降低產品的質量，嚴重的甚至犯罪。
反義詞
詳細釋義
足球競底競底就是不斷向底線靠攏的過程，猶如一個人不斷向懸崖邁進，而當他跨越懸崖的頂點，不可控制地下墜，那個頂點就是底線。
競底是相對“競優”而提出來的。
以提升人的價值為手段，從而長久地提高競爭力的方式，我們稱之為“競優”。農業革命提高了人的耕種效率，使人類獲得溫飽；工業革命以機械取代人力，使人從繁重的勞動中解放出來；信息革命以數據取代紙張，極大地加速了信息知識的傳播與共享……這些方式或手段，在提高競爭力的同時，也大大提高了一個人作為人的價值，因此，它們都是競優。
相反，以打壓人的價值為手段，從而獲得暫時的競爭力提升的方式，我們稱之為“競底”。不顧疲勞，“頭懸樑、錐刺股”式地應付考試；不顧礦工生命安全的黑煤窯採掘方式；犧牲環境的過度砍伐、放牧……這些活動在短時間內，能達到某些人為設定的指標，但卻往往損害了較長久或較多的價值，這就是競底。
簡單地說，競底是打到底線，把人變成非人，競優是讓人的所有價值得以彰顯。
競底益處
風險更容易控制
老闆們要求打工妹們加班，巧立名目剋扣他們的工資，他為此承擔的風險，比為市場開發一款新的產品要好控制得多：如果加班時間過長，剋扣工資過多，打工妹們會威脅通過法律途徑解決，那么按照中國人的處事方式，老闆完全可以通過協商從底線適當往回撤退，從而平復打工妹們的不滿情緒，但如果一款新產品不受市場歡迎，那他根本找不到有效的對象進行協商。
戰略投入最節省
剋扣工人工資和延長加班時間，以較差的原器件代替優質的原器件，只不過是很多加工廠的兩項政策，其本身並不需要很大的投入。因此競底戰略往往成為中國老闆遇到困難時，第一個躍入腦海的最自然、最經濟的競爭手段。
中國不乏靠競底戰略成功的著名企業，如“股神”巴菲特看好並投資的深圳比亞迪就是一個典範。比亞迪的起步始於日本宣布本土不再生產鎳鎘電池，老闆王傳福在成立比亞迪時，缺少資金，沒有廠房，沒有設備，但王傳福看到日本人生產電池，全部用自動化設備，這些設備效率很高，但很昂貴。因此他通過重新分解電池生產的工序，儘量用打工妹的血肉之軀，代替昂貴的自動化設備。由於中國的打工妹們成本極其低廉，因此，比亞迪用落後方式生產出來的電池，居然有很強的性能價格比，從而剛一投產，就獲得了日本三洋的訂單。沿著這條競底道路，比亞迪連續三年獲得100%的增長。
明顯增加競爭優勢
由於中國是個競底社會，市場對低價格有超乎尋常的熱愛，俗話說“沒有兩塊錢買不走的品牌忠誠”，而競底所帶來的成本降低，可以直接轉化為市場價格的競爭力。它比增加產品功能、改善品質所帶來的隱性競爭優勢，能對市場造成更明顯的衝擊力。也比研發原創產品，能更快收到成本減少的效果。中國大多數企業的成功，靠的主要是善打、敢打價格戰。而不斷地突破低價的“底線”，也是競底戰略的一個成功套用。
中國人習慣被競底
比起其他國家的國民，中國人有以下適於競底戰略的優異秉性：
首先是等級觀念強，下級對上級服從恭敬（至少在表面上），缺少平等意識；
其次是特別能吃苦耐勞，因此可以承受西方人難以忍受的底線狀態；
第三是有足夠的智力，否則三鹿想不出在奶粉中添加三聚氰胺之類的競底怪招。
這三種秉性，是成為一個優秀的被競底者所必需的特性。正是由於這種資源稟賦，中國才能用低於其他國家的價格比較優勢，成功奪得世界加工中心的地位。因為這種加工中心正需要：足夠低的成本、足夠強的執行能力、足夠快的學習能力、足夠弱的原創意識。因為競底的人們能夠忍受更為惡劣的生存狀態，他們將從生存條件良好的人手裡奪過工作機會，將他們逐出勞動力市場。
