《瘋狂到位：高風險情境下團隊如何協作與創新》是2016年浙江大學出版社出版的圖書，作者是亞當﹒施特爾茨、威廉·派屈克。
基本介紹
- 中文名：瘋狂到位：高風險情境下團隊如何協作與創新
- 作者：亞當﹒施特爾茨（Adam Steltzner）、威廉·派屈克（William Patrick）
- 類別：經管·創新
- 譯者：李文遠
- 出版社：浙江大學出版社
- 出版時間：2016年7月
- 頁數：244 頁
- 定價：46 元
- 開本：16 開
- 裝幀：平裝
- ISBN：978-7-308-15837-4
內容簡介,編輯推薦,作者簡介,媒體推薦,目錄,試讀,
內容簡介
噴氣推進實驗室（JPL）是人類歷史上眾多意義非凡的太空工程的起源地，它負責美國大部分無人駕駛太空探索項目，並一直主導著星際探索工程。當美國航天局（NASA）需要發射“好奇號”——一個重達2000磅的探測器——到1.4億英里之外的火星表面時，他們向噴氣推進實驗室求助了。
掌舵這項重任的是一名半路出家的火箭科學家，腦袋裡儘是些“3D列印人類”的奇怪想法。表面上看，這本書講述的是一個瘋狂的科學家和一個大膽的太空項目。但透過這個故事，讀者能看到一支高效、創新的精英團隊是如何養成的：如何把擁有不同才能、視角的人才聚集在一起，讓他們共同解決看似不可能的難題；如何讓團隊從基於恐懼做出的決策轉變為由好奇心驅使的決策；如何逃離“小黑屋”——由恐懼、半信半疑、發展方向不明導致的創造力瓶頸；如何辨析我們何時過於沉浸在自己的想法中，以至無法客觀評價，何時又需要捍衛自己的想法；如何在否決糟糕想法的同時，依然在團隊中培養互相尊重的風氣；每一件不同凡響的事情都需要一幫“瘋子”。這本書寫給每一位希望擁有創新團隊的領導者，也寫給每一個想要把內心瘋狂化為神奇的普通人。
編輯推薦
一次扣人心弦的火星著陸，一支精英團隊的驚險逆襲
半路出家的NASA首席火箭工程師如何帶領“好奇號”團隊
腦洞大開，挑戰時間緊、風險大的高壓環境
連續24周穩居美國亞馬遜暢銷榜第一位
賈伯斯、凱文·凱利精神導師——斯圖爾特·布蘭德 誠摯力薦
作者簡介
亞當﹒施特爾茨（Adam Steltzner）
英國《自然》雜誌十大科學人物之一。美國航天局（NASA）噴氣推進實驗室頂級火箭科學家，好奇號火星車首席機械工程師，參與設計、構建、測試了火星車的助降器——太空起重機。曾主導木星探測器伽利略號、土星探測器卡西尼號、火星探路者號、火星探測漫遊者計畫等重大航天項目。同時，他還是一位活躍的演說家，現居美國加州。
威廉·派屈克（William Patrick）
《生命科學》現任總編輯，曾執筆多位名人的回憶錄。
媒體推薦
一幫工程師是怎么把重達2000磅的探測器置於火星表面的？《瘋狂到位》向你證明了對的領導加上有堅定夢想的團隊，幾乎能無事不成。
——本·西爾伯曼
Pinterest創始人
瘋狂的想法在成為現實之前都被認為是瘋狂的。不易之處在於，化瘋狂為神奇需要一群人同時為之付出努力。亞當·施特爾茨明白這一點——並且他做到了。他通過本書向我們表明，
完成別人認為不可能的事情，需要的不止是毅力與勇氣，它還需要激勵他人的能力。換言之，它需要領導力。
——西蒙·西涅克
TED超人氣講師、領導力哲學第一人
《從“為什麼”開始》《團隊領導最後吃飯》作者
張揚的人物個性和敏銳的洞察力交織成了這本書——令人愉悅而又引人深思。
——斯圖爾特·布蘭德
賈伯斯、凱文·凱利精神導師
《全球目錄》創刊總編輯
施特爾茨就是愛因斯坦和埃爾維斯·科斯特洛（2003年入駐搖滾名人堂）的混合體，他深諳該怎樣管理不同的人。《瘋狂到位》是一個絕妙的、正在發生著的傳奇故事。
——胡安·恩里克斯
哈佛商學院生命科學項目創始人
