華為，由任正非創辦於1987年，經過20多年的發展，目前已成全球最大的電信基礎設施供應商，其研發實力和管理系統更是作為中國企業的一面旗幟。然而，對於大部分企業來說，華為的研發管理系統是值得借鑑和學習的標桿，無奈其過於複雜和困難，想做到既了解其精髓、發展歷程和全貌，又要結合自身具體情況進行實踐，尤為難上加難。 因此，《智慧研發管理》作者根據在華為的工作經歷、對華為研發管理系統的認識和從事企業管理諮詢的經驗，精心挑選出企業現階段所面臨的研發管理典型問題，提煉出其精華進行闡述。《智慧研發管理》圍繞著研發管理模式如何支撐企業戰略和業務轉型的實現，如何從價值流程、高效組織和工具與技術三個方面來構建智慧研發管理系統等關鍵問題，並結合豐富的實戰案例進行演繹。對於目前研發管理處於苦苦摸索階段的中國企業來說，本書是值得借鑑的。 《智慧研發管理》可作為企業家、公司管理層、研發人員、與研發工作相關的人員了解研發管理系統的讀物，也可以作為高校教師、研究人員和相關研究生等人群的參考材料。
基本介紹
- 書名：盛世新管理書架:智慧研發管理
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2014年4月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7115346178
- 作者：謝寧
- 出版社：人民郵電出版社
- 頁數：304頁
- 開本：16
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,
基本介紹
內容簡介
1.華為的研發管理系統是值得借鑑和學習的標桿，本書作者謝寧老師多年在華為公司從事技術研發工作，他十年磨一劍打造的《智慧研發管理》，讓讀者在短時間內了解其精髓、發展歷程和全貌。
2.《智慧研發管理》能夠幫助目前處於產業升級的企業梳理研發管理的先進思想理念、方法論，並全面模擬套用案例。
3.《智慧研發管理》是謝寧老師根據在華為的工作經歷、對華為研發管理系統的認識和從事企業管理諮詢的經驗，精心挑選出企業現階段所面臨的研發管理典型問題，提煉出其精華進行闡述。
4.《智慧研發管理》圍繞著研發管理模式如何支撐企業戰略和業務轉型的實現，如何從價值流程、高效組織和工具與技術三個方面來構建智慧研發管理系統等關鍵問題進行深入解剖，並結合豐富的實戰案例進行演繹。
5.《智慧研發管理》從企業角度出發，搭建智慧研發管理模型，梳理相關關鍵要素，嘗試分析、給出建議和措施，以助力於企業研發創新和產業轉型升級。
2.《智慧研發管理》能夠幫助目前處於產業升級的企業梳理研發管理的先進思想理念、方法論，並全面模擬套用案例。
3.《智慧研發管理》是謝寧老師根據在華為的工作經歷、對華為研發管理系統的認識和從事企業管理諮詢的經驗，精心挑選出企業現階段所面臨的研發管理典型問題，提煉出其精華進行闡述。
4.《智慧研發管理》圍繞著研發管理模式如何支撐企業戰略和業務轉型的實現，如何從價值流程、高效組織和工具與技術三個方面來構建智慧研發管理系統等關鍵問題進行深入解剖，並結合豐富的實戰案例進行演繹。
5.《智慧研發管理》從企業角度出發，搭建智慧研發管理模型，梳理相關關鍵要素，嘗試分析、給出建議和措施，以助力於企業研發創新和產業轉型升級。
作者簡介
謝寧，產品創新管理專家、IPD專家、流程與項目管理專家、資深講師和顧問，具有美國項目管理協會PMP認證資格。曾在華為等知名高科技企業擔任項目經理、流程經理和項目管理總監。
近年來專注於研發管理、項目管理和流程管理等諮詢和培訓，已經成功完成了多個研發管理、流程最佳化和人力資源管理等諮詢項目的建設和落地（含市場需求與市場管理、產品開發流程體系、技術規劃和技術評審體系、項目管理體系、研發質量和中試體系、產品數據管理體系、人力資源管理和流程管理等）。客戶包含中國南車、方太集團、廣日集團、深圳建築科學院等企業。
