生物鏈渠道

在經濟社會，生產企業的發展仿造自然界生物體之間、生物體與環境之間常常是相互作用、相互影響，以及不斷進化的態勢。從而達到生產企業個體行為變為整體行為，對市場變化的反應將更加快速，強調聯合競爭、共同贏利的雙贏競爭價值觀，生態結盟生產企業根據動銷和敏捷供應的要求經常性地進行組織、管理和生產計畫的調整，以增強生產企業的抗風險能力和應變能力。

基本介紹

• 中文名：生物鏈渠道
• 目的：生產企業個體行為變為整體行為
• 意義：共同贏利的雙贏競爭價值觀
• 釋義：增強生產企業的抗風險能力

概述

通過對企業在市場中的表現研究，我們驚奇地發現企業的市場行為與生物界的自然現象有著非常相似之處，冷靜地看一看生物界，生物高度的可靠性和最佳化的、高效率的且耗能極少的生態平衡能力值得人類借鑑和仿效，這種生態平衡不會破壞生態環境。所謂生態，即生物與環境的互動現象。我們不是簡單地模仿生物器官的功能，而是深刻地探討生物界有序的生態平衡。在自然界，生物體之間、生物體與環境之間常常是相互作用、相互影響，為了生存需要，生物體對自然界的變化必須做出快速反應，不斷進化。在經濟社會，生產企業的發展亦如此，先後經歷了產品進化 (要求產品質量最優)、過程進化(要求生產時間最短、成本最優)後，現正逐步朝第三級進化過渡，即生產企業生態系統進化。生產企業生態系統進化表現為：生產企業對市場信息和市場需求能做出快速的反應，誰最先發現需求，並在最短時間內生產出客戶所需的產品誰就能贏利，這其實也是要求生產企業自身保持不斷創新的能力；信息技術的一日千里與市場的風雲突變帶給生產企業巨大機遇的同時，也帶給生產企業巨大壓力，這要求生產企業不能一味埋頭自身產品建設，而是要對市場保持警覺，建立生態結盟，由生產企業個體行為變為整體行為，對市場變化的反應將更加快速，強調聯合競爭、共同贏利的雙贏競爭價值觀，生態結盟生產企業根據動銷和敏捷供應的要求經常性地進行組織、管理和生產計畫的調整，以增強生產企業的抗風險能力和應變能力。

必要性

由於市場的關係與競爭規則發生了變化，猶如進化論告訴我們在不斷變換的環境中如何生存。生產企業與經銷商建立的生態聯盟遵循的就是自然界“生物鏈”的概念，即相互依存、相互制約、共同發展的關係。當前中國的市場行銷已進入以產品為依託，以品牌價值為素材，以文化品位為核心的行銷階段，市場的競爭歸根結底是文化層面上的較量。為使產品或服務能夠久盛不衰而實行的可持續發展戰略，不僅要賦予品牌以文化底蘊和特徵，還要注重營造市場體系的文化基礎。這項工作生產企業永遠無法單方面完成，必須取得經銷商的支持與合作。經銷商能否充分、完全地理解並忠誠於品牌的文化內涵，能否徹底、準確地實現並推進品牌戰略的文化功能，將是生產企業能否在市場上經受新一輪競爭的關鍵。因此，生態聯盟就是在這個大市場中構築生產企業的地位和生存發展能力，評估標準看它在“生物鏈”上的“增值”有多大，增值越大，份量就越重，也越接近行業的核心，市場控制力也就越大。所以生產企業成功與否，在很大程度上取決於生產企業的“生物鏈”是否健全、健康。之所以會出現這樣一種局面，歸根結底是“資源有限”，任何一家生產企業都沒有能力有效地建立並擁有一個完整的“生物鏈”，因為單槍匹馬打天下的時代已經過去了。面對有限的資源和信息社會的衝擊，只有靠大家的力量共同“做市場”，分工合作，才能造成一個“勢”。一個“場”，共同持續發展。

特點

1、生物鏈打造的原則在於“唯一不變的是變”

差異化生存是自然界的唯一原理。運用到經濟社會中，就是如何在大市場建立“生物鏈”，以最能適應不斷迅速變化的環境而存在，需要不斷創新；常規生意合作是簡單、無差異的“鬆散鏈”，隨波逐流，使經營者獲利能力每況愈下，最終使“鬆散鏈”分解。

2、生物鏈的打造必須價值認同第一

具有市場生態的理念，才會注意到生態系統的“一榮俱榮、一損俱損”的規律，一定會相互培養共生關係、共創繁榮，會自覺地解決與其他顧客、銷售商之間的矛盾和衝突，共同開發市場；利益是紐帶和粘合劑，隨著競爭環境的變化，生產企業與經銷商不斷的互動。並形成共識：只有構築起共同的良性的生態系統才能實現雙贏。常規生意合作唯利是圖，最終陷入市場的泥潭。

3、生物鏈打造建立“利益共同體”