此書為我們分享了亞當的人生經歷：從不良少年到“登上”火星。你會進入一個無所畏懼的天才火箭科學家的內心世界，看到直覺的強大作用。你會感受到創造力和勇氣與數學同等重要。本書是科學家和藝術家的必讀之作！
——湯姆·薩克斯
知名藝術家
耐克、愛迪達御用設計師
一次扣人心弦的“好奇號”任務之旅，涵蓋了對各類工程原理引人入勝的見解及分析。
——角谷美智子
普利茲獎得主、《紐約時報》書評家
施特爾茨這部充滿激情的回憶錄以內部人的口吻，帶領讀者進入神奇的工程領域，不僅讓我們看到了全員參與的團隊氛圍和理性面對問題的思考方式是何其有效，也讓我們看到了何謂“讓創意落地成真”。無論你是航天工作者還是普通讀者，這都是一場激動人心的旅程。你會著迷於人類無限的潛能。
——《科克斯評論》
目錄
1 “好奇號”著陸之夜
2 好奇心改變人生
3 凡事持懷疑態度
4 自我授權
5 系統工程師
6 探尋真理
7 暗室
8 最不可能被否決的方案
9 拼圖
10 瘋狂到位
11 防微杜漸
12 驚險七分鐘
後 記
致 謝
試讀
“好奇號”著陸之夜
這裡是加州帕薩迪納市（Pasadena）噴氣推進實驗室——“太空飛行指揮中心”的飛行任務後勤保障區。我正在把我的蘋果手機連線到語音操作通信系統，準備播放納爾遜·里德爾（Nelson Riddle）1964年的專輯《深邃藍眸》（Old Blue Eyes）裡面的一首歌曲《成與敗》（All or Nothing At All）。
現在是2012年8月5日，晚上8點不到。在我們的團隊付出巨大努力之後，一輛與寶馬迷你庫柏（MINI Cooper）汽車差不多大小的火星車即將登入火星，我們也將迎來這次火星登入計畫的高潮。這項名為“火星科學實驗室”（Mars Science Laboratory）的計畫花了我們整整10年時間才走到今天這一步。今晚，我們要把火星車輕輕地降落在選定地點，任務才算圓滿完成；而如果著陸失敗的話，火星表面就會留下一個冒煙的大坑。無論發生哪種情況，我們在接下來的7分鐘裡都無從得知，因為這7分鐘正是數據從火星傳回地球的時間。
我的好友米蓋爾·聖·馬丁（Miguel San Martin）就坐在我身邊。他正彎腰操作著桌上型電腦，準備把他的語音通信耳機連線到蘋果手機外接小音箱上。米蓋爾也是我的得力助手，他負責火星登入計畫的關鍵環節，即飛行器的“進入（Entry）-下降（Descent）-著陸（Landing）”過程，簡稱EDL階段。
大約在10年前，我們接受了一個聽起來相當簡單的任務。我們要設計一套方案，把一個重達5359磅的飛行器毫髮無損地送入火星大氣層，然後使其減速，並引導它降落在指定著陸點，讓它平安無恙地抵達火星地表；而在這個飛行器上，還攜帶著一輛重達1982磅、名為“好奇號”（Curiosity）的火星車。
再過兩個多小時，即太平洋時間晚上10點32分，我們就會知道過去10年的辛苦付出是否得到了回報。這是最關鍵的時刻，也是答案即將揭曉的時刻。
作為EDL小組的首席工程師，我在今晚的主要任務就是出現在指揮現場，接受人們對我們這個團隊的讚揚或嘲諷。我們團隊負責的內容可能是這個極其複雜的項目中最具潛在風險的一環，但無疑也是最引人注目的一環。EDL就像是一場大型演唱會上一段激情四射的吉他獨奏，它也許並不是演唱會最根本的構成要素，但無論吉他手表演得是好是壞，每個觀眾第二天都會記得這段獨奏。
為了完成這次火星登入計畫，數千名專業人士花費了職業生涯的大部分時間，每周工作50~80個小時。光是在我們這個EDL小組，就有50名員工。這無疑是一個需要團隊協作的項目，而且需要一個無比卓越的團隊為之付出努力。但是，正如我的好友兼導師、噴氣推進實驗室的老前輩金特里·李（Gentry Lee）所言，一旦項目出現問題，總有人需要為此“背黑鍋”，而我就是那個背黑鍋的人。
