竇玉明，1969年出生，男，現任中歐基金管理有限公司董事長，民航投資管理有限公司董事。
2011年7月20日，榮獲首屆“滬上十大金融創新人物”（新華社，2011年滬上金融家評選）。2012年，榮獲《亞洲資產管理》(AsiaAssetManagement)“年度最佳CEO”。
基本介紹
- 中文名：竇玉明
- 國籍：中國
- 職業：中歐基金管理有限公司董事長
- 畢業院校：清華大學經濟管理學院本科、碩士，美國杜蘭大學MBA
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職業經歷
現任中歐基金管理有限公司董事長，民航投資管理有限公司董事。
歷任
2008年8月起至2013年5月富國基金管理有限公司總經理
2000年10月起至2008年8月嘉實基金管理有限公司投資總監、總經理助理、副總經理兼基金經理
2000年2月起至2000年10月大成基金管理有限公司基金經理助理
1995年7月起至2000年2月深圳君安證券公司投資經理
1994年9月起至1995年7月中信國際合作公司交易員
榮譽
2011年7月20日，榮獲首屆“滬上十大金融創新人物”（新華社，2011年滬上金融家評選）
2012年，榮獲《亞洲資產管理》(AsiaAssetManagement)“年度最佳CEO”。
2014年12月15日，榮獲“2014滬上金融行業領袖”，為基金業惟一獲此殊榮的人選（新華社，2014年滬上金融家評選）
任職富國基金期間，竇玉明成功打造出富國基金權益類、固定收益類和量化投資“三駕馬車”並駕齊驅的局面，得到業內和客戶的高度認可，並在5年時間內讓富國基金的資產管理規模大幅提升，從而躋身前十大基金公司之列。
2013年，竇玉明離開富國基金加盟中歐基金。此後，中歐基金在業內率先實現了員工持股的股權改制，同時推行明星基金經理事業部制。
2014年4月，中歐基金股權改制方案獲準實施，實現核心團隊持股。中歐基金成為了業內首家實現員工持股改制的基金管理公司。
（中歐基金股權結構示意圖）
中歐基金也是業內首家推行“投資事業部”改制的基金管理公司。中歐基金選擇最優秀的基金經理（長期投資業績前10%）作為投資團隊負責人，各團隊之間平行運作，緊密協作，團隊獎金直接與業績相關，獨立透明核算。中歐基金核心團隊部分獎金轉投基金，與客戶利益綁定，且鼓勵員工跟投。
在組織架構上，中歐基金摒棄了層級負責的金字塔結構，採用網際網路化的扁平組織結構，對業務負責人充分授權，讓權責更加明確，效率更高，溝通更加有效。
2014年以來，公募基金出現一股“奔私潮”，而同一時間，在改制後，中歐基金成功吸引了陸文俊、曹劍飛、刁羽、劉明月、周玉雄等明星基金經理陸續加盟。
改制之後，在竇玉明等中歐基金新生代管理團隊的帶領下，中歐基金業績驕人。
2012年底，竇玉明赴任前一年，中歐基金管理規模93.38億元，截至2015年一季度末，中歐基金管理的資產規模已超800億元。
竇玉明觀點摘錄
中歐基金竇玉明：建立一個長期不斷進步的組織（中國證券報）
衡量一家資產管理公司的唯一標準，是它是否為客戶創造了長期價值。對於公募基金來說，為普通人理財，獲取長期財富增值，是根本使命。
這一特性決定了公募的行為特徵和價值取向。對沖基金利用市場的短期非有效性來賺取差價。而公募基金致力於將社會資金有效配置給優秀企業，並依靠企業的內生增長，為投資人創造長期價值。
中歐基金希望依託於公募的平台，並輔以有效靈活的激勵機制，打造“多策略投資精品店”，以卓越的產品和服務，為客戶——尤其是千千萬萬普通投資人創造長期價值。
為了實現這樣長期的目標，必須建立一個長期穩定的基礎。
因此，在公司架構上，中歐進行了員工持股的混合所有制改革，以期實現公司戰略的穩定及團隊利益的長期捆綁；在投資上，我們追求超越市場的長期穩定收益；在分配製度上，我們推行了”事業部“改制，激發基金經理的企業家精神，從長遠著眼考慮自己的利益
在風險控制上，中歐要求並鼓勵基金經理跟投自己管理的產品，從而把基金經理的利益和客戶長期綁定。希望通過這些改造，讓中歐基金可以成為一個長期不斷進步的組織
中歐基金竇玉明：公募基金應該以人為核心，而不是以資本為核心（中國基金報）
在我看來，公募基金公司競爭力再造可以分為三個要素：一是治理結構改進，讓所有核心人員圍繞公司長期目標，而不是短期目標做事；二是企業文化，要從科層制企業文化改為扁平的企業文化；三是分配機制要從按層級分配體制轉向按貢獻分配的體制，這些東西說起來太簡單，但做起來並不容易。中歐基金也才剛剛開始。
首先，中國的公募基金的治理結構中，管理團隊的話語權比較少。這個行業應該以人為核心，而不是以資本核心。
第二需要解決的是文化和組織結構。在傳統的代理人機制下，基金公司慢慢有一點科層化。層級越多，信息損耗越大。基金公司要做的是收集信息和處理信息，比的是效率。一旦科層化，麻煩就來了，大家容易不說實話。我們做事業部的改造是想去掉科層化，去掉一層層匯報機制，真正達到信息平等溝通，使自己變成真正平等，扁平的組織
事業部改造屬於激勵制度改造。原理其實很簡單，即分配錢的制度應該從按照層級分配轉向按貢獻分配的體制。拿出獎金表，根本猜不出誰的職位，這才是正確的。
