皮京頓定理

人們如果無法明白地了解到工作的準則和目標，他必然無法對自己的工作產生信心，也無法全神貫注，這種現象被稱為皮京頓定理提出者是美國皮京頓兄弟公司總裁阿拉斯塔·皮京頓。員工的工作必須有目標才會有動力。

基本介紹

• 中文名：皮京頓定理
• 套用學科：管理學
• 適用領域範圍：管理科學
• 適用領域範圍：企業文化
• 概述：準則和目標

來源

有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極．有一天，住持宣布調他到後院劈材挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職．小和尚狠不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時，不響亮？”老住持耐心地告訴他：“鐘聲是要喚醒沉迷的眾生．你撞的鐘雖然很準時，但鐘聲空泛。疲軟，缺乏渾厚悠遠的氣勢，因而就沒有感召力．”小和尚沒辦法，只好到後院去劈材挑水． “做一天和尚撞一天鐘”是由於住持沒有提前公布工作標準和目標造成的．如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，他也不會因怠工而被撤職．工作標準和目標是員工的行為指南，缺乏它門，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費．因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠．

員工的工作熱情和動力來自於一個明確的目標．在企業裡面，當下屬的行動有明確的方向，並且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，他們的行動動機就回得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。而對於企業的管理和領導者來說，他最重要的一個作用，就是要為下屬確定工作的目標，讓他們知道自己該幹些什麼。

老闆或是企業要為員工設定一個明確的工作目標，並向他們提出工作挑戰，會使員工創造出更高績效．目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力工作．相反，如果員工對組織的發展目標不甚了解，對自己的職責不清，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。

皮京頓定理

人們如果無法明白地了解到工作的準則和目標，他必然無法對自己的工作產生信心，也無法全神貫注

提出者：美國皮京頓兄弟公司總裁阿拉斯塔·皮京頓

點評：有目標才有動力

案例分析

員工的工作熱情和動力來自於一個明確的目標。在企業裡面，當下屬的行動有明確的方向，並且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，他們的行動動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。而對於企業的管理和領導者來說，他最重要的一個作用，就是要為下屬們確定工作的目標，讓他們知道自己該乾什麼。

盛田昭夫是著名企業索尼的創始人，他在國際上的盛譽與索尼公司是相得益彰的，是日本聲望很高的企業領導人之一。盛田昭夫在創立了索尼之後，逐漸了解到在產業界，除了理論背景和前瞻性的研究發展之外，最重要的是樹立一個集中全力追求的偉大目標。 在盛田昭夫的管理下，索尼公司巧妙地將基礎科學和套用科學緊密有機地結合在一起，共同為實際開發服務。例如，當井深大決定"造一部錄音機"時，公司的研究開發人員對錄音帶的製造、錄音機的結構還幾乎一無所知。這聽起來簡直有點"荒唐"，但索尼公司的開發人員硬是把它研製出來了。他們把基礎物理、基礎化學這些基礎科學和套用物理、套用化學這些具體知識糅合在一起，由基礎研究走向套用研究，從每一個部件著手，潛心研究，細緻開發，最後終於取得成功。

索尼創始人盛田昭夫

因為從來沒有接觸過，這些研究看起來好像無從下手，甚至顯得盲目，但這項研究和其他的盲目研究有一個本質區別，那就是後者毫無目標，而前者卻是目標明確，因此只需要一步步接近目標，而不至於像無目標研究開發那樣"雲裡霧裡"。 盛田昭夫在開發家用錄、放像機時也是如此：先給自己的研發人員尋找到目標，然後引導他們進行開發。

當美國幾家主要的電視台開始使用錄像機錄製節目時，索尼公司就看好這項新產品，感覺它完全有希望"打入"家庭，只要從內部結構和外觀設計上加以改良，就會受到千家萬戶的歡迎。一個新的目標就這樣確立了，開發人員又有了努力的方向。他們先研究現有的美國產品，認為既笨重又昂貴，認定這是通過研究開發加以改進的具體主攻方向。