噴氣推進實驗室有一個悠久的傳統，即在火星的每個早晨，我們都要播放一首“起床歌”。我們選的都是類似於《不要憂慮，要快樂》（Don’t Worry， Be Happy）這類明亮歡快的歌曲。不過，今晚的選歌權在我和米蓋爾的手裡，放什麼歌由我們說了算。我們想選一首能夠描述我們真實處境的歌曲，因為追求真理是我們的傳統。
我們打開播放開關，選定的歌曲便通過實驗室的語音操作通信系統進入到所有人的耳機里。首先傳入聽眾耳朵的是一種平滑柔和的銅管樂器聲——我猜這是長號聲；然後，中間插入一段弱音小號的旋律，接著又是長號聲，然後是一段哈蒙德B3（Hammond B3）風琴聲。各種樂器聲都伴隨著飄忽不定的鼓點。然後，里德爾很應景地唱著：“要么功成名就……要么一敗塗地……”
我花了一小段時間去享受這段音樂。它很有電影的畫面感。在音樂聲中，你仿佛在俯瞰著穆赫蘭大道（Mulholland Drive），遠處殘陽如血，映襯出洛杉磯的城市輪廓線；或者，你仿佛看見一輛1957年版的雷鳥汽車（Thunderbird car）緩緩駛入金沙酒店（The Sands），開車的人是蒂諾（Deeno），而坐在副駕駛座上的是小薩米·戴維斯（Sammy Davis Jr.）。這段音樂適合那種人們打著細窄領帶、喝著乾馬天尼酒的社交場景，尤其適合像電影《十一羅漢》（Ocean’s Eleven）這種驚險喜劇片——我說的是原版《十一羅漢》，而不是翻拍版本（電影《十一羅漢》有1960年和2000年兩個版本，（作者此處指1960年版本——譯者注））。
在太空飛行指揮中心和我們一起聽音樂的還有另外一些大人物，分別是加州理工學院（California Institute of Technology）院長、噴氣推進實驗室負責人（該部門隸屬於加州理工學院）以及美國宇航局（NASA）局長；甚至連大導演詹姆斯·卡梅隆（James Cameron）也來到了現場，他想看看真實的火星登入場景是什麼樣子的。
自從太空太空梭（Space Shuttle）項目在2010年被取消之後，對美國宇航局的高層來說，探測火星就成為唯一的選擇；而對於太空迷而言，這次火星登入計畫就猶如球迷心中的世界盃比賽一般神聖。在指揮中心旁邊有兩個大房間，裡面有餐飲服務，還有好幾扇可以看到指揮中心的透明玻璃窗。房間裡擠滿了各州州長、國會議員和其他各色人等，他們的西服上都別著國旗胸針。據說總統夫人也要參加這個儀式，但她最終並沒有出現，想必是因為其他事情耽誤了。
早在一年多以前，這個項目的負責人就根據天體力學和現有火星軌道的位置選定了這天作為火星車著陸的日子，以便於對火星車的降落過程進行拍照並傳送數據。該項目在2011年11月就啟動了，當時，攜帶著“好奇號”的太空艙被安裝在一枚價值3億美金的阿特拉斯V51（Atlas V51）火箭上，從甘迺迪航天中心（Kennedy Space Center）發射進入太空。也就是說，在過去8個半月時間裡，我們很多人用了將近10年時間研發的這艘飛船帶著人類一萬多年心血的結晶，在太空中以大約1.3萬英里時速向紅色的火星急速飛行。
把航天設備送上火星是件非常困難的事。根據火星與地球的相對運行情況，火星近地點和遠地點的距離分別是4000萬英里和3.5億英里；而且火星每秒繞太陽公轉24公里，即每小時5萬多英里。此外，這次火星車的著陸地點是火星的埃俄利斯區（Aeolis）（美國地質調查局依經緯度將整個火星地表分為30個長方形區域，埃俄利斯區是其中一個區域。——譯者注）西北角夏普山（Mount Sharp）附近的蓋爾隕石坑（Gale Crater）。讓一個裝滿了精密科學儀器的火星車在特定地點著陸本來就是一件難事；而要做到分秒不差，那簡直是難上加難。然而，這正是我有幸帶領的工程師團隊所要實現的目標。
