《目標與關鍵成果法：盛行於矽谷創新公司的目標管理方法的修改結果》是2017年機械工業出版社社出版的圖書，作者是陳鐳。
基本介紹
- 書名：目標與關鍵成果法：盛行於矽谷創新公司的目標管理方法 的修改結果
- 作者：陳鐳
- ISBN：978-7-111-57349-4
- 頁數：210
- 定價：49
- 出版社：機械工業出版社
- 出版時間：2017-8
- 裝幀：平裝
- 開本：16開
內容簡介,作者簡介,目錄,
內容簡介
傳統的績效考核方式將考核分數與獎金分配、晉升機制、調崗等相關聯，造成上級打分時有顧慮、績效評分不能反映員工實際情況、執行不到位等現象時有發生，終導致員工的潛力不能充分被激發，企業目標難以實現。在績效變革的時代，有沒有什麼新方法？
目標與關鍵成果法（OKR）是矽谷創新公司目前在用的新方法，本書將全面講解其概念、意義、創建方法、實施方法和工具、技巧，以及執行過程中的難點和常見問題、激勵模式，並通過完整的案例全方位展現實施流程。本書將幫助網際網路、科技等強調創新的公司，以及轉型中的傳統企業全面了解OKR，學會通過OKR保持員工目標與組織目標對齊，實現組織重要的目標。
目標與關鍵成果法（OKR）是矽谷創新公司目前在用的新方法，本書將全面講解其概念、意義、創建方法、實施方法和工具、技巧，以及執行過程中的難點和常見問題、激勵模式，並通過完整的案例全方位展現實施流程。本書將幫助網際網路、科技等強調創新的公司，以及轉型中的傳統企業全面了解OKR，學會通過OKR保持員工目標與組織目標對齊，實現組織重要的目標。
作者簡介
陳鐳
和君集團業務合伙人，近20年人力資源管理經驗，10年人力資源總監經驗，KPA關鍵績效事件模型創始人，澳大利亞南昆士蘭大學MBA，精神分析諮詢師。
自2015年開始，成功培訓和諮詢輔導了國內科技創業企業、Saas企業、大型傳統企業等8家不同類型企業的OKR目標設定和實施工作。擅長公司戰略設計、組織設計、績效體系的建立和設計、薪酬激勵設計、高績效團隊的打造、OKR的諮詢和實施等工作。
曾擔任多家上市企業的人力資源經理、人力資源總監及諮詢機構的人力資源顧問職務，專注於人力資源績效領域十餘年，是業內知名的績效管理專家，獨創了KPA（關鍵績效事件）理論。
和君集團業務合伙人，近20年人力資源管理經驗，10年人力資源總監經驗，KPA關鍵績效事件模型創始人，澳大利亞南昆士蘭大學MBA，精神分析諮詢師。
自2015年開始，成功培訓和諮詢輔導了國內科技創業企業、Saas企業、大型傳統企業等8家不同類型企業的OKR目標設定和實施工作。擅長公司戰略設計、組織設計、績效體系的建立和設計、薪酬激勵設計、高績效團隊的打造、OKR的諮詢和實施等工作。
曾擔任多家上市企業的人力資源經理、人力資源總監及諮詢機構的人力資源顧問職務，專注於人力資源績效領域十餘年，是業內知名的績效管理專家，獨創了KPA（關鍵績效事件）理論。
目錄
目 錄
推薦序一 OKR為什麼到今天突然才火
推薦序二 上下同欲者勝
前言 為什麼我們無法讓事情完成
第1章 認識OKR 001
1.1 什麼是OKR/ 002
1.1.1 OKR的概念/ 005
1.1.2 OKR與績效考核/ 007
1.1.3 OKR的優勢/ 016
1.2 為什麼要用OKR/ 017
1.2.1 執行目標為什麼這么難/ 018
1.2.2 重新認識目標管理/ 019
1.3 準備好用OKR了嗎/ 027
1.3.1 OKR在什麼情況下用/ 029
1.3.2 您的工作適合用OKR嗎/ 031
1.3.3 一個OKR規劃/ 032
1.3.4 OKR的構建基石/ 033
第2章 創建有效的OKR 037
2.1 如何設定有效目標/ 038
2.1.1 設定OKR的基本原則/ 040
2.1.2 創建強大的目標/ 043
2.1.3 創建目標的技巧/ 046
2.2 如何設定關鍵結果/ 050
2.2.1 有效關鍵結果的特徵/ 052
2.2.2 創建關鍵結果的技巧/ 053
