瑪氏公司是一家由私人家族弗蘭克·馬斯（弗瑞斯特·瑪氏）於1911年創立的跨國公司，主要業務涉及零食類（糖果朱古力）、寵物類、主食和電子產品的製造和行銷。公司年收入逾300億美元，全球員工總數65,000名，分別在全球68個國家的370個分支工作，其中包括135家工廠，產品行銷100多個國家。其中，糖果朱古力類產品和寵物類產品銷量分別位居全球同類產品首位。全球有三分之一的寵物每天都在食用瑪氏公司的寶路狗糧和偉嘉貓糧。
瑪氏公司是全球最大的食品生產商之一，擁有眾多世界知名的品牌。在這些品牌中，價值超過十億美元的品牌就包括德芙、瑪氏、M&M’S、士力架、UNCLE BEN’S、傲白、寶路、皇家、偉嘉和特趣。
基本介紹
歷史,創始人,五項原則,企業組織,全球擴張,主要產品,未來展望,管理體系,成功經驗,瑪氏三角形,市場生動化,中國市場,收購事件,箭牌,寶潔寵物食品,召回事件,
歷史
瑪氏公司的發展歷史有兩大主軸，其一是創新，其二是將成功的創新經驗推展到世界各地。這兩個主軸確立了該公司經營的本質，一直到今天。
瑪氏公司於1923年由弗蘭克·瑪氏（Frank Mars）創立，而在這之前，曾經歷過多次失敗。在當時，它取名為“Mar-O-Bar”公司。起初生產的是一種同名的糖果，由焦糖、堅果與朱古力混合製成，以及另一種由黃油與乳脂調和而成的東西，叫做“Victorian Butter Cream”。1924年，弗蘭克·瑪氏偶然巧遇其兒子弗瑞斯特（Forrest），自從他與第一任妻子艾瑟兒（Ethel）離婚後就再沒有見過這個兒子。弗瑞斯特·瑪氏自己曾說，當時他向父親提議了一種將朱古力麥芽飲料變成可以攜帶的想法，這個產品後來變成“銀河棒”（Milky Way Bar）。這個新的朱古力製品首次上市即深受歡迎，在那時，糖果不易保存，而這項產品由於有朱古力覆蓋在外面，使得糖果棒能維持新鮮度；並且糖果棒的製造成本比較低，但吃起來卻不輸朱古力。這項產品的推出，對於該公司起步衝刺時所需的資金，提供了可觀的挹注。
到1927年，公司名稱改為瑪氏公司，工廠也搬到芝加哥西部，因為那裡的運費只有明尼亞波里斯（Minneapolis）的一半。工廠蓋在一個原來是高爾夫球場的地方，弗蘭克·瑪氏將工廠變成一個可供參觀的場所，看起來與附近的高級住宅區非常協調，從外觀上一點也看不出來是工廠。廠內採用自動化設備，就當時而言是非常先進的技術。1930年，弗蘭克·瑪氏開發出士力架，而在1932年，又推出3 Musketeers bar，這個新產品使得瑪氏公司成為全美第二大糖果製造商，僅次於赫爾希公司（Hershey’s）。
或許因為之前歷經多次失敗，法蘭克·瑪氏相當滿足於公司的成就，但是其子弗瑞斯特卻一心想要擴張，並經常敦促其父親擴大經營規模。不過弗瑞斯特的這種干預態度，以及一直催促父親到加拿大開拓業務的舉動，卻令其父親法蘭克相當不悅，最後竟將其逐出公司。而法蘭克·瑪氏本人則在一年零三個月後去世，公司由其第二任妻子（也叫艾瑟兒）及其女兒接手。
懷揣5萬美元與父親給的“銀河”的海外銷售權，弗瑞斯特遠征歐洲。帶著對朱古力事業的濃厚興趣，在歐洲，他向許多大師學習，例如他曾在讓·托布勒（Jean Tobler）與亨利·雀巢（Henri Nestlé）的工廠工作。到了1933年，他到英國推出銀河棒。當時的市場已被兩大廠商Cadbury Brothers Ltd.與Rowntree & Co.所壟斷，有鑒於此，他把原先蓋一座大廠的計畫縮減，轉而以一個小型工廠起家。他將所有的家當與心血都投注在公司，以至於他的岳父必須帶著他的太太與小孩回美國以供養他們。弗瑞斯特改良了“銀河”的味道以符合英國人的口味，甚至非常自戀地以瑪氏棒（Mars bar）的名稱上市。瑪氏棒的銷售量一路飄紅，即使弗瑞斯特·瑪氏後來想要推出新糖果棒的企圖沒有成功，但該公司在英國還算是成功的。
由於瑪氏棒已經大受歡迎，所以弗瑞斯特·瑪氏轉而將注意力集中到其他東西。1934年，他買下了Chappel Bros.，一家生產罐裝碎肉的英國狗食工廠。當時並不時興寵物狗與寵物貓專用的食物，它們通常只吃人類的殘羹剩飯。弗瑞斯特·瑪氏由此看到商機，他賣Chappie的罐裝食物，主打的概念是富含營養。在沒有競爭對手的情況下，他很快就成為市場的領導者。