火星大氣層是由充滿塵埃的二氧化碳組成的，這讓著陸任務變得更加困難。火星的重力只有地球的三分之一，它的空氣很稀薄，幾乎不對從空中急速下降的物體產生任何阻力；但是，當一個物體以大約每小時1.3萬英里的速度下降時，這種稀薄的空氣還是會讓該物體產生極高的溫度。因此，探測器在降落的時候需要配備兩樣東西：一是超大號的降落傘，而且這頂降落傘在兩倍於音速的速度下能照常打開，幫助探測器減緩下墜速度；二是隔熱罩，避免飛行器在進入火星大氣層的時候摩擦起火。
在隔熱罩保護著探測器穿過大氣層之後，我們要用爆破裝置把隔熱罩分離，讓雷達可以觀測到火星表面；然後，常規火箭推進器啟動，進一步減緩探測器的下降速度，並引導整個下降過程。我們以前把探測器送上過火星，而且一直用的就是這種方法。但令人失望的是，我們在20世紀70年代的“海盜號”（Viking）項目中使用的長腳著陸器只能在十分平整的地表安全著陸。我們想讓“好奇號”按科學家的科研要求開展工作，也就是說，它要穿越斜坡、巨石和火星特有的地表。在前幾年的“火星探路者號”（Mars Pathfinder）和“火星探測漫遊者號”（Mars Exploration Rover）項目中，我們用優質氣泡襯墊做成的安全氣囊把體積較小的載荷投放到火星表面；但對“好奇號”這么大體積和重量的火星車來說，這些安全氣囊容易破裂、漏氣，並導致火星車與地表產生猛烈碰撞。
我們想到的解決方案就是使用“天空起重機”（sky crane）。在卡通片《大笨狼懷爾》（Wile E.Coyote）中，大笨狼懷爾用艾克米公司（Acme）的航空材料臨時拼湊出來一個裝置。這個裝置與天空起重機的外形很相似；當然了，從理論上來說，這樣的裝置無法給予人們信心。時任美國宇航局局長麥可·格里芬（Michael Griffin）一聽到這個想法就說了句讓人印象深刻的話：“我覺得這太瘋狂了。”我們告訴他，這是一種“恰到好處的瘋狂”。雖然他被我們說服了，但其實我們知道，我們要面臨巨大的風險。
以下是我們的具體構想：
在“好奇號”經過將近9個月、長達3.5億英里的太空飛行之後，我們EDL小組的工作才剛剛開始。首先，我們要把飛船從一個星際探測器轉變為適應在火星大氣層飛行的“飛行器”。我們把著陸器的供電來源從太陽能轉變為核能。當飛船進入火星大氣層的時候，我們必須讓它對準適當的角度，並且能夠承受15倍於地球引力的減速力以及3800華氏度（即2100攝氏度）的高溫。在離地面7英里的高空，大氣摩擦力將把著陸器的速度降低到大約每小時1000英里。就在這個時候，我們打開超音速降落傘。24秒之後，隔熱罩分離，雷達能觀察到火星表面。在距離地面1英里的高度，降落傘與著陸器分離，反衝發動機啟動，讓著陸器停留在距離地面60英尺的高度。接下來就該天空起重機登場了：天空起重機用一組纜繩將“好奇號”火星車緩緩放下。然後，被25英尺長纜繩隔開的火星車和天空起重機一起向火星地表降落。火星車接觸地面後，我們要立刻收回纜繩，以便讓纜繩在整個模組中繼續以低於每小時2英里的速度下降時保持繃緊狀態。此刻，小閘刀會把纜繩剪斷，大功告成的天空起重機飛到安全距離之外並撞向地表，讓火星車獨自留在降落點，並準備開始執行地面工作（如果一切正常的話）。
一旦這個方案的任何一個環節出現問題，我們就會被人們視為白痴，而我肯定會成為眾矢之的。實際上，在飛船的成千上萬個零件中，哪怕只有一個零件出差錯，都會造成災難性的損失。
所以，你想像得出來，在發現那個小故障之前，我們整個EDL團隊已經有多么緊張和焦慮。
那個故障是由米蓋爾·聖·馬丁發現的。除了幫我統籌管理和帶領EDL團隊之外，米蓋爾還扮演著總工程師角色，負責整個團隊的技術指導、引導和管控工作。在飛船進入火星大氣層的72小時前，他發現我們的“導航中心”出現了一個錯誤。該“導航中心”由一組參數構成，是飛船的動態數據核心，我們可以根據其提供的數據對太空飛行器的動力學運動狀況進行評估。裝載在飛船上的計算機會進行數十萬次運算，以決定飛船要以多快速度飛行，並且要飛往哪個方向，而這些運算都基於那個約定的起始點。