近年來專注於研發管理、項目管理和流程管理等諮詢和培訓，已經成功完成了多個研發管理、流程最佳化和人力資源管理等諮詢項目的建設和落地（含市場需求與市場管理、產品開發流程體系、技術規劃和技術評審體系、項目管理體系、研發質量和中試體系、產品數據管理體系、人力資源管理和流程管理等）。客戶包含中國南車、方太集團、廣日集團、深圳建築科學院等企業。
媒體推薦
我們要建立互相平行、符合大公司戰略的三大研究系統，即產品發展戰略規劃研究系統，產品研究開發系統，以及產品中間試驗系統。隨著公司的發展，我們還會在國內外具有人才和資源優勢的地區，建立分支研究機構。
沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。
——《華為基本法》第二十七條
鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。
——任正非 《讓聽得見炮聲的人來決策》
職業化、規範化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣於埋個地雷，端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。
——任正非 《北國之春》
中國企業中，只有華為一家是同時在國際主流產品和國際主流市場這兩個方面與國際一流企業展開競爭的。“華為模式”不僅成為中國企業學習的樣板，也是許多華為全球競爭對手所重點研究的內容。
——長江商學院院長 項兵
沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。
——《華為基本法》第二十七條
鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。
——任正非 《讓聽得見炮聲的人來決策》
職業化、規範化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣於埋個地雷，端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。
——任正非 《北國之春》
中國企業中，只有華為一家是同時在國際主流產品和國際主流市場這兩個方面與國際一流企業展開競爭的。“華為模式”不僅成為中國企業學習的樣板，也是許多華為全球競爭對手所重點研究的內容。
——長江商學院院長 項兵
圖書目錄
第一部分 引言 智慧研發——中國企業在轉型時期的突破之路
第1章 研發是機遇，質量是挑戰
1.1 下一場戰役：產品開發
1.1.1 要“藍海”，不要“紅海”：蘋果公司“苹”什麼拿大頭？
1.1.2 “6+1”困境的焦點
1.2 新產品開發面臨的挑戰
1.2.1 開發的產品是否滿足客戶需求？
1.2.2 早期故障率高，別拿“浴盆曲線”說事
1.2.3 打破質量“惡性循環圈”，開啟成功之門
1.2.4 華為的成功對我們化解研發管理挑戰的啟示
1.3 智慧研發管理：下一個核心競爭力
1.3.1 智慧研發管理是“矛盾”：既是盾，更是矛
1.3.2 研發管理關注面的演進
1.3.3 換個角度看品牌：研發和質量是企業品牌的左右臉
第2章 智慧研發管理整體介紹
2.1 智慧研發管理提出的背景
2.2 智慧研發管理的含義
2.3 智慧研發管理的主要內容
2.3.1 價值流程：保證做正確的事情
2.3.2 高效組織：業務模式和人員的完美融合
2.3.3 工具與技術：正確、高效地做事情
2.3.4 價值流程、工具與技術、高效組織完美組合，構築“線、點、面”三位一體
2.4 智慧研發管理的特徵
第二部分 價值流程
第3章 市場驅動，關注外部和內部需求
3.1 “頭小尾大”：開發前期投入少，後期工作量多，整體效率不高
3.2 設計魅力
3.2.1 設計：戰略引擎
3.2.2 需求：設計魅力之源泉
3.2.3 插入“設計供應鏈”，並構建“設計生態鏈”
3.3 需求“拉”力作用