2.3 設定不同職能部門的OKR/ 055
2.3.1 決策層的OKR/ 055
2.3.2 綜合管理部的OKR/ 057
2.3.3 人力資源部的OKR/ 058
2.3.4 研發中心的OKR/ 060
2.3.5 行銷中心的OKR/ 061
2.3.6 銷售部的OKR/ 062
2.4 OKR設定案例/ 063
2.4.1 Uber的OKR設定/ 063
2.4.2 Intel的OKR設定/ 066
2.4.3 Google的OKR設定/ 069
第3章 如何有效實施OKR0
3.1 OKR實施的流程和完整周期/ 076
3.1.1 一年完整的周期/ 079
3.1.2 第一階段：確定OKR/ 082
3.1.3 第二階段：公示OKR/ 082
3.1.4 第三階段：執行OKR/ 083
3.1.5 第四階段：溝通與打分/ 083
3.2 OKR實施的五個關鍵點/ 084
3.2.1 關鍵點一：必須有時間限定/ 084
3.2.2 關鍵點二：評級在0.6~0.7分之間/ 085
3.2.3 關鍵點三：不與績效掛鈎/ 086
3.2.4 關鍵點四：全程透明/ 087
3.2.5 關鍵點五：月度評估跟進，季度評估調整/ 088
3.3 誰適合作為OKR項目的負責人/ 089
第4章 OKR執行過程中的難點 092
4.1 目標有野心/ 093
4.1.1 超越自己/ 094
4.1.2 突破限制/ 097
4.2 季度評估時的難點/ 100
4.2.1 有效召開全員大會/ 102
4.2.2 公開點評每個人的分數/ 103
4.2.3 合理調整每個季度的OKR目標/ 104
4.2.4 保持月度OKR的及時跟進/ 105
4.3 評定OKR過程中的完成程度/ 108
4.4 評判OKR的結果/ 109
4.5 OKR帶來的挑戰/ 110
4.5.1 對基層員工的挑戰/ 111
4.5.2 對管理層的挑戰/ 113
4.5.3 對HR的挑戰/ 114
4.5.4 部門間對OKR的理解與配合/ 118
4.6 OKR實施的常見錯誤/ 119
4.7 OKR的實施工具/ 121
4.7.1 用表格管理OKR/ 121
4.7.2 用協作平台管理OKR/ 122
第5章 如何在不與獎金關聯的情況下激勵員工 124
5.1 用評獎方式激勵/ 125
5.1.1 評選本季度最佳OKR獎/ 126
5.1.2 評選本年度最佳OKR獎/ 127
5.1.3 評選本季度最佳新人OKR獎/ 127
5.2 用合伙人方式激勵/ 127
5.2.1 海爾：成為品牌資源平台合伙人/ 130
5.2.2 華為：成為渠道合伙人/ 134
5.2.3 星巴克：成立連鎖式合伙人創業基金/ 136
第6章 OKR實戰案例 139
6.1 創業公司/ 140
6.1.1 公司背景/ 140
6.1.2 設定實例/ 141
6.2 IT公司/ 166
6.2.1 公司背景/ 166
6.2.2 設定實例/ 167
6.3 轉型中的傳統企業/ 173
6.3.1 公司背景/ 173
6.3.2 設定實例/ 175
附 錄 201
附錄A 企業價值生成圖譜/ 201
A.1 重新認識利潤/ 202
A.2 市盈率是什麼/ 204
附錄B OKR考核模板/ 207
附錄C OKR目標設定表/ 208
附錄D OKR周期節點表/ 209
附錄E 分解目標的工具/ 210
E.1 用思維導圖分解目標/ 210
E.2 用魚骨圖分解目標/ 210
推薦序一 OKR為什麼到今天突然才火
推薦序二 上下同欲者勝
前言 為什麼我們無法讓事情完成
第1章 認識OKR 001
1.1 什麼是OKR/ 002
1.1.1 OKR的概念/ 005
1.1.2 OKR與績效考核/ 007
1.1.3 OKR的優勢/ 016
1.2 為什麼要用OKR/ 017
1.2.1 執行目標為什麼這么難/ 018
1.2.2 重新認識目標管理/ 019
1.3 準備好用OKR了嗎/ 027
1.3.1 OKR在什麼情況下用/ 029