在噴氣推進實驗室，我們在各種平台或“試驗床”上測試過所有軟體。這些平台或試驗床的精密程度各不相同，其中最完備的一個平台是“好奇號”的複製品，它有著一個挺乏味的名字，叫作“運載系統測試床”（Vehicle System Test Bed），簡稱“VSTB”。該平台位於噴氣推進實驗室一個仿火星環境中，它的面積有一個網球場那么大，到處布滿了岩石和碎石，我們稱之為“火星場”（Mars Yard）。但是，此次火星著陸計畫各個環節的軟體開發人員和團隊都爭相使用這個場地，所以我們只好另外找地方複製了兩個“火星場”，並用類似的方式命名為“飛行任務系統測試床”（簡稱“MSTB”）和“飛行軟體測試裝置”（簡稱“FSTS”），不過這兩個地方的條件都沒有“火星場”那么完備。當我們在這些不同的平台進行模擬著陸測試時，米蓋爾發現，測試結果會隨著試驗床的變化而產生細微差異，而按道理來講，這種情況本來是不應該發生的。
這種差異反映在：火星車在著陸時會出現不到0.1秒的時間差以及不到1英寸/秒的速度差。如果換作另一名工程師，很可能會完全無視這種差異，但米蓋爾為此感到困擾不已。早在1997年，他就已經負責“火星探路者計畫”（Mars Pathfinder）的導航和控制工作，這項計畫使噴氣推進實驗室重獲新生，並開啟了火星探測的新時代。在“火星探路者號”安全登入火星之後，米蓋爾從雷達傳回的數據中發現了一處“時滯”誤差。這個誤差還沒有大到足以影響計畫成敗的地步，但它也確實令人感到不安。15年後，這個問題仍然困擾著他。
米蓋爾的擔憂總會成為我的擔憂。
我帶領的團隊只負責火星項目的某個環節，可即便如此，我也要做一些“表里不一”的事情。對外，我要捍衛團隊行為的合理性；而對內，我要對接下來發生的每一件事保持批判態度，找出那些足以危及項目的潛在危險。儘管我已經在這個項目上花費了9年時間，但我對項目能否取得成功也沒有十足的把握。我的團隊已經花了太多時間去預測可能導致項目失敗的因素。在“好奇號”登入火星前幾個月，我的想法大致是這樣的：我們在繼續推進這個項目，我覺得它可能不會成功，但我又想不出它失敗的理由；據我所知，這個項目會成功，可我又覺得它會失敗。我知道，我們對這艘飛船所知有限，因為我們無法掌握它的全部信息，而且這個項目規模宏大，不是我們這個小團隊駕馭得了的。
1986年，“挑戰者號”（Challenger）太空梭發射失敗，飛船上的7名機組成員全部喪生，這一幕讓全世界觀看電視直播的觀眾都感到無比痛心。然而，航天任務出錯並不一定意味著會發生這種令人心痛的災難。對我們來說，航天任務成敗與否跟來自數百萬英里以外的無線電信號有關。如果遙測技術出錯，可能只會造成短暫的通訊錯誤。以前，我們曾經和一架太空飛行器失去聯繫，並最終與之恢復了通訊；但在很多時候，那些失去聯繫的宇宙飛船從此音訊全無。在EDL階段，如果我們的飛船沒有任何回音，那就很可能是出現了這種狀況。只要我們一直沒有收到顯示著陸成功的數據，我們就可以宣布任務失敗了。
在過去將近9個月火星之旅的大部分時間裡，飛船的位置最多只能由地球上的射電望遠鏡估算出來。然而，當它離火星越來越近的時候，火星的地心引力便能消除一切不確定因素。我們了解火星的方位，了解萬有引力定律，但只有到降落的最後一刻，我們對飛船能否著陸成功才更有把握。如果我們發現某些事情不符合預期，我們還有最後一次機會進行調整。正是在這緊要關頭，米蓋爾發現了問題，不過這個問題與接近火星的過程毫無關係。