到1939年，瑪氏有限公司已成為英國第三大糖果製造商。弗瑞斯特在布魯塞爾也成立了一家工廠，以負責全歐洲瑪氏棒的銷售。但是，由於“二戰”爆發，英國政府開始對外國人課稅，所以他被迫放棄一切。不過，那時他卻有了一個想法，這個想法後來演變成M&Ms朱古力，同時，當他回到美國，即與赫爾希開始了合作關係。
弗瑞斯特·瑪氏說服了米爾頓·赫爾希（Milton Hershey）的得力助手威廉·莫里（William Murrie），開發一種不會溶化的朱古力。他本人曾經在西班牙內戰期間看到過這種朱古力，並且印象相當深刻。這項投資，瑪氏公司出資80%，而莫里則出資其餘的20%，加上朱古力的製作技術。莫里的兒子布魯斯（Bruce）被派到瑪氏公司來執行這項投資計畫。1941年所推出的產品就是M&Ms，這個名稱所代表的意義就是Mars與Murrie。但是，這項合作不久就生變了，因為布魯斯·莫里發現弗瑞斯特·瑪氏是一個很難共事的人，所以，不久之後，把其股份全數賣給弗瑞斯特。今天，在瑪氏公司或M&Ms的網站上，都完全沒有提到赫爾希協助開發M&Ms朱古力的這件事。
這個朱古力產品，首先針對的是美國軍人，因為它們具有耐高溫而不易溶化的特性。雖然這個主意很不錯，但一開始的銷售情況並不太好。它還是在賺錢，不過比起士力架就差多了。因此，1950年弗瑞斯特·瑪氏聘請廣告公司就M&Ms的銷售進行一項相當仔細的研究。利用市場研究來作為行銷工具，弗瑞斯特可說是鼻祖。他是第一個在糖果業如此做的人，而且事後證明相當成功。研究發現，M&Ms非常吸引小孩子，但小孩子卻沒什麼錢。所以，公司轉而向大人下手。廣告公司想出了一句有名的M&Ms廣告詞：“只溶在口，不溶在手。”（“Melts in your mouth，not in your hands”）這對於父母而言很有吸引力，因為這樣一來，小孩就不會弄得到處髒兮兮的。當電視廣告在收視率很高的節目，例如米老鼠俱樂部插播時，這項產品迅速成為1956年最受歡迎的糖果。
當M&Ms的銷售創下佳績以後，弗瑞斯特·瑪氏開始了另一個新的事業，因為他看到加工米市場出現一項新的加工方法，似乎頗具市場潛力。一家碾米廠的老闆發明了一種“半熟”的加工過程，這樣的程式可以讓穀類變得更營養。弗瑞斯特認為將這種加工過的米，掛上特定品牌加以銷售，售價可以訂得更高，這個想法在當時可說是相當前衛的。但是，不管如何，他還是著手進行這項計畫，而且開始研究加工米的製造技術。最後，他將這種米取名為“本大叔的米”（Uncle Ben’s Rice），這是以碾米廠老闆的名字命名的。1999年，這項米產品為瑪氏企業帶來約4億美元的收入。
雖然截至目前為止，弗瑞斯特·瑪氏的表現極度傲人，但是取得其父親的公司，卻是他面臨的最大挑戰。他認為父親的公司在法律上應該屬於他的，因為是他發明了銀河棒，而且也是他建議父親設立芝加哥工廠的。在法蘭克·瑪氏的第二任妻子艾瑟兒與其女兒帕翠茜婭（Patricia）的掌控下，瑪氏公司的創新不足。艾瑟兒·瑪氏去世之後，一半股權轉給了弗瑞斯特，而由於這個繼承，他與“私生子”威廉·庫本巴哈（William Kruppenbacher），也就是艾瑟兒·瑪氏同父異母的兄弟，進行了一場公司控制權的爭奪戰。弗瑞斯特·瑪氏矢言將工廠技術現代化，並在1953年引進機器製造糖果的技術。到了1959年，由於弗瑞斯特·瑪氏的這項引進，瑪氏公司成為全世界第一的糖衣棒製造商。然而，弗瑞斯特仍然企盼全面掌控公司。
1959年，當庫本巴哈退休之後，帕翠茜婭·瑪氏的丈夫詹姆士·富林明（James Fleming）被任命為總裁與執行長。在他的管理之下，產品品質大幅滑落，因為他對於昂貴的材料，如花生與朱古力等偷斤減兩，因此公司獲利也越來越差。弗瑞斯特·瑪氏最後說服帕翠茜婭將股份轉給他，因而得到80%的股份，而他則提出將自己的公司置於瑪氏旗下作為交換條件。隨後，他又說服其餘股東將股份賣給他，由此最後得以全權掌控瑪氏公司。1964年12月，弗瑞斯特·瑪氏終於身兼瑪氏公司的董事長、總裁與執行長。
在全權掌控公司之後，弗瑞斯特·瑪氏按照其管理風格，對公司的結構進行激烈的變革。他將公司裡面一些不重要的東西全部拿掉：管理階層的用餐室、法國廚子、橡木飾板、藝術收藏品、地毯、變髒的玻璃和專用直升機。他為員工調薪30%，用獎金代替年度津貼，並發給每個員工一張計時卡。這樣大幅的變革也激怒了一些員工。但是品質控制改進了，而且也廢止了詹姆士·富林明的成本削減措施。弗瑞斯特的下一步是，希望通過自行生產朱古力，以達到自給自足。他相信必須控制生產過程中的每一個環節，而直到今天，瑪氏公司仍然未將生產過程的任何一個部分委外。