支撐要素
保持底線
底線必須真實，一旦打破就會面臨懲罰
底線可以說就是一種規則。底線必須真實，它確實表明的是“懸崖的邊緣”狀態，只有真實的底線，人們才願意花費資源去維持，而只有得到維持的底線才具有權威性，否則只能稱為虛假的底線。
比如乳品中的三聚氰胺就是因為突破了人的生理底線。
中國的乳製品生產商，為了降低成本，大量往鮮奶中摻水，為了掩飾稀釋後的鮮奶中蛋白質含量太低的事實，他們就添加三聚氰胺以便矇混過關。當然，在添加三聚氰胺時，他們也有自己的底線——他們在供應北京奧運會、殘奧會和出口的乳製品中都沒有添加。而且，他們覺得添加少一點應該不會出事，因此在每公斤奶粉中，蒙牛添加了28.6毫克，伊利添加了12毫克，光明每公斤含98.6毫克……
喝了這些品牌奶粉的嬰兒，基本沒有得腎結石。這些企業可能都心存僥倖地覺得，只要控制好了三聚氰胺的含量，摻假遊戲可以一直玩下去。
但三鹿集團率先打破了這條底線，它在每公斤奶粉中添加了2563毫克三聚氰胺，導致眾多嬰兒死亡，從而引爆奶粉事件。最終，以前的奶粉巨頭三鹿被拆分併購，同行相繼出現資金鍊危機。
由此我們可以看出，企業和公眾社會在三聚氰胺問題上存在兩種底線，事發前，企業以為只要添加的三聚氰胺不超過100毫克就可以相安無事；而事發後，國家將含量標準明晰化，規定為2.5mg/kg。
空間充足
必須發現足夠的競底空間
所謂競底空間，就是競底者離底線的距離。對於企業來說，這意味著他們的生存空間或商業機會。
富士康在上世紀80年代末從台灣遷移到深圳，就是因為台灣的工資底線已經被抬高了，而同期大陸的人工只有台灣的幾分之一，富士康到達深圳後，就打破了台灣工人較高的工資底線，從而為自己贏得了更大的競底空間，而在珠三角一帶工人的工資漸漸上揚後，富士康更將製造業推進到長江三角洲等內地，同樣也是為了通過打破工資底線獲得競底空間。
而競底的最佳狀態就是任正非的“擰毛巾”理論，他說“毛巾擰斷了，企業也完了；只有毛巾擰乾了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態”。
企業文化威權
在競底組織的起步階段，由於競底者的實力還不夠強大，溝通還有雙向的可能，隨著競底組織越來越成功，競底者的實力越來越強大，溝通的單向性將越來越凸現，從上到下的命令和控制將是不容置疑的。從而逐步建立符合競底組織的威權文化。
所有的競底者都有愛聽好訊息，厭惡壞訊息，因此被競底者為了自身的生存需要，也養成了報喜不報憂的惡習。因為如果報憂的話，很容易被競底者視作“拼搏精神不夠，喜歡找藉口”而打為另類。為了維持競底實力，競底者通常不願意被競底者對自己發布的命令評頭品足，稍加質疑，因此這種溝通只能是單向的。
富士康的老闆郭台銘就常被以霸氣、梟雄等字眼來形容。
他在富士康實行軍事化的嚴格管理：富士康的基層員工都要進行為期五天包括稍息立正、列隊行進等基本的訓練；公司的命令從來都不容置疑和抗辯；做不好不能找任何理由。
郭台銘對下屬也總是以行軍打仗的口氣：“哪一次行軍的時候不昏倒幾個人呀？難道下雨天或大太陽就不出操了嗎？”
郭台銘還特別宣揚“獨裁為公”的理念：因為要爭取速度，所以獨裁，但獨裁所得到的利益是回到公司，股東可以分享，員工也可以分享。
對於組織中的橫向溝通，競底者向來是不提倡的，因為他本能地覺得，屬下的溝通很容易導致抱團結夥，形成一種反抗競底的力量，這就是“上有政策，下有對策”。