新的試驗樣機就這樣一台接一台造出來，一台比一台更輕盈、小巧，離目標也越來越貼近。當然感覺上，井深大老是覺得沒到位。最後，井深大拿出一本厚厚的書，放到桌面，對開發人員說，這就是卡式錄像帶的大小厚薄，但錄製時間應該在一小時以上。 這樣，目標就已經非常具體了。開發人員再一次運用了掌握的基礎知識，結合套用科學，調動自己的聰明才智，進一步開發自己的創造力，終於成功研製出了一種劃時代的錄、放像機。

皮京頓定理

盛田昭夫強調，企業領導者必須不斷給工程師制定目標，這是作為領導者的首要任務。而制訂的目標必須具備三重屬性，即科學性、實用性、超前性，這樣才能走在對手的前面，立於不敗之地。不然，一旦目標不切實際，就會損失慘重，不但"勞民傷財"，還挫傷開發人員的積極性。因此，目標的制定並不是盲目的，它源於實際，符合開發研究的範圍，並有一定的成功把握。

管理啟示

為員工設定一個明確的工作目標，並向他們提出工作挑戰，會使員工創造出更高績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力工作。相反，如果員工對組織的發展目標不甚了解，對自己的職責不清，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。

工作標準和目標是員工的行為指南，缺乏它們，往往會導致員工的努力方向與公司的整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物：時間久了員工就容易形成自滿情緒，導致工作怠慢

組織行為的效率依賴於清晰的目標和明確的指令。而領導者作為發令者，必須磊證指令的明確和相對穩定性，才能使下級正確理解領導的意圖，並且制訂出詳細的計畫去完成任務。

定理實驗

同花順理論

有一個管理專家經常到一些諮詢企業做下面這個簡單的遊戲：

拿出一副撲克牌(牌面上有各種花色)，把參與遊戲的人分成兩組：a組每人從中選取自以為最好看的兩張；b組每人選取兩張紅桃，並對點數作出明確的要求。最後，請兩組人員把牌亮出來。於是，出現了下面的結果：

a組：黑桃2、方塊a、黑桃8、草花q、紅桃3……b組：紅桃a、紅桃k、紅桃q、紅桃j、紅桃b10……

由上可以看出，兩組的結果是完全不同的，a組是一把雜牌，b組卻是一手紅桃同花順。對於a組，因為沒有明確的指令，所以a組的人都是按照各自不同的審美觀念來選牌。很顯然，他們每個人的做法都是一種個人行為。而b組是清一色的同花順，這是令行禁止的組織行為，因而步調一致。這就是組織管理上的同花順理論。

定律同花順實驗

必須滿足的條件

管理企業也是同樣的道理，能拿一副雜牌去打敗對手的同花順嗎?當然不能。如果公司的領導不能及時下達明確的命令，部門就會各自為政，企業離辦“後事”也就不遠了。公司處於混亂狀態，通常不是員工的過錯，而是決策層的問題。而作為決策層，想要得到一副同花順，必須滿足兩個條件：

第一，思路清晰；

定律同花順實驗

第二，要給員工發出明確的指令。

明確的指令，包括做該事項的目的、內容、有關的時間和地點，以及建議的處理方法，不能模稜兩可，不能有“可能”、“應當”等字眼。否則，員工們要么就會茫然失措，要么就會各行其是。

有的領導發布指令含糊不清，甚至用“你看著辦”這樣模稜兩可的詞語來指示部下，除了別有用心，就是沒有主見，這樣的領導永遠也不能讓組織成員拿到同花順。

組織行為的效率依賴於清晰的目標和明確的指令。而領導者作為發令者，必須保證指令的明確和相對穩定性，才能使下級正確理解領導的意圖，並且制訂出詳細的計畫去完成任務。

明確的指令還包括保持命令的持續性和穩定性。朝令夕改的領導作風一方面會讓下屬無所適從，另一方面也會顯露你決策能力的草率，久而久之會讓下屬對你的能力和命令都產生嚴重懷疑，公司的管理和控制都會變得十分困難。