弗瑞斯特·瑪氏在全面掌控公司之後，進行了許多大刀闊斧的改革，但是他掌權的時間卻只有短短9年。1973年，在69歲時，他退休了，並將經營權交給他的兒子小弗瑞斯特和約翰，以及女兒傑奎琳。通過他們的努力，瑪氏公司成為一個真正全球化的企業。雖然已經交棒，但是弗瑞斯特·瑪氏還是不斷批評指導子女們的表現，並密切監督公司的運作。因此，瑪氏兩兄弟對於公司嚴密監控的程度，比起弗瑞斯特·瑪氏在位時，是有過之而無不及。
創始人
弗瑞斯特·瑪氏其人其事
瑪氏公司的成功，絕大部分應該歸功於弗瑞斯特·瑪氏，包括他的遠見與管理風格。他帶領公司成為全美第二大糖果製造商，而且對於成為全球性的公司也有願景。他管人的方式非常獨特，這可能與其想要成功的衝勁有關。當他還很年輕的時候，他就已儼然有了企業家的精神，那時他以折扣價買進肉品，並賣給柏克萊大學的學生餐廳以獲取利潤。因為賺了太多錢，所以他退掉了他的企管課程。後來，他轉學到耶魯大學去念經濟，而且再一次經營一個小生意作為副業。這一次，他賣廉價領帶給學生，並在學生社團中設了一個攤位。
弗瑞斯特·瑪氏很早就對於如何管理很有興趣，他看了許多知名企業家的書，如福特（Ford）等，而且對於這些人做生意的方法深深著迷，尤其，他特別注意細節。在他擴張事業版圖的過程中，不管是歐洲的瑪氏棒還是狗食，弗瑞斯特·瑪氏對於開創事業遠比管理事業有興趣。他常被引用的一句話是：“我不是一個糖果製造商，我想建造帝國。”1920年代，當他說服父親將生意擴展至加拿大時，即有全球擴張的初步念頭。
在公司里，弗瑞斯特·瑪氏素以對員工要求嚴格，以及對品質要求近乎完美聞名。在接受《華盛頓郵報》記者布萊納（Brenner）的訪問時，許多公司員工都會提到弗瑞斯特·瑪氏的要求有多么嚴格。例如，有一天半夜，他突然打電話給一個員工，要求他將一批M&Ms朱古力從貨架上撤下，因為他買了一包M&Ms之後，發現包裝上“M”中的兩豎（legs）不見了。
關於授權給員工，他也領先時代而行，早在一般企業這么做之前，他就已經開始了。他支付高薪給員工，而且讓每一個工作人員都覺得自己很重要。就某方面而言，每個員工都是一個獨立運作的小工程師，因為他們在工作上被賦予全部的權力，即使那些在工廠生產線的員工也不例外。每一個員工都知道如何維護機器，而且如果產品品質出了什麼問題，員工有義務中止生產線的運作。
弗瑞斯特·瑪氏一直都是一個企業家，即使在1973年交棒之後，他仍然心繫商場，不時涉足此一領域。1980年，他建立了另一家糖果公司，專門生產液狀內餡的朱古力。他以其母親的名字“艾瑟兒”，作為公司的名字。這個事業頗為成功，正如其過去所創立的公司一樣，其管理方式也像他管理瑪氏公司一樣。這家新的公司現在是瑪氏公司旗下的一家子公司。
不過，雖然其管理策略與想法走在時代的尖端，而且也建立了一個跨國的大型企業，但是，相對而言，弗瑞斯特·瑪氏本人卻不那么為人所知。他與他的家人均保留高度的隱私，直到1999年他去世，極少人知道弗瑞斯特·瑪氏其人，這也正是他所希望看到的結果。
五項原則
弗瑞斯特·瑪氏的管理風格是這家公司的根基。今天，他的想法已經正式成為該公司的管理哲學，稱為瑪氏公司的五大原則，這些原則寫在一本手冊上，所有瑪氏公司的辦公室都有這本手冊。此外，這本冊子也被譯成好幾種不同的語言，以供海外的辦公室與工廠使用。這五大原則是：品質（quality）、責任（responsibility）、互利（mutuality）、效率（efficiency），和自由（freedom）。
品質：“顧客至上”是我們的信念；保持高質量是我們的工作；令產品物有所值是我們的目標。
責任： 作為個人，我們要求每一個人各盡所能；作為同事，我們支持其他同事各盡其責。
互惠： 互惠就是分享利益；可以分享的利益才會持久。
五項原則標識效率： 我們充分利用一切資源，絕不浪費；務求人盡其材，物盡其用。
自主： 我們需要獨立自主來塑造我們的未來；我們需要利潤來保持獨立自主。
品質