此外，競底者還想極力影響非正式溝通系統，包括小道訊息和流言，雖然是非正式的，但信息傳遞得更快，而且被競底者往往會認為這些信息比正式系統中傳遞的信息更精確、更可信。這是競底者難以消除的一個悲哀。
在一個競底社會，認錯，是被競底者的的義務，而不認錯，則是競底者的權利。因為競底實力是建立在威權的基礎上，而一旦認錯，就將損害這個基礎。競底者在組織中就會令難行，禁難止，那樣競底就難以進行下去。
比如瀋陽飛龍公司的總裁姜偉曾在1997年公開發表《總裁的二十大失誤》，雖然他的認錯只是停留在企業管理操作層面，根本還沒有深入自己的靈魂深處，但在這之後，據姜偉自己說：他的員工敢和他頂嘴了，整個社會和政府也不支持他和飛龍了。這次認錯根本沒有改變飛龍的股權結構，但雖然姜偉還是老闆，他對公司的競底卻不再得心應手。
有競底鏈
在中國，每一個人都是潛在的競底者，同時也是潛在的被競底者。
一個流水線上的女工在公司是被競底者，但回到家裡，她以望子成龍心切，督促她的孩子背唐詩、背四書五經、練鋼琴，從而把公司中老闆對她的競底方法，有選擇地用在自己的孩子身上，從而扮演了一個競底者的角色。
華為常常以低於競爭對手上10倍的價格獲取項目訂單，而為了這種競爭實力，任正非不得不對內部的員工競底，此時的狼性精神就成了“艱苦奮鬥”，華為研發、銷售人員的壓力是有名的，以致發生了眾多的自殺、猝死等橫死事件。
在這些標誌著“底線”的不幸事件發生後，任正非發表了一篇競底味道很濃的公眾訓話“人生是美好的，但過程充滿了痛苦”。在訓話中任正非沒有反省“狼性精神”的不當，唯有對“艱難奮鬥”的再提倡、再強調。
有最佳工具
競底者是如何驅動被競底者的呢？控制下屬的安全感，是老闆們最喜歡的工具。
安全感是比生理需求更高一級的人類正常需要。在作為競底的工具時，安全感最大的好處是它是不斷發展的：一個月薪一千元的打工者，可能覺得自己有了五萬元的存款就意味著有了安全感；但當他通過努力月薪達到一萬元時，他可能會覺得只有擁有了房子、車子和一百萬金融資產，他才算有一點安全感。因此競底者可以根據不同的安全感需求，設計出適當的不安全感標準，從而達到驅使不同層次的被競底者的目的。
不可持續的魔咒
雖然競底戰略有相當的優勢，但顯然也有難以逾越的局限性，特別是由於底線的限制，發展難以長期持續。
有一首打油詩，很形象地反映了中國的這種競底現實：“美國人發明東西；日本人把東西做好；韓國人把東西做爛；中國人把東西做到沒錢掙”。競底，就是這樣一種“我已經把它搞得沒錢掙了，看你還怎么跟我爭！”的精神
但是，要在別人沒有錢賺的底線以下生存，這種生存方式的艱辛可想而知。
容易上癮而損傷長期競爭力
中國的原創新產品為何如此之少，以致任正非稱華為18年來，沒有一項原創性的產品發明，執行競底戰略就是一個重大因素。競底戰略使中國絕大多數生產商，只願意跟在已被市場證明成功的老產品後面，以低價、低質競底，就是為了避免風險。
殊不知，正所謂“不冒險是最大的冒險”，競底帶來的只是低收益和底線狀態的生存局面。競底使企業營業收入年年增長的同時，競爭實力卻有日益衰微的跡象。
所以任正非會無奈地長嘆“現在賣高科技產品，簡直像賣蘿蔔白菜一樣不賺錢”，2007年華為的利潤率只有微薄的5%；所以2008年珠三角和長三角，這二個中國最發達的產業帶，會發生大量的倒閉潮；所以2008年相當多的大學生畢業找不到工作，要競相去當兵，或者忍受月薪五六百元的工作，因為競底戰略不需要較多的智慧，也無法提供大量的知識工作崗位，它需要最多的是螺絲釘式的操作工。
警惕極端衝突