3.3.1 需求，有求必應
3.3.2 “閉著眼睛”開發產品
3.3.3 直奔“解決方案”的需求
3.4 在開發前期明確定義產品
3.4.1 挖掘客戶深層次需求
3.4.2 質量屬性需求定義
3.5 需求需要端到端的管理
3.6 以市場為導向在不確定情況下做決策
第4章 技術和產品開發分離，並高度重視系統工程設計
4.1 通過產品重整實現產品整體效益最大化
4.2 技術和產品開發相分離，構築穩健產品平台
4.2.1 技術“內生力”
4.2.2 平台化
4.2.3 嚴格執行通用模組高復用率原則
4.3 高度重視系統工程
4.3.1 為什麼需要系統設計？
4.3.2 用系統工程倡導系統的整體性
4.3.3 系統設計三部曲
4.3.4 缺乏專業的系統工程師怎么辦？
4.3.5 系統設計必須滿足業務投資目標
第5章 嚴密的產品測試和驗證制度
5.1 沒有產品測試和驗證就開發不出高質量的產品
5.1.1 產品測試和驗證的全流程
5.1.2 測試和驗證的項目管理總體過程
5.1.3 測試和驗證的主要分類：開發測試/測試部測試/製造驗證/服務驗證
5.1.4 測試和驗證的階段性形態和要求：BBFV/SDV/SIT/SVT/BETA
5.2 產品測試和驗證的保障體系
5.2.1 測試和驗證的資源投入保障
5.2.2 業務建設和平台能力建設
5.2.3 測試和驗證的重要原則
5.2.4 測試管理保障建設
第6章 建立過程和結果度量體系，衡量和提升現有水平
6.1 從過程和結果出發，瞄準與標桿的差距建立度量體系，衡量和提升現有水平
6.1.1 業務度量是總綱領和源頭
6.1.2 變革進展指標——瞄準與業界標桿的差距
6.1.3 過程度量和產品質量是支撐基礎
6.2 研發中的質量度量
6.2.1 質量計畫形成質量策略和目標共識
6.2.2 質量保證和控制活動是達到質量目標的根本保證
6.2.3 質量改進將好的經驗固化下來，實現更好的管理
6.3 利用簡單、可視化的溝通進行協調
6.3.1 打破“煙囪”——跨領域度量數據整合
6.3.2 用投資評審和技術評審來貫穿對過程和結果的度量和協調
第三部分 高效組織——是戰略實施、業務模式持續成功的保障力量
第7章 建立全員過程負責的質量文化制度
7.1 形成追求卓越、銳意進取的質量文化氛圍
7.1.1 以客戶為導向，為客戶帶來更大的利益
7.1.2 對結果負責和過程規範
7.1.3 質量意識教育培養
7.1.4 思想大辯論：乾一行，愛一行VS愛一行，乾一行
7.1.5 全員導師制
7.2 潤物細無聲
7.2.1 視問題為機會
7.2.2 現場現物工程
7.2.3 團隊成員在一起工作
7.2.4 從“呼喚英雄”到“建立職業化管理體系”——華為如何破解依賴“英雄式人物”和流程制度執行不力困境
7.3 幹部要擔負起核心價值觀和文化的傳承
7.3.1 價值觀和文化引領戰略實現
7.3.2 幹部要“身先士卒”
第8章 優秀的研發隊伍是研發質量保證的基石
8.1 研發各角色“難念的經”
8.1.1 研發工程師：成長不容易，易犯“幼稚病”
8.1.2 系統工程師：分工明細，導致系統級技術專家越來越匱乏
8.1.3 項目經理：號稱小總經理，要求太高：“既當爹，又當娘”
8.1.4 測試工程師：為什麼有失落感？
8.2 將對人的要求與培養融入研發業務模式中
8.2.1 人才培養的困惑——“官本位”，大腦小腦並行用
8.2.2 人才培養的困惑——“上不接戰略、下不接業務”的人才培養
8.2.3 任職資格將對人的要求融入到研發業務模式中
8.2.4 “上接戰略、中接標桿和下接業務”的人才培養機制
8.3 基於智慧研發管理的人才培養特色
8.3.1 入職培訓
8.3.2 導師制
8.3.3 在崗歷練
8.3.4 求助渠道（內部資料庫、內部論壇）
8.3.5 針對性閱讀
8.3.6 批評和自我批評
第9章 通過能力中心建設來支撐研發功能的整合和提升