第一個原則最重要，它是這么說的：“顧客就是我們的老闆，品質是我們該做的事，而物超所值的產品則是我們的目標。”品質控制對於公司而言非常重要。弗瑞斯特·瑪氏定期檢查工廠與辦公室，因為他相信整潔的環境有助於效率的提升，不僅如此，他也期望員工保持高度的整潔。舉個例子，一家在紐澤西的海科斯頓市（Hackettstown）生產M&Ms的工廠，地板每45分鐘要徹底擦洗一次。另一個例子是，每一條士力架上面，要不多不少地擺上15顆花生米，而且朱古力外皮要維持平滑狀態。瑪氏公司也是糖果業中第一家在產品包裝上標示食用期限的廠商，如果產品到期以後仍未售出，公司將禁止零售商繼續出售，以保持產品的新鮮度。此外，“本大叔的米”的每一粒米都用雷射束檢查過。凡此種種，是因為他們認為，“品質，就是代表我們向顧客做出的保證，我們的牌子不會讓他們失望——不管購買幾次，絕不會讓顧客失望”。
整個瑪氏公司的營運都圍繞著一個中心思想，即品質，因為他們認為品質來自“毫不懈怠地重視生產過程中的每個細節”。瑪氏公司對於原料的品質非常重視，它甚至成立一個部門（信息服務部）來監測每一種農作物的收成情形，不管是可可還是花生，並提供公司有關長期供應戰略的建議。事實上，瑪氏公司的工程師想出了種種方法來預測農產品的收成，時至今日，此一部門甚至租借衛星以監控氣候狀態，並聘請最頂尖的統計學家，計算氣候對農產品的影響。這些都是為了維持瑪氏公司產品的品質，並讓公司與消費者雙方都獲益，而這就是第三個原則，即互利或雙贏。
責任
第二個原則指出：“從個人而言，我們要求自己要負起全部的責任；從同事的角度而言，我們支持別人的任務。”這項原則在公司組織結構的特質中就可以明白看出，因為所有員工都被當成獨立的個體，而且每一個員工也同時都是別人的工作夥伴。高層的管理階層並沒有好聽的頭銜，而且，公司的老闆到現在都還繼續打卡上班。在這家公司，員工的地位都一樣，每一個人都只叫名字，只開“非開不可”的會，並認為很炫的簡報只是浪費時間。而且，管理階層沒有秘書，也沒有大辦公室；每個人都自己接電話，自己複印，沒有主管配車，必要時使用公務車。為進一步落實責任的概念，薪水與產品連動：如果利潤增加，薪水就上揚；反之，如果利潤下降，薪水就會縮水。
互利
第三個原則是互利或雙贏，其意為“互利就是利益的互享；唯有利益互享，公司才能永遠存在”。瑪氏公司希望讓所有的人都得到好處，不管是同僚，消費者，或整個社會。例如，他們提供給科威特的商人冷藏用的糖果棒展示櫃，讓這些商店得以長時間展示瑪氏公司的產品，而不用擔心糖果棒會溶化，而其他競爭品牌的產品就只能放在一般冰櫃里。這樣的做法讓店家與瑪氏公司都獲益，因為雙方都能賺錢。這個原則也在公司所執行的質量管理中表露無遺。消費者對於瑪氏產品的品質有信心，而瑪氏公司也持續擁有忠實的顧客群。此外，瑪氏公司也開設了幾個信息視窗，為寵物主人提供相關信息，例如“我的寵物店”（My Pet Stop）提供了有關寵物照顧的信息。甚至整個社會都獲益，因為瑪氏公司也發動了一些募款的活動。
效率
第四個原則，提倡效率，“我們充分利用資源，不浪費任何東西，而且只求做到最好。”在瑪氏公司，效率主要來自生產上的自給自足，所有資源都在其掌控之中。此外，工廠機器都是24小時全天候運作，而且沒有通過品質檢驗的產品都會被丟回去重新攪拌，不浪費任何東西。有關弗瑞斯特·瑪氏提升效率的一個例子是，他想方設法在“本大叔的米”生產過程中的每一個環節引入效率這個概念，尚未加工之前的穀殼被當作燃料，以提供工廠的部分電力，他甚至想辦法將灰燼賣給發電廠與鋼鐵廠。根據該公司所發布的信息，工廠循環利用了53%的加工米生產過程中所使用過的水。員工的桌面也要保持整潔，因為他相信這是提高工作效率的不二法門。
企業組織
瑪氏公司的組織是一種開放式管理風格下的產物，而這種管理風格，是弗瑞斯特·瑪氏自1964年於父親手中接下公司後就開始實行的。他採取一連串的措施，破除白領與藍領間的階層劃分，以此建構公司組織，例如，取消辦公室隔間與主管用餐區等。瑪氏把每一位員工都視為工作夥伴，不管他們在公司的職位是高是低。公司裡面沒有地位之分，每一個工作人員，包含瑪氏家族的成員，上下班都得打卡。任何工作同仁如果準時出勤，都可以得到10%的獎金。另外，公司並不太鼓勵拘泥於禮數，例如，每一個人都直接以名字稱呼對方。