使生物鏈上的成員利益得到保證，持續地維持動態的互動平衡，實現穩定的結構，生產企業與經銷商是共存互榮的。生產企業必須滿足經銷商的需求，同時對經銷商有所要求。因為生產企業所制訂的經銷商政策，是隨經銷商的貫徹而實現的。常規生意合作則以自己為中心，短視經營。

如何打造

目前的市場競爭局面，讓我們清楚地看到競爭的複雜性、殘酷性。競爭與合作的利益關係與生態環境是同一個原理。每一個競爭參與者，都是這條“生物鏈”上的一環，如快速消費品(啤酒)的行銷即個體爭食、互食單位。廠家、一批、二批、零售、餐飲酒店、消費者是這一鏈條上的逐食群體，在超穩定的狀態下，每一個逐利者所得的份額大體也是相對均等的，但這個局面為競爭性所不容。實力強大而又富於創新的個體單位或覺悟更高的消費者必然要打破這種超穩定狀態，以獲取最大利益。比如，一些生產企業家拋開一批，甚至二批，直接與零售商見面，通過直銷的方式，幾乎把市場做到了盡頭。但是這種現象將會加速市場結構的不穩定，導致利益一路下滑，甚至出現負值。要構建穩定有序動態市場結構的生物鏈，其目的就是使處在“生物鏈”的每一環節有足夠的利潤獲取空間，因為在市場關係和市場規矩所建立的生物鏈中，不同遊戲者的角色不停地變化，通過人的努力和思考可以改變命運而與純動物的生物鏈有不同之處。由人管理的生產企業作為一種存在，是因為他在社會中扮演的角色不同，在控制資源和分配財富上，形成了類似生物鏈的關係，特別是表現在激烈競爭的市場關係上，處在供應鏈不同環節的公司就有很不同的生物鏈中的關係，蝦蟲每天也很努力的求食，可它突然被魚吃掉時自己很難覺察到為什麼。

因此，打造生產企業與經銷商的生物鏈的關鍵是建立經營的共同價值觀，具有持續發展的經營理念，遵循市場經營的三大法則：

(1)雙贏互動法則：由於市場“資源有限”，合作競爭未來是21世紀生產企業經營勝算的基礎，通過利益共享、資源共享，建立一個有利於聯盟的行業最佳“生物鏈”“順水行舟”，確保生產企業的競爭優勢。

(2)“唯一不變的是變”的法則：市場的競爭隨著環境的變化而變化，關鍵在於尋求平衡點，如企業進入市場初期，為迅速占領市場，經銷商選擇往往過多，且密度較大，致使利潤下滑，從而引起經銷商之間的價格戰。為確保經銷商的利益，需要將經銷商的密度和布局調整適當；劃區經營，對通路進行管控是為了建立競爭壁壘，同時與經銷商關係由單一的錢貨轉化為長期的盟友關係。

(3)利益共同體經營法則：這種“共同體”既有共同利益存在，同時又有各自不同的追求，可謂既有矛盾又有統一。生態鏈的打造核心是協調這種矛盾，在矛盾的運動中發展；一方面通過對雙方利益的滿足，不斷地增添潤滑劑，另一方面通過合作不斷尋找共同成長的基點，建立長期的聯盟，建立高級的關係。猶如生物進化，不斷地由低級進化到高級，以適應自然界的演變規律，物競天擇，適者生存。

實例分析

三得利(Suntory)是一個原創於日本的歷史悠久的著名品牌。1996年8月在上海正式入市後，在幾年的發展中，三得利啤酒的產銷量一直攀升，2000年銷量達到18.2萬噸，三得利啤酒在上海地區的市場占有率達到46%。據AC尼爾森於2000年7月對上海啤酒市場的調查顯示，三得利啤酒品牌的知名度和偏好度在滬上眾多啤酒品牌中高居榜首，且有60%的消費者對它的水質有很高評價，是消費者最常飲用的品牌。是什麼因素使得產品高度同質化的今天，還可以在市場上獨領風騷。透過眾多的市場現象，我們不難發現，三得利的市場成功源於其生物鏈的打造。“市場深耕理論” (Cultivate marketing & Attentive Channel operation)的套用，“敢為天下先”地對啤酒的銷售區域、銷售價格、流向和流量進行嚴格的規範控制，保障經銷商和消費者的最大利益，保障“生物鏈”上各個成員的最大利潤。

“市場深耕理論”在近幾年日用品的分銷套用中相當盛行，就是實際操作中的“深度分銷”模式，在上海的啤酒行業中，三得利首先採用了這種分銷模式，並且在執行上做得最為嚴謹而富有成效。“深度分銷”實行的是片區分銷制，一個分銷商管轄的零售店數量在400～500家，配送半徑在3～5公里，每個分銷商被劃定一個享有獨立經銷權的保護性區域，不得跨區域銷售。“深度分銷”體現出兩個方面的特徵：其一是廠家直接滲透零售終端，全面掌控零售網路，渠道結構呈扁平型；其二在一定程度上，分銷商由承銷制轉變為配送制，解決了廠家直接配送零售店所存在的零散性而帶來的高成本問題。