9.1 集成產品開發模式（IPD）為何難以落地？
9.2 能力中心和業務模式匹配
9.2.1 業務模式對能力中心提出要求
9.2.2 能力中心是支撐業務模式的基石
9.2.3 研發能力中心：專深的技術水平
9.2.4 能力建設的經濟模式
9.3 能力中心建設常見的幾種途徑
9.3.1 能力規劃實現型
9.3.2 能力沉澱積累型
9.3.3 能力環境機會型
第10章 讓團隊實現自我管理
10.1 從負價值創造者到獨立承包商
10.1.1 負價值的創造者：“checker—checking—checker”
10.1.2 在不明確的狀態下生存
10.1.3 “隨需而變”的團隊
10.1.4 打造“重量級”團隊管理模式：不向官僚主義妥協
10.1.5 開發團隊實現自我管理
10.1.6 功能代表要充分發揮“平衡”作用
10.2 在結構化過程中加入關鍵檢查點
10.2.1 投資決策評審，讓產品投資盡在高層掌握之中
10.2.2 技術評審，最有效和最省力的質量控制方式之一
10.3 技術評審的關鍵成功要素
10.3.1 良好的組織者
10.3.2 相關領域經驗豐富的專家
10.3.3 規範的過程組織
10.3.4 配套的檢查清單
第四部分 工具與技術子系統——避免淪為工具的“工具”
第11章 智慧研發管理的工具與技術模型
11.1 智慧研發管理的工具與技術模型的整體介紹
11.1.1 “一個中心”：從客戶中來，到客戶中去
11.1.2 “兩條主線”：QFD線，FMEA線
11.1.3 “多種工具靈活使用”：工具高效嵌入各個環節
11.1.4 企業應如何導入、建立工具與技術體系
11.2 市場驅動的設計
11.2.1 $APPEALS工具支撐市場需求管理
11.2.2 UCD（以用戶為中心的設計）
11.3 工程設計
11.3.1 為什麼要進行工程設計：在產品設計中綜合各方需求是關鍵
11.3.2 工程設計的主要內容
11.3.3 工程設計貫穿產品開發全流程
第12章 用產品數據管理積累研發能力和固化質量管控
12.1 被“忽略”的產品數據管理
12.2 產品數據管理的定義和主要內容
12.2.1 研發過程交付件
12.2.2 部件數量對研發質量的“槓桿效應”
12.2.3 部件項目模板錯誤導致業務運作混亂
12.2.4 變更管理：讓更改更加有序
12.3 研發管理信息化大有所為
第13章 分而治之，讓缺陷無處藏身
13.1 分而治之是提供數據積累的基礎
13.1.1 缺陷分析，分而治之
13.1.2 顆粒化業務過程
13.1.3 精準定位問題，聚焦重點問題解決
13.2 “分而治之”的內容介紹
13.2.1 問題引入活動（問題來源活動）
13.2.2 產品所處階段
13.2.3 問題發現活動
13.2.4 結果影響
13.2.5 缺陷嚴重程度
13.2.6 問題根源對象
13.2.7 缺陷類型
13.3 “分而治之”是為了“治之”
第14章 利用嚴格的標準化和固化以往經驗減少研發產出變異
14.1 研發產出波動異常大
14.2 隱性知識顯性化，顯性知識系統化
14.3 標準化的形態
14.3.1 設計標準化
14.3.2 流程標準化
14.3.3 工程方法標準化
14.4 標準化的建立、執行和度量
縮略語解釋
第1章 研發是機遇，質量是挑戰
1.1 下一場戰役：產品開發
1.1.1 要“藍海”，不要“紅海”：蘋果公司“苹”什麼拿大頭？
1.1.2 “6+1”困境的焦點
1.2 新產品開發面臨的挑戰
1.2.1 開發的產品是否滿足客戶需求？
1.2.2 早期故障率高，別拿“浴盆曲線”說事
1.2.3 打破質量“惡性循環圈”，開啟成功之門
1.2.4 華為的成功對我們化解研發管理挑戰的啟示
1.3 智慧研發管理：下一個核心競爭力
1.3.1 智慧研發管理是“矛盾”：既是盾，更是矛
1.3.2 研發管理關注面的演進
1.3.3 換個角度看品牌：研發和質量是企業品牌的左右臉
第2章 智慧研發管理整體介紹