公司裡面不存在一板一眼的官僚體制，不時興開會與公文，而辦公室內家具的擺放，也反映了一種非官僚的氛圍。公司經理的座位是一種車輪式的安排，四周圍繞著下屬，以鼓勵溝通。當員工需要什麼時，只要直接與經理溝通即可，這可以減少一些繁文縟節。弗瑞斯特·瑪氏提倡開放，而且他相信，在這樣的安排下，每一個人都知道其他人在做什麼，因而有助於效率的提高。
有關公司組織的另一個方面是，公司的組織是扁平式的。公司只分六個級別，其中最高的三個級別分屬瑪氏家族、高層主管與資深經理。此外，這三個級別的人數並不多，這在一個全球性的企業中是很令人訝異的。級別高低與薪酬成正比例，而且是公開的，讓員工明確知道他們在公司中的相對位置如何。此外，這種設計也是為了激勵員工追求更上一層樓。
公司級別只分成六層，也是為了便於讓經理從一個部門調到另一個部門，例如，從M&Ms轉到寶路等。經理也會調往海外部門，或自海外調回美國。這樣的做法，可以使得經理的想法更多元，也可以熟悉瑪氏公司所有的業務。而由於薪水與級別連動，因此，這種輪調製度變得更為可行。
該公司也劃分成七大明確的統籌性功能，即製造、市場、零售、研發、產品與服務、財務（會計）和人事。對應的部門為商業、技術、財務、信息科技（IT）、後勤、製造、市場、人事、研發和零售。這些部門比鄰而居，以便讓彼此知道其他人在做什麼。這個扁平而簡單的組織結構，有助於形成有效率的溝通渠道。
這么龐大的一個公司組織，又有這么大的自由度，表面上看，似乎很難進行有效的監督。幸而，弗瑞斯特·瑪氏成立了一個中央委員會（central committee）來監督公司的運作及所有部門。
瑪氏企業的員工待遇非常具有市場競爭力，這可以提高員工的忠誠度。這來自弗瑞斯特·瑪氏的信念，“要得到最好的，就得付出最多”。因此，獲得瑪氏公司的面試機會，是許多人夢寐以求的，而且據傳，許多瑪氏公司的經理退休時都變成富翁。這種現象也意味著，許多經理都在瑪氏公司一直做到退休為止。
雖然公司的組織設計似乎相當善待員工，但是也存在一些問題。經理雖然具有高薪與高自由度，但是，也有許多人認為難以爬到更高的職位。家族的管理階層似乎只信任少數特定人員，而且，當前掌權的弗瑞斯特·瑪氏的子女們，也不太願意授權，並緊抓著權力不放。因此，許多有企圖心且傑出的主管，多少會有挫折感，甚至跳槽到其他公司，即使待遇縮水也在所不惜。
在2018世界品牌500強排行榜中，瑪氏公司排名第145位。
全球擴張
瑪氏公司現在是一家跨國企業，在全球47個國家設有分公司，產品行銷全世界。瑪氏公司全球化的企圖心可以追溯到1920年代，那時，弗瑞斯特·瑪氏未能成功說服他的父親到加拿大開展業務。今天，瑪氏公司在全球生產了種類無數的產品，以符合不同國家的不同偏好與需求。
在引介產品至國外市場時，瑪氏公司喜歡搶在競爭者之前先進入市場。前蘇聯開放之初，瑪氏公司是第一個進入其市場的，主要是為了提高產品的曝光率，這樣，在工廠尚未設立之前，就可以累積基本的消費群。事實上，當瑪氏公司設立國外據點時，他們會先派一位資深經理到該地“偵察”，以評估廣告潛力和聘用人員。通常，這位經理在新設據點工作的時間並不長，只是將美國的企業文化引入當地之後就離開了。在實際運作上，美國總公司並不派人到當地進行監督。理論上，國外的部門應該與瑪氏公司一樣，具有美國式的企業文化，但實際上，國外的企業文化卻多少與美國本地有所不同。
瑪氏公司的企業文化，自弗瑞斯特·瑪氏的時代到現在，似乎沒有太大改變，倒是國外的據點，則與美國當地的企業文化有一些出入。海外部門由相同階層的主管全權負責，國外的經理可以提倡其自身的當地文化，但基本的管理原則還是大同小異。海外部門並不特彆強調他們是美國公司，而且他們也聘用了很多當地人。事實上，瑪氏公司法國部門的表現，就好像一家地道的法國公司。此外，除了瑪氏家族有時會到世界各地去視察海外部門之外，通常不會有來自美國總公司的監督者。而除了這些視察之外，海外部門全部由當地的經理全權負責，包括有關創新以及經營等。瑪氏兄弟的這種管理風格，讓外國的企業文化得以成長。以至後來可以發現，瑪氏公司國外部門的企業文化，與美國的風格已有所不同，甚至發展出其自身的文化。
經過翻譯後，瑪氏公司的五個原則也套用於其他國家，海外員工也都遵守這些原則。海外部門也都維持扁平的組織結構，以反映瑪氏公司的管理風格。管理哲學沒有太大改變，因為不管在任何地區，它都採用一種任務導向的文化。事實上，國外的分公司甚至在擺設上也與總公司極為相似。今天，瑪氏公司的海外部門遍及歐洲、前蘇聯、中國、波蘭與澳洲。