在對試驗床數據中發現的差異進行深入研究之後，他開始思考問題的本質。這個棘手的難題是由三個數字引起的。這三個數字代表著三個坐標軸，而通過這三個坐標軸，我們可以找出導航中心的準確位置。研究結果表明，當我們的供應商霍尼韋爾公司（Honeywell）向我們交付慣性測量單元（制導系統的核心部件）時，噴氣推進實驗室的一個傢伙錄錯了那三個數字。火箭科學是一門高科技行業，但從事這門行業的是人，而人就難免會犯錯。
在我們的飛船歷經長途跋涉奔向火星之際，我們會定期舉行會議，討論飛船在接近火星時需要微調的軟體參數，而軌道參數就是這些數據之一。火星上的沙塵暴是極其可怕的，所以在任何時候，我們很多人都會關注火星上的最新天氣情況。我們不僅關心著陸點的天氣，還關心整個火星的氣候，以便隨時對飛船的飛行路線進行微調。我們已經計畫好更改這類數據，並且設計了相關軟體，可以萬無一失地對數據進行更改。
我們的軟體有一些更核心的參數，比如米蓋爾正在尋找的“導航中心”數據就屬於這類參數，但它們並沒有被設定好。當然了，我們可以更改這些參數，但這樣做是有風險的。這個項目已經進行了9個年頭，而飛船也在太空中飛行了將近9個月；再過兩天，整個項目就要大功告成了。在這個節骨眼上，除非有極其充分的理由，否則沒人想改動任何東西。我當然不會輕率地更改軟體的重要參數，因為就算鼓搗幾個類似於日期或時間的常數，也有可能在不經意間改變其他30000個參數中的其中一個，並造成災難性的後果。
但現在，火星已經赫然出現在我們面前。我們已經堅持了這么久，而且我們此前在含有錯誤數據的模擬測試中也成功著陸了，那么，這是否意味著我們應該對錯誤參數視而不見呢？我們應該更改這些參數，還是應該放任不管？
米蓋爾是在8月2日的深夜發現這個錯誤的，那天是星期四。我們馬上成立了一支由25名專家組成的“老虎隊”在計算機行業中，（“老虎隊”是指自願組成或受僱於他人的程式設計師團隊，其職責是發現新軟體中存在的錯誤或安全漏洞，或弄清楚計算機網路安全被破解的原因。——譯者注）。他們放下手頭的所有工作，對這種異常回響現象進行了全面調查。“異常回響現象”是航天術語，它的潛在含義是“調查一下這個問題，並且儘可能地不要把事情搞砸”。來自衛星制導、導航、電子和模擬飛行軌道團隊的同事把這個問題分解成好幾個部分，這樣，每個小分隊可以從不同的角度切入問題；分工完畢後，各小分隊就開始通宵達旦地加班攻克難題。在模擬飛行軌道的時候，我們既使用更新過的正確參數，也使用錯誤的參數。對這兩種結果進行對比之後，我們沒有發現任何差異，但這並不意味著飛行軌道不存在問題，而僅僅意味著問題還沒有出現在模擬過程中。團隊的每個人都發了瘋似的埋頭苦幹，一直到8月4日凌晨5點，即周六的早上。我們聚在一起，暫時放下手中工作，開了一場“令人頭疼的辯論會”。兩小時後，也就是早上7點，我們還要跟項目經理碰面，做出一個現實的決策，即：我們該不該糾正錯誤的參數？
火箭的制導與控制可不是件小事，而作為所有運算的起始點，我們的導航中心數據大約偏離了3英寸。這個誤差是否足以讓我們以錯誤的角度進入火星大氣層，從而導致飛船焚毀呢？它是否足以讓火星車錯過著陸點，並墜毀在山區里或者造成翻車呢？如果真是這樣的話，我們多年來的辛勤工作和數十億美元的投入就會付諸東流。
周六早上，我們各抒己見，討論一直持續著。儘管每一個人都覺得這個錯誤數據令人感到不安，但沒有人提出冒險更改數據。它可能最終不會造成什麼影響，或者以一種我們無法想像的方式戕害我們，但沒有人敢站出來說：“我們必須要解決這個問題，否則後果不堪構想。”
到了早上7點鐘，我們還是在工程分析結果上來回地打太極。這時候，“好奇號”項目的7位高管精神抖擻地出現了。
這個項目的總負責人是彼得·特辛格（Peter Theisinger）。他雖然已經滿頭白髮，而且體格瘦削，但是個堅強的鬥士。我對他說，我的團隊還沒有投票決定下一步動作。
“我很樂意現在就投票，現場投票。”我補充說道。
