福安IT團隊，2013年1月1日創建，創建人邱澤平。
基本介紹
- 中文名：福安IT團隊
- 創建時間：2013.1.1
- 創建人：邱澤平
- 類型：IT
“你們部門的組織架構多久沒有調整了？”
最近，在一些同業的聚會中，我常常問同行這個問題，得到的答案通常是“從成立以來就沒有調整過”、“很久沒有調整了”。
當問起他們沒有調整的原因，大部分的答案是“我們是功能型的組織，現在沒有什麼新功能，所以不用調整”、“現在這樣不是挺好的嗎？調整組織會動到很多人，對組織的傷害可能會很大，我們還是以追求穩定為主”?
如果 IT負責人也把IT部門當作工具型部門的話，那么自然會浮現企業其他高管的聲音——“反正IT 是工具，只要方便就好了，就這么著吧”。實際上，在企業內部劇烈變動、市場競爭激烈、整體經濟環境不容樂觀的情況下，IT 部門真的能置身於這場經濟風暴之外嗎？
我剛從事管理工作時，覺得管理就是管人理事，對於組織運作的概念很薄弱。當時，對我而言，組織圖就應該是很長時間內都不會改變的東西。不過，隨著管理經驗的積累，我發現IT 部門的組織絕對應該跟隨企業的不同發展時期而做不同調整。我有幸在同一個企業里經歷了其成長、購併、穩定、縮減各階段，獲得了在企業不同發展時期運作IT 部門組織的經驗。
記得我剛到這家企業時，企業正處於高速成長時期，那時整個企業最關注的事情就是速度，因此所有的組織配置都以如何發揮速度為最優先的考慮。相應來說，那時的IT 團隊配置採用的是最傳統方式——按照領域區分，依照領域大致切分為基礎架構、ERP、CRM 等幾個組，IT員工也都是跟著具體的系統走，他們提供的是“一條龍”服務——與這個系統相關的所有事情，從訪談用戶需求到寫需求文檔、編程，再到平常問題的諮詢、系統問題的解決，系統負責人全包。這個時期，IT部門的組織調整不外乎就是把員工從這個坑挪到那個坑，IT負責人只要保證一個蘿蔔一個坑，以及每個“蘿蔔”都不要營養不良。
如今回想起來，按照領域配置IT團隊的組織運作優缺點都非常明顯。
為了讓按照領域配置IT團隊的組織運作缺點降到最低，我採用了一些輔助性做法，以拾遺補缺。
1. 加強培訓和培訓後的考核制度。由於企業處於高速成長期，所以每次入職的新人數量比較多，為了儘快提高新人的能力，企業通常會進行大量的培訓。這樣的培訓對IT員工而言，主要有兩個方向：一個是純技能層面的，例如編程、項目文檔的編寫等；另一個是屬於經驗傳承，例如有效與內部用戶溝通、引導用戶需求、化解與用戶之間的矛盾等。
在培訓後，對IT負責人而言，更重要的事就是考核，否則無法確認培訓效果。我們企業的考核一般不是以試卷形式進行，而是實戰型考核，利用一個虛擬的項目進行考核，一方面測試新人的能力，另一方面增進新人對項目的理解。我覺得，最後的評分環節時的講評是整個培訓中對新人最有幫助的一環。
2. 採用師徒制。經過一兩個月的培訓，顯然不可能將所有經驗全部傳承給新人，而讓一個剛從學校畢業不久的新人去和內部用戶談業務需求顯然也是一種不負責任的做法，於是，師傅帶徒弟的做法被自然而然地採用。這個方法其實有兩個好處：一方面讓新人逐步成長，另一方面又“抬高”了老人的位置，為將來組織擴張預先準備一些“種子”。
3. 招聘時適當提高有經驗人員的比例。一般而言，有經驗的人上手速度比新人快，其能立即承擔的責任也相應大一些。在企業快速前進的階段，有經驗員工的“即戰力”可謂是對IT部門很好的補充。
4. 安排與新人之間的非正式溝通。按照領域配置人員的組織運作方式，對新人的壓力無疑是巨大的，因為他們所扮演的角色與其他人沒有太大區別，而由於他們的信用還沒有積累到位，因此來自內部用戶的壓力反而更大。在這個階段，如果IT負責人沒有時時關注新人，新人很容易“陣亡”。這個時候，如果各級主管能對新人多進行一些非正式溝通，對疏解他們的壓力是有一定幫助的。
5. 建立定期的項目匯報機制。這種匯報機制IT負責人不只要看現有項目進行的狀況，同時還應讓項目負責人針對未來的規劃提出自己的看法。這種面對面的正式溝通，不但可以提高相關人的匯報技巧，也是IT負責人檢視員工工作狀況、了解其發展潛力的好機會。