1.3.2 您的工作適合用OKR嗎/ 031
1.3.3 一個OKR規劃/ 032
1.3.4 OKR的構建基石/ 033
第2章 創建有效的OKR 037
2.1 如何設定有效目標/ 038
2.1.1 設定OKR的基本原則/ 040
2.1.2 創建強大的目標/ 043
2.1.3 創建目標的技巧/ 046
2.2 如何設定關鍵結果/ 050
2.2.1 有效關鍵結果的特徵/ 052
2.2.2 創建關鍵結果的技巧/ 053
2.3 設定不同職能部門的OKR/ 055
2.3.1 決策層的OKR/ 055
2.3.2 綜合管理部的OKR/ 057
2.3.3 人力資源部的OKR/ 058
2.3.4 研發中心的OKR/ 060
2.3.5 行銷中心的OKR/ 061
2.3.6 銷售部的OKR/ 062
2.4 OKR設定案例/ 063
2.4.1 Uber的OKR設定/ 063
2.4.2 Intel的OKR設定/ 066
2.4.3 Google的OKR設定/ 069
第3章 如何有效實施OKR0
3.1 OKR實施的流程和完整周期/ 076
3.1.1 一年完整的周期/ 079
3.1.2 第一階段：確定OKR/ 082
3.1.3 第二階段：公示OKR/ 082
3.1.4 第三階段：執行OKR/ 083
3.1.5 第四階段：溝通與打分/ 083
3.2 OKR實施的五個關鍵點/ 084
3.2.1 關鍵點一：必須有時間限定/ 084
3.2.2 關鍵點二：評級在0.6~0.7分之間/ 085
3.2.3 關鍵點三：不與績效掛鈎/ 086
3.2.4 關鍵點四：全程透明/ 087
3.2.5 關鍵點五：月度評估跟進，季度評估調整/ 088
3.3 誰適合作為OKR項目的負責人/ 089
第4章 OKR執行過程中的難點 092
4.1 目標有野心/ 093
4.1.1 超越自己/ 094
4.1.2 突破限制/ 097
4.2 季度評估時的難點/ 100
4.2.1 有效召開全員大會/ 102
4.2.2 公開點評每個人的分數/ 103
4.2.3 合理調整每個季度的OKR目標/ 104
4.2.4 保持月度OKR的及時跟進/ 105
4.3 評定OKR過程中的完成程度/ 108
4.4 評判OKR的結果/ 109
4.5 OKR帶來的挑戰/ 110
4.5.1 對基層員工的挑戰/ 111
4.5.2 對管理層的挑戰/ 113
4.5.3 對HR的挑戰/ 114
4.5.4 部門間對OKR的理解與配合/ 118
4.6 OKR實施的常見錯誤/ 119
4.7 OKR的實施工具/ 121
4.7.1 用表格管理OKR/ 121
4.7.2 用協作平台管理OKR/ 122
第5章 如何在不與獎金關聯的情況下激勵員工 124
5.1 用評獎方式激勵/ 125
5.1.1 評選本季度最佳OKR獎/ 126
5.1.2 評選本年度最佳OKR獎/ 127
5.1.3 評選本季度最佳新人OKR獎/ 127
5.2 用合伙人方式激勵/ 127
5.2.1 海爾：成為品牌資源平台合伙人/ 130
5.2.2 華為：成為渠道合伙人/ 134
5.2.3 星巴克：成立連鎖式合伙人創業基金/ 136
第6章 OKR實戰案例 139
6.1 創業公司/ 140
6.1.1 公司背景/ 140
6.1.2 設定實例/ 141
6.2 IT公司/ 166
6.2.1 公司背景/ 166
6.2.2 設定實例/ 167
6.3 轉型中的傳統企業/ 173
6.3.1 公司背景/ 173
6.3.2 設定實例/ 175
附 錄 201
附錄A 企業價值生成圖譜/ 201
A.1 重新認識利潤/ 202
A.2 市盈率是什麼/ 204
附錄B OKR考核模板/ 207
附錄C OKR目標設定表/ 208
附錄D OKR周期節點表/ 209
附錄E 分解目標的工具/ 210
E.1 用思維導圖分解目標/ 210
E.2 用魚骨圖分解目標/ 210