2.1 智慧研發管理提出的背景
2.2 智慧研發管理的含義
2.3 智慧研發管理的主要內容
2.3.1 價值流程：保證做正確的事情
2.3.2 高效組織：業務模式和人員的完美融合
2.3.3 工具與技術：正確、高效地做事情
2.3.4 價值流程、工具與技術、高效組織完美組合，構築“線、點、面”三位一體
2.4 智慧研發管理的特徵
第二部分 價值流程
第3章 市場驅動，關注外部和內部需求
3.1 “頭小尾大”：開發前期投入少，後期工作量多，整體效率不高
3.2 設計魅力
3.2.1 設計：戰略引擎
3.2.2 需求：設計魅力之源泉
3.2.3 插入“設計供應鏈”，並構建“設計生態鏈”
3.3 需求“拉”力作用
3.3.1 需求，有求必應
3.3.2 “閉著眼睛”開發產品
3.3.3 直奔“解決方案”的需求
3.4 在開發前期明確定義產品
3.4.1 挖掘客戶深層次需求
3.4.2 質量屬性需求定義
3.5 需求需要端到端的管理
3.6 以市場為導向在不確定情況下做決策
第4章 技術和產品開發分離，並高度重視系統工程設計
4.1 通過產品重整實現產品整體效益最大化
4.2 技術和產品開發相分離，構築穩健產品平台
4.2.1 技術“內生力”
4.2.2 平台化
4.2.3 嚴格執行通用模組高復用率原則
4.3 高度重視系統工程
4.3.1 為什麼需要系統設計？
4.3.2 用系統工程倡導系統的整體性
4.3.3 系統設計三部曲
4.3.4 缺乏專業的系統工程師怎么辦？
4.3.5 系統設計必須滿足業務投資目標
第5章 嚴密的產品測試和驗證制度
5.1 沒有產品測試和驗證就開發不出高質量的產品
5.1.1 產品測試和驗證的全流程
5.1.2 測試和驗證的項目管理總體過程
5.1.3 測試和驗證的主要分類：開發測試/測試部測試/製造驗證/服務驗證
5.1.4 測試和驗證的階段性形態和要求：BBFV/SDV/SIT/SVT/BETA
5.2 產品測試和驗證的保障體系
5.2.1 測試和驗證的資源投入保障
5.2.2 業務建設和平台能力建設
5.2.3 測試和驗證的重要原則
5.2.4 測試管理保障建設
第6章 建立過程和結果度量體系，衡量和提升現有水平
6.1 從過程和結果出發，瞄準與標桿的差距建立度量體系，衡量和提升現有水平
6.1.1 業務度量是總綱領和源頭
6.1.2 變革進展指標——瞄準與業界標桿的差距
6.1.3 過程度量和產品質量是支撐基礎
6.2 研發中的質量度量
6.2.1 質量計畫形成質量策略和目標共識
6.2.2 質量保證和控制活動是達到質量目標的根本保證
6.2.3 質量改進將好的經驗固化下來，實現更好的管理
6.3 利用簡單、可視化的溝通進行協調
6.3.1 打破“煙囪”——跨領域度量數據整合
6.3.2 用投資評審和技術評審來貫穿對過程和結果的度量和協調
第三部分 高效組織——是戰略實施、業務模式持續成功的保障力量
第7章 建立全員過程負責的質量文化制度
7.1 形成追求卓越、銳意進取的質量文化氛圍
7.1.1 以客戶為導向，為客戶帶來更大的利益
7.1.2 對結果負責和過程規範
7.1.3 質量意識教育培養
7.1.4 思想大辯論：乾一行，愛一行VS愛一行，乾一行
7.1.5 全員導師制
7.2 潤物細無聲
7.2.1 視問題為機會
7.2.2 現場現物工程
7.2.3 團隊成員在一起工作
7.2.4 從“呼喚英雄”到“建立職業化管理體系”——華為如何破解依賴“英雄式人物”和流程制度執行不力困境
7.3 幹部要擔負起核心價值觀和文化的傳承
7.3.1 價值觀和文化引領戰略實現
7.3.2 幹部要“身先士卒”
第8章 優秀的研發隊伍是研發質量保證的基石
8.1 研發各角色“難念的經”
8.1.1 研發工程師：成長不容易，易犯“幼稚病”
8.1.2 系統工程師：分工明細，導致系統級技術專家越來越匱乏
8.1.3 項目經理：號稱小總經理，要求太高：“既當爹，又當娘”