彼得贊成我的想法。於是，在幾名高級決策者的旁觀下，我們從我的右手開始，以逆時針順序讓坐在桌子旁的每一個人發表最終意見。也就是說，這次“民意測驗”將以我的表態告終。
每個人都說：“我們不應該輕舉妄動。”說來也奇怪，米蓋爾居然也這么說。要知道，他可是第一個發現這個問題的人，而且在找到問題根源之前，他一直對此憂心忡忡。
我們似乎在表面上對現狀達成了一致意見，彼得看上去非常開心。我們團隊幾乎所有人都發表了意見，而彼得也準備結束會議。但就在這時候，我制止了他。
“我說過，我們要讓所有團隊成員投票決定，”我對他說，“遺憾的是，現在團隊的意見不統一……因為我覺得我們應該更改數據。”
我能看到他臉上露出一絲焦慮，然後，他坐回椅子上，開始考慮他的選擇。除了我之外，整個EDL團隊都說沒有問題；而我是這個團隊的負責人，上級給我的任務就是讓飛行器安全著陸。我可不是什麼無懈可擊的權威人物，但如果出了什麼事情，要背黑鍋的人是我。
然後，彼得對他的同事也進行了一次投票調查，他們都是高管團隊的領導，包括工程技術領導層人員。他們都贊同“老虎隊”成員的觀點。儘管有點不好意思，但他們都承認，他們不傾向於修改數據。這種極不情願卻又不約而同地想“保持現狀”的態度一直貫穿於整個會議進程，直至最後兩個人發表看法。這兩個人分別是項目副經理理察·庫克（Richard Cook）和項目總工程師羅布·曼寧（Rob Manning）。
理察說：“我贊成亞當的觀點，我覺得我們必須更改數據。”
然後，彼得把目光投向羅布：“你怎么看，總工程師？”
“我同意亞當和理察的看法。我們以前也改過類似的數據，讓我們像之前那樣把錯誤糾正過來吧。”
彼得深吸了一口氣，仿佛要藉助他50年來的人生經驗把過去36個小時裡已經背得滾瓜爛熟的所有數據和所有人的觀點都一股腦兒吸收進身體，然後說：“我們要更改數據。把傳輸指令準備好後傳送出去。”
就這樣，在周六早上9點前，也就是風險評估開始39個小時之後，我們更改了指嚮導航中心的那三個數字。14分鐘後（地球與近火星點進行數據往返傳輸的時間），飛船返回的信息顯示，計算機已經收到了更新的數據，而且更改已經完成——起碼在它看來，更改已經完成了。
我們是否犯下了不可彌補的錯誤，還是及時避免了類似於“挑戰者號”密封橡膠圈失效（造成“挑戰者號”飛船爆炸的罪魁禍首）的問題，從而拯救了整個項目？我們只有再等36個小時才能知道答案。在這36個小時內，宇宙飛船還要繼續飛行40萬英里，並經歷最折磨人的“驚魂7分鐘”。在這7分鐘內，火星車將進入火星大氣層，下降到火星表面，並最終安全無恙地著陸。
我要在這裡提前劇透一下：我們成功了。在“驚魂7分鐘”過去後，我們聽到了“好奇號”傳回來的第一聲信號。所有人都把我們視為天才，並且無比崇拜我們（假如你想了解當時更多細節，想知道誰在哭、誰在歡呼以及我們是如何成為新聞發布會焦點的，你可以跳過下面這幾章內容，直接看最後一章）。而至於最後關頭更改的數據是否將人類航天史上代價最高的災難轉化為了我們的巨大成就，也許我們永遠也無從知曉。
我們所知道的是，我們這裡有一屋子全世界最頂尖的航空航天工程師，但他們無法確定更改數據是否能讓飛船轉危為安。在人們的觀念中，工程師應該是理性的保守主義者。我們每個人是否都做過純理性的計算並得到不同的計算結果？我們是否錯誤地使用了計算尺？我們的計算器是否壞掉了？這真的只是一個數學問題嗎？
我覺得不是。