瑪氏公司全球化的情況，可以從其產品在全世界受歡迎的程度看出。作為第一家登入俄羅斯的糖果製造商，的確有其好處，因為，“Snickers”（士力架）這個字現在已經收錄於俄文字典裡面，相對的，它在美國的競爭對手赫爾希，在俄羅斯卻連個影子都看不見。瑪氏公司的國際行銷策略也很成功。他們的廣告策略，不管在哪裡都具有很高的相似度，利用相同的主題來進行產品推廣。一個比較特別的例子是，他們利用M&Ms中的“發言糖”（spokescandy）在全世界進行廣告。M&Ms的電視廣告在全世界都很類似，由“發言糖”以當地的語言來說話。為了迎合全球的消費者，在不同的地區都設有網站，並使用當地的文字。
瑪氏公司也通過在全球性的活動中打廣告，以提高品牌知名度。士力架是1994年與1998年世界盃的大會指定糖果。據推測，瑪氏公司花了500萬美元，讓士力架與M&Ms成為1984年奧運會的大會指定點心。他們也贊助了1988年與1992年的奧運會。這樣的廣告策略使得全世界都知道他們的品牌，並有助於他們進入新的市場。此外，瑪氏公司也在合作廠商的網站上做廣告，如華納家庭娛樂（Warner Home Video）與Flipside的網站，即使在網站上不出售任何東西，也可以提高產品的曝光率。此外，瑪氏公司曾經舉辦過一次非常成功的網路廣告活動，以推出M&Ms一種新顏色的朱古力，那次M&Ms網站的點擊人次增加了145%。
由於瑪氏公司在不同的國家採取一致的品牌戰略，因而達到攻略全球版圖的目的。在此之前，瑪氏公司的產品在各地的行銷策略不同，而在不同國家也以不同的名稱銷售。例如，士力架在英國叫做“馬拉松”（Marathon）。這樣的做法不利於全球性廣告活動的進行。在贊助1984年奧運會時，開始了統一品牌的動作，其後，全球各地的名稱與包裝都相同了，廣告也同樣如此。瑪氏公司甚至發起一項活動，“教導”消費者其糖果名稱的正確發音。這些都是全球行銷策略中的一環，目的都是為了提高全球知名度。
另一種擴張全球的方法，是把在某個國家銷售成功的糖果引進另一個市場。不過，這一招並非每次都有效。例如，有一系列的亞洲食品，在澳洲與紐西蘭很受歡迎，但在美國則賣得不好。瑪氏公司的經理所面對的問題是，為什麼一項產品“不應”在另一個國家推出，而非為什麼它“應該”在另一個國家推出。這是因為該公司的基本信念是“轉移最佳經驗”，簡單來說，就是在一個國家行得通，在另一個國家也同樣行得通。今天，瑪氏公司有一些相當暢銷的品牌，而且其中大部分都行銷全球。
由於有這么多暢銷的全球品牌，瑪氏公司當然算是相當成功的，特別這些品牌是名副其實的全球品牌，而且是由“一群國際精英所領導的真正國際化的公司”所發展出來的。
主要產品
朱古力
瑪氏朱古力業務的總部設在美國新澤西州的Mount Olive。作為世界上頂尖的朱古力製造商之一，瑪氏朱古力在全球設有110個工廠，同事多達13,000名。我們的全球性品牌包括：M&M’S、SNICKERS士力架、DOVE德芙、GALAXY、 MARS、 MILKY WAY和 TWIX等等。
DOVE 德芙
眾所周知的德芙朱古力德芙朱古力是中國朱古力市場的領導品牌，1989年進入中國，1995年成為中國朱古力領導品牌，是人們心中獨一無二的朱古力經典。 她獨具魅力的絲滑口感與香醇回味，征服了眾多愛好者的心，令品嘗德芙朱古力的愉悅一刻，成為味覺與心靈的雙重享受。“牛奶香濃，絲般感受”成為經典廣告語。 朱古力早已成為人們傳遞情感、享受美好瞬間的首選佳品。
SNICKERS 士力架
廣告語：“橫掃飢餓，活力無限。”1930年在美國上市，如今已成為眾多消費者的至愛。香濃的朱古力，包裹著柔軟的焦糖和牛軋，還有酥脆的炸花生，可以隨時隨地橫掃飢餓，補充能量，帶給消費者無比充分的滿足。
M&M's
M&amp廣告語：“妙趣擋不住。”M&M's是世界第一大朱古力品牌。香濃牛奶朱古力，五彩薄脆糖衣包裹，性格鮮明的M&M's卡通形象，向人們傳遞了色彩繽紛的朱古力樂趣。歷經70年的發展，風靡至今，M&M's成為人們心中妙趣擋不住的誘人朱古力。
Crispy 脆香米
廣告語：“媽媽信賴，孩子喜愛。”德芙脆香米朱古力，是德芙朱古力的衍生食品。脆香米朱古力是媽媽給孩子的最佳選擇!獨特的朱古力與牛奶和脆米的組合,讓脆香米美味又營養,讓媽媽放心,孩子喜愛!