8.1.4 測試工程師：為什麼有失落感？
8.2 將對人的要求與培養融入研發業務模式中
8.2.1 人才培養的困惑——“官本位”，大腦小腦並行用
8.2.2 人才培養的困惑——“上不接戰略、下不接業務”的人才培養
8.2.3 任職資格將對人的要求融入到研發業務模式中
8.2.4 “上接戰略、中接標桿和下接業務”的人才培養機制
8.3 基於智慧研發管理的人才培養特色
8.3.1 入職培訓
8.3.2 導師制
8.3.3 在崗歷練
8.3.4 求助渠道（內部資料庫、內部論壇）
8.3.5 針對性閱讀
8.3.6 批評和自我批評
第9章 通過能力中心建設來支撐研發功能的整合和提升
9.1 集成產品開發模式（IPD）為何難以落地？
9.2 能力中心和業務模式匹配
9.2.1 業務模式對能力中心提出要求
9.2.2 能力中心是支撐業務模式的基石
9.2.3 研發能力中心：專深的技術水平
9.2.4 能力建設的經濟模式
9.3 能力中心建設常見的幾種途徑
9.3.1 能力規劃實現型
9.3.2 能力沉澱積累型
9.3.3 能力環境機會型
第10章 讓團隊實現自我管理
10.1 從負價值創造者到獨立承包商
10.1.1 負價值的創造者：“checker—checking—checker”
10.1.2 在不明確的狀態下生存
10.1.3 “隨需而變”的團隊
10.1.4 打造“重量級”團隊管理模式：不向官僚主義妥協
10.1.5 開發團隊實現自我管理
10.1.6 功能代表要充分發揮“平衡”作用
10.2 在結構化過程中加入關鍵檢查點
10.2.1 投資決策評審，讓產品投資盡在高層掌握之中
10.2.2 技術評審，最有效和最省力的質量控制方式之一
10.3 技術評審的關鍵成功要素
10.3.1 良好的組織者
10.3.2 相關領域經驗豐富的專家
10.3.3 規範的過程組織
10.3.4 配套的檢查清單
第四部分 工具與技術子系統——避免淪為工具的“工具”
第11章 智慧研發管理的工具與技術模型
11.1 智慧研發管理的工具與技術模型的整體介紹
11.1.1 “一個中心”：從客戶中來，到客戶中去
11.1.2 “兩條主線”：QFD線，FMEA線
11.1.3 “多種工具靈活使用”：工具高效嵌入各個環節
11.1.4 企業應如何導入、建立工具與技術體系
11.2 市場驅動的設計
11.2.1 $APPEALS工具支撐市場需求管理
11.2.2 UCD（以用戶為中心的設計）
11.3 工程設計
11.3.1 為什麼要進行工程設計：在產品設計中綜合各方需求是關鍵
11.3.2 工程設計的主要內容
11.3.3 工程設計貫穿產品開發全流程
第12章 用產品數據管理積累研發能力和固化質量管控
12.1 被“忽略”的產品數據管理
12.2 產品數據管理的定義和主要內容
12.2.1 研發過程交付件
12.2.2 部件數量對研發質量的“槓桿效應”
12.2.3 部件項目模板錯誤導致業務運作混亂
12.2.4 變更管理：讓更改更加有序
12.3 研發管理信息化大有所為
第13章 分而治之，讓缺陷無處藏身
13.1 分而治之是提供數據積累的基礎
13.1.1 缺陷分析，分而治之
13.1.2 顆粒化業務過程
13.1.3 精準定位問題，聚焦重點問題解決
13.2 “分而治之”的內容介紹
13.2.1 問題引入活動（問題來源活動）
13.2.2 產品所處階段
13.2.3 問題發現活動
13.2.4 結果影響
13.2.5 缺陷嚴重程度
13.2.6 問題根源對象
13.2.7 缺陷類型
13.3 “分而治之”是為了“治之”
第14章 利用嚴格的標準化和固化以往經驗減少研發產出變異
14.1 研發產出波動異常大
14.2 隱性知識顯性化，顯性知識系統化
14.3 標準化的形態
14.3.1 設計標準化
14.3.2 流程標準化
14.3.3 工程方法標準化
14.4 標準化的建立、執行和度量
縮略語解釋