在美國開展太空項目早期，每逢發射火箭和實施登月計畫，要上電視節目的工程師們都刻意地穿著短袖白襯衫，脖子上繫著帶有領帶夾的細領帶，鼻樑上架著一副傻不拉幾的眼鏡。這種打扮塑造了一種“我是機器人”的形象。這樣做的目的也許是為了威懾蘇聯，但工程師畢竟不是機器人，我們是活生生的人類。而且，無論我們如何小心翼翼地從冷冰凍的數據中追尋宇宙蒼生的真理，我們在解讀適用於手頭工作的物理定律時，都要用我們每個人的個性進行過濾。無論我們如何孜孜不倦地追求某個真理，最終得到的真理往往只是一個近似值而已；它是宇宙的一種模型，而不是宇宙本身。當問題變得非常棘手，而且結果或正確的前進道路變得不確定時，人類的判斷力和對於個人理解力極限的認知就變得至關重要了。比如說，在飛船登入火星的最後關頭，我們的項目團隊集中在一起思考是否應該更改軟體參數，這件事就充分說明了這個道理。無論你是正在建造飛船的工程師，還是正在開發蘋果手機下一款熱門套用軟體的軟體開發人員，這個道理都是適用的。
除了人類的判斷力極為重要之外，我們還要明白其他人做出某種行為的原因。“工程師”的英文單詞是“engineer”，它源自古法語“engin”，意指“聰明的技巧”。工程活動就是運用人類的聰明機智和對我們周圍世界的理解來解決某個問題。在當今時代，一個航天項目動輒牽涉到數十億美元預算，而且需要成千上萬人參與；我們要明白，在這種項目中，項目的參與者就是“我們周圍世界”的一部分。如果我們要在這種注重創造性和合作精神的環境中取得成功，尤其是要領導和管理某些具有創新性事物的開發工作，我們就要更多地全身心投入進去，而不僅僅是了解流體力學或懂得進行應力分析。
作為一種講求實效的工作，工程技術在很大程度上依賴於誠實地面對客觀數據。如果我們只是追求個人的“真理”，或者滿足於局部的真理，或者我們因為真理給你帶來尷尬或麻煩而否認它的存在，那我們就會失敗。在這種情況下，我們的粒子回旋加速器找不到任何粒子，我們的飛船也根本接近不了火星，更不用說安全著陸在火星表面了。
包括工程師在內的很多人都認為，有些問題的答案冥冥中早已注定，我們要做的就是提出正確的公式，不需要使用任何判斷力或與情感相關的事物就能得到解決方案，但這種觀念是錯誤的。有些問題實在是太複雜了，很難用一個準確的公式來描述它們。在現實社會裡，大型組織的員工要面對各種財務預算、辦公室政治和組織變動，無論做什麼事情，他們都要經過毫不留情的爭吵。這種爭鬥的成敗就像街頭鬥毆一樣，取決於你具備哪些特質，例如聰明與才智、知識與技術實力、領袖魅力或小家子氣、羞怯或說服別人的能力、信心滿滿或缺乏自信、自我認知或自我否定等。
從表面上看，我們這本書講述的是一個大膽的工程項目，即設計和建造一輛極其複雜的火星車，並設計一個新穎的、“瘋狂的”著陸系統，把這輛火星車降落到火星上。但這僅僅是故事的基本情節。
這也是一個關於我個人的故事。在這個故事裡，你將會看到我如何加入噴氣推進實驗室建造飛船，如何從實驗室的工作經歷中汲取知識，並帶領一個無比優秀的團隊去解決艱巨的難題；在這個故事裡，你將會看到我們如何利用人類好奇心去創造一些真正奇妙的事物，並且如何誠實面對人類的自欺本能，從而避免產生無可挽回的災難；在這個故事裡，我們還探究了人類的思維過程、領導技能和解決問題的技巧，它們都是成就卓越的基礎。
儘管我的視角也許能給你提供一些見解，但也難免會有不足之處。我會儘量如實地呈現這個故事，但我的故事版本總是有局限性的，因為它已經被我的“有色眼鏡”處理過了。
人類的大多數傑作都是團隊努力的結果，當然了，也有個別例外。如果我們想成就一番大事業，例如緩解全球變暖、消滅瘧疾或者是將人類送上火星，那就不能靠個別天才單打獨鬥。我們要想辦法把擁有不同才能、視野和世界觀的人聚集在一起，讓他們投身於共同的偉大事業當中。我寫這本書的最終目標是給你提供一種全新的視角，讓你知道領導者如何才能順利地讓聰明的員工投身於創建富有挑戰性的、高風險的、具有創新性的項目中去。我希望這些意見和經驗可以運用到其他領域的工作中去。
此外，我們為探索宇宙所做的工作已經擴展到我們知識領域的邊界，甚至是我們人類的認知邊界。我希望你能在我們的故事中找到屬於你的人性反思。