寵物護理產品
在中國為寵物創造一個更美好的世界，瑪氏寵物護理業務的總部設在比利時的布魯塞爾，在全球199個國家和地區，同事人數多達33000名。瑪氏寵物護理業務有著七十多年的歷史，是世界上領先的寵物護理產品提供商之一。瑪氏寵物護理業務旗下擁有多個世界知名品牌： PEDIGREE寶路、ROYAL CANIN 皇家、WHISKAS偉嘉、KITEKAT、BANFIELD、 CESAR西莎、 NUTRO、SHEBA、 CHAPPI、 GREENIES 和CATSAN。瑪氏寵物護理業務還包括Mars Fishcare、Mars Horsecare、 Petservices和WALTHAM威豪寵物營養中心，為我們知名的寵物護理品牌提供科學技術支持。
WHISKAS 偉嘉
廣告語：“貓咪愛偉嘉！”
偉嘉品牌於1958年誕生在英國，經過幾十年的努力，現在已經成為全世界養貓和愛貓人熟悉的國際品牌。進入中國15年來，偉嘉始終致力於針對中國貓咪的健康及口味需要來設計及研發全系列產品，並不斷升級產品給貓咪帶來最好的呵護，為中國貓咪主人和貓咪帶來更多親密時光！在世界各地，偉嘉在貓主人心目中和營養美味已經密切聯繫到一起。而你知道嗎，偉嘉的英文Whiskas在英語俚語裡中其實是“貓鬍子”的意思，貓貓的鬍子不僅能幫它們保持平衡、測量寬度，還能表達情緒，是它們的法寶。而成為貓兒們的代言人，完全周到地滿足貓兒們一生的需求，這正是偉嘉數十年來堅持不懈努力的動力。而偉嘉品牌後的所有技術和研發團隊一直引以為驕傲地就是偉嘉和小貓的鬍子一樣，最了解貓咪的心思！
PEDIGREE 寶路
世界排名第一的狗糧品牌。寶路品牌創始於1935年。作為世界狗糧及護理用品的領導品牌，寶路充分關心並改善每一隻愛犬的飲食及身體健康，為愛犬提供更多的關愛。寶路的銷售遍布全球一百多個國家，受到世界各地愛犬人士的喜愛和信賴。1993年寶路來到中國大陸，寶路讓更多的愛犬開始享用營養均衡的專業狗糧。
ROYAL CANIN 皇家寵物食品
皇家寵物食品有限公司成立於1967年，坐落於法國南部城市蒙彼利埃附近的埃瑪哥上的一個小村落，正處在塞伯尼的低丘陵地帶，從遠處地平線上可以看見地中海曲折的海岸線。創始人Jean Cathary是一位鄉村獸醫。當他把目光投向寵物食品這個全新的領域並開始生產寵物乾糧的時候，比別人提早了整整四年。自此，皇家進入了高速發展階段。
箭牌口香糖及糖果
口香糖和糖果領軍品牌。聞名於世的箭牌產品行銷180多個國家。其中於中國市場售賣、備受消費者喜愛的品牌產品有：“綠箭”口香糖和薄荷糖、“益達”無糖口香糖、“大大”泡泡糖、“真知棒”棒棒糖、“瑞士糖”（Sugus）軟糖、“彩虹”（Skittles）果汁糖、“黃箭”口香糖、“白箭”口香糖、勁浪”超涼口香糖和“箭牌咖啡口香糖”等。
未來展望
今天，瑪氏公司仍然是一家私人企業。《福布斯》雜誌將其列為最大的美國食品相關企業，領先其他食品公司，如口香糖製造商里格利氏（Wrigley’s）和那比斯科（Nabisco），在整個排名中也位列第三，據估計年收入達到1.75億美元。而它至今仍是一個家族企業，由瑪氏家族擔任公司最高領導階層，但就目前看來，第三代似乎沒有人對繼承家業有興趣，因此，未來可能會有接班的問題，因為弗瑞斯特·瑪氏的兒女年紀已越來越大，且看來尚未選好接班人。1999年4月，小弗瑞斯特·瑪氏低調地退休了。他的哥哥約翰·瑪氏目前身兼公司的董事長、總裁和執行長。老董事長弗瑞斯特·瑪氏對於公司的前途越來越憂心。據猜測，他非常擔心他的10個兒女如何劃分所有權與控制權的事，所以他在1992年，以88歲的高齡，與雀巢公司的董事長接觸，商談有關企業併購的事。
值得注意的是，瑪氏公司已漸漸失去優勢，因為他們擔心企業文化不合，故不願買下其他規模較小的公司。公司的資深主管證實，該公司“不買也不賣，而只建造”。這樣的做法則使得赫爾希在美國越來越茁壯。赫爾希已經買下一些小型的家族經營的糖果廠，例如北美之葉（Leaf North America）、亨利·赫德公司（Henry Heide Inc.）和友好冰淇淋公司（Friendly Ice Cream Corp.）。此外，它也買下了海外合資企業的股權，包括在墨西哥與瑞典等國。因此，赫爾希現在已經超越瑪氏公司，成為全美最大的糖果製造商。瑪氏最近的併購行動，是買下德芙（DoveBar International Inc.），以及56.4%的法國寵物食品公司皇室之犬（Royal Canin SA）股權。而取得後者，事後證明是正確的決策，因為這項收購，每年為公司帶來3.6億美元的銷售額。但是，這樣的併購似乎並不常見，最近一次是瑪氏的子公司Effem Mexico SA de CV與墨西哥的Grupo Matre合資，專門生產糖果以供應西班牙市場。在競爭對手積極擴張之際，瑪氏公司卻已經被遠遠拋在後頭了。