三得利通過市場調研發現：

1、當時上海不少當地的品牌用了250多家批發商來經營市場，而這些批發商到處調撥發貨，層層轉批，導致價格混亂，銷售區域混亂。

2、上海有5萬多家零售店(弄口煙雜店)，密布於城市各個角落。“親情式服務”是小店最大的特點。

3、啤酒產品的微利，過度分銷所造成的激烈競爭，加上高額運輸成本，不少批發商只是靠年終廠商的返利活著，平時的生意根本不賺錢。

針對這一現狀，三得利用“深度分銷”打造自己的市場生物鏈：首先在全市挑選了67家有實力的批發商。將其精心改造成為專業分銷商，打造了自己專屬的深度分銷網路。對分銷商的利益承諾，三得利承諾經銷其啤酒的分銷商每年有30～50萬元的利潤保證，即使在產品脫銷情況下，三得利也千方百計保證分銷商的利益。這樣做，使得三得利在分銷商中有很強大的追隨力，分銷商甘心接受三得利公司的管理與指導。其次控制終端，籠絡人心，針對終端的控制，深信賣產品就是賣服務，三得利啤酒制訂了終端業務人員一套程式化的工作內容，包括接訂單、銷量與庫存調查、競爭品牌調查、客情關係、產品陳列管理、售點廣告的建立、更新與維護等；建立終端業務員、市場巡視員、區域經理三位一體的零售網路監督體系。在2000年初大擺流水席，三得利一共邀請了2萬家零售商吃飯，一共開了一千餘桌酒。當然，三得利的官方理由是因為1999年的脫銷問題而向三得利的零售商們致歉。笑容可掬的大名牌請微不足道的小店老闆吃飯!吃得心滿意足的小老闆們在吮著牙花子高興之餘，不免多了幾分為其效忠的念頭。2001年，三得利又主動花費了2000多萬元，給銷量最高的1萬家小店配了三得利訂製的冰櫃，並要求他們“主要用於存放和冰凍三得利啤酒，向消費者提供更好的服務，有效地提高三得利的銷量”。次之針對消費者通過口味測試，將產品定位於清爽型，將產品的物理特點轉化為消費者的利益點。三得利啤酒通過各種廣告宣傳將純天然礦泉水釀造的這一特點演化成一系列的消費者利益點：清冽的感受、令人過口難忘、心曠神怡、礦物質有益人體健康等等。由於近幾年來，啤酒瓶爆炸事件時有發生，直接對消費者人體造成傷害，加之媒體的不斷渲染，使得消費者對啤酒瓶的安全性保持很高的關注，並且使之成為選購產品的主要考慮因素之一。根據市場的這一變化特徵，三得利啤酒在上海啤酒行業中搶先推出符合國標一流標準的專用瓶和專用塑格，專用瓶的平均耐內壓及抗衝擊力都優於國家標準，並且建立了“定牌回收系統”，保證專用瓶與其他雜瓶分開。這一舉措成為三得利啤酒的適時性產品賣點，並且在一段時期內採用電視廣告、平面廣告、軟性廣告等形式高頻率、密集性地大肆宣傳三得利專用瓶的安全性。它所引起的市場反應是公眾認識到三得利公司具有崇高的社會責任感，對消費者抱有高度的負責態度消費者對三得利啤酒品牌的信任度進一步提高，對品牌的忠誠得到了強化。

三得利公司市場生物鏈的形成與穩定，構建了其市場的競爭優勢，2001年在上海市銷售的幾家國內外同行業品牌齊攻該行銷網路，都沒有獲得實質性的成效，三得利繼續保持其在上海市場的“頭把交椅”的地位。

幾點啟示

1、企業市場生物鏈的打造，並不是簡單的採取各種“正面的激勵”和“反面的制裁”就可以實現市場的管理和控制。應以滿足生物鏈上成員的需求和欲望為起點，是一項以“雙贏”為目標的系統工程。

2、企業市場物鏈的打造，既可實現增殖又可構建競爭壁壘。增殖是基於長期合作、長期的利益而建立的夥伴行銷，將企業和生物鏈上的成員共同致力於產品的成長和發展、市場的拓展和延伸、品牌的培養與維護等，促使雙方從提高產品市場占有率的高度來共同落實通路的促銷策略，實現通路增殖。由於有效的管控，使得競爭者難以在短時間進入已構建的市場生物鏈，增加鏈成員退出的成本。

3、企業市場生物鏈的打造，可以根據環境的變化，不斷最佳化生物鏈的各個環節，使物流、信息流和資金流進入良性的循環，形成合作雙方共存共榮的局面。平衡一旦被打破，就要進行新的組合，猶如自然界優勝劣汰，適者生存的生物演化規律。