俗話說，常在河邊走，哪有不濕腳。競底組織以底線為生存常態，因此發生事故就在所難免，只是事故大小和事故發生的時間存在著偶然性。
當組織離底線較遠時，競底制度能夠良好地運轉，其他策略較少被考慮；而當組織接近底線，競底者手裡所掌握的競底實力逐漸消耗殆盡時，他不得不為自己的競底目標合理化，藉助其他的權威來驅動被競底者。
當競底組織余越接近底線運轉時，發生衝突的機率越高，衝突的強度就越大。當最終到達底線時，衝突不可解決，競底組織就壽終正寢。
慎用高端品牌
競底戰略有如此多的優勢，即使有些西方的優秀企業，有時也忍不住受到誘惑，對此加以嘗試。
如星巴克在中國打響品牌後，也開始對原材料動“大手術”：牛奶、杯具、吸管、攪拌棒、糕點、糖包、汽水等等，幾乎所有的東西都變了樣。誘人的藍莓乳酪從東莞遠道而來，連外帶的獨立包裝也沒有，杯中的雀巢牛奶變成蒙牛的，而這些原本大都是進口的。
還有一些細微的變化：對糕點的定損比例做出了調整，從25%下調到10%；同時，大部分糕點的定損期限也從以前的24小時提高到了48小時。這意味著消費者吃到不完美的糕點的機率大幅提高。
如果星巴克走的是廉價店路線，那么它這樣更換原材料，以降低成本，自然是合情合理。問題是它賣的是“文化”、“氣質”，是“高檔的體驗”，它的口號是：“將每一粒咖啡豆的風味發揮盡致”。而這樣的不斷競底，導致了星巴克品牌的廉價化。2008年1月，因為業績欠佳，股價已經連續17個月處於下跌趨勢，全年股價幾乎縮水一半。
吸引高層次人才
因為競底較量的是人對各種不良的忍耐力：對品質不良、對貧窮困苦、對生理壓力、對心理壓力、對污染噪聲、對治安不良、對人性尊嚴等等一切對人有價值的東西，它是一種全方位的超限戰。任何對人類有價值的東西，如好奇心、純真、信任、友善，乃至良好的自然人文環境、豐富的想像力、獨特的創造性、安寧的生活等等，都可以成為競底的犧牲內容。
所以，競底組織很難吸引高層次、一流人才的加入，同時也導致企業的後勁不足。
郭台銘就很明確地稱富士康是“四流人才，三流管理，二流設備，一流客戶”。正因為自己用的是四流人才，所以可以毫不留情地對他們進行競底，同樣也不必過於追求管理的進步，因為競底就是最有效的管理。
顯然郭台銘也知道，一、二流的人才是無法在富士康這樣的環境中生存的。他既不能容忍他們，也不需要他們。
關於反競底
無法避免的反競底
由於競底組織中的競底性，因此競底者與被競底者之間的衝突是必然的，而合作卻是偶然和短暫的。
當競底者和被競底者的力量相差懸殊時，這種潛在的衝突可能一直處於隱蔽狀態。通常的表現是：被競底者不同意競底者的意見時，保持沉默、消極被動地執行，但被競底者也在一直窺探競底者的實力變化，如果他們感到自己擁有更多的力量，那么隱含的衝突就很容易公開化。
競底者很難從積極的建設性的角度來看待衝突，他們總覺得衝突是對自身權威的挑戰和蔑視，因此強勢的競底者喜歡通過壓服解決衝突，他們不願意接受談判，因為談判將使自己顯得缺乏競底實力，從而醞釀更大的衝突發生。比如最近重慶、海南等地的計程車司機罷工事件，就是因為他們已經被計程車公司競底到艱難的生存危機，而不得不採取極端的罷工事件來解決。
而理性的競底者通常會選擇有限度的溝通，他們傾向於讓大家認為衝突的發生主要來自於溝通不良，而不是由於競底戰略所必然產生的。這種方法在衝突剛剛發生時往往能夠奏效，但次數一多，將會引起被競底者的警惕而漸漸失去作用。聯想最初宣揚“家文化”，強調員工對企業的歸屬感，但是當聯想開始裁員時，“聯想是我家”的口號就顯得很蒼白了。