此外，瑪氏家族的個人偏好也相當程度地決定了新產品的推出。例如，由於家族成員在英國長大，因此不喜歡花生醬，所以在瑪氏公司的產品線上，極少有花生醬的相關產品，而其中最受歡迎的花生醬口味的M&Ms，熟知內情的人卻指出，瑪氏兄弟對於其銷售情況卻非常不滿意。相對的，瑪氏家族愛吃榛果，並想方設法推出一些榛果產品，不過，這些產品卻不符合美國人的口味。在瑪氏公司的競爭對手不斷進行產品創新之際，這樣的現象值得警惕。由於瑪氏家族不贊成某些產品的推出，這樣的做法多少損害了公司的競爭力。
此外，瑪氏兄弟保守被動的特質，也造成了一些行銷上的失策。例如，1976年，兩兄弟把M&Ms中紅色的部分拿掉，因為當時在一些紅色食用色素中發現致癌物。該公司並沒有使用這種有問題的色素，不過瑪氏兄弟還是把紅色M&Ms拿掉，這個決策不僅錯誤，而且也無法讓消費者重拾信心。經過長達10年的時間，M&Ms才重新將紅色部分放回去。
通過全球的廣告活動，以及嗅覺敏銳的行銷手法，使得現在的瑪氏公司成為一家跨國企業，而且是糖果製造業中最大的廠商。出身低微的瑪氏公司家族企業，歷經兩代的刻苦奮發，成果有目共睹。至於未來公司的命運會如何，則可能要留待管理階層退休，下一代接班時，才能分曉，不過前提是，第三代真的願意接班。
管理體系
新公司的項目群管理法
瑪氏公司是怎樣分配公司資源並進行管理的呢？瑪氏中國研發部門的經理堅尼（Jan Aretz）為我們進行了詳細的解釋。根據堅尼先生的介紹，瑪氏將不同的新業務當做動態的項目群來管理，不僅在新項目之間進行評估和選擇，而且在已有項目之間進行資源配置和互相刺激。
任何一家公司的資源都是有限的，而且每個項目的技術難度不同，市場接受程度不同，競爭狀況不同，因此它們所需的人員、資金、對供應鏈等等要求也不相同。該如何分配資源呢？對於瑪氏來說，做好項目間資源的合理分配，並在項目實施中進行良好的過程控制是成功的關鍵。瑪氏的原則很簡單，即項目間資源的分配要符合公司的戰略。舉例來說，假設瑪氏對各項目的戰略規劃，即在所有的項目中，全新產品比重為30%，改進和保持的項目為35%。那么，當瑪氏準備開發一種全新產品——Acme時，其對新平台型類別項目的投入也就照此比例，從原來的不到20%增加至約30%。同時相應減少了對拓展型和保留型的投入。
當各項目有了資源以後，工作的重點就轉移到管理項目上來。據瑪氏觀察，很多公司對多項目的管理很不科學，不是手頭有太多項目以致每個項目都得不到足夠的資源，就是過高地估計了某項目的風險，使之得到過多資源而造成浪費。要不就是項目和公司戰略不符，公司的資源和組織結構根本不能支持項目發展。
瑪氏採用一種叫做過程篩除的方法避免上述的問題。瑪氏把一個項目從出生到長大分成不同的階段，在項目不斷發展的不同階段，使用不同的篩選標準，在過程中不斷刨除有缺陷的項目，最終留下的項目則必定是成功幾率最大的。同樣，圓圈的大小表示可能的年銷售額，顏色可以表示不同的目標群體、不同時間要求、不同的產品親近度等。
第一個階段是概念篩選階段：就是要對所有的新想法、好項目進行考察，之後，看他們是否能夠轉化為真正的商業機會，是否和公司大的戰略方向一致。有一項不滿足，就要被篩除。
其後是概念發展階段：被留下的項目要看公司是否具備開發該項目所必需的資源，包括財力、人力和時間等，如具備，則進入商業模型發展階段，如達不到，則被篩除。
在商業模型發展階段：就要明確最終產品的樣子了，而且還要考慮是否能得到消費者的喜愛？競爭對手是否會很快跟上等。
經過上述幾次的篩選之後，就到了發布階段，這是產品真正進入市場的標誌。這時要觀察消費者、整個市場對產品的反應、生產能否滿足需要等。待新產品發布了一段時間以後，還要統計銷售是否達到市場目標，以及我們吸取到了什麼經驗？等等。
通過這種過程篩選的方法，不符合企業要求和競爭力較弱的項目逐步被淘汰，留下的都是有把握的項目。 堅尼認為，無論使用什麼方法，一些必要的條件是應該被滿足的，如公司的戰略和營運目標應該非常清楚，公司高級管理層應該介入到項目選擇的過程中來。同時，公司高層和研發的管理人員必須保持密切的溝通，而且新業務的選擇和管理應符合公司的一貫標準等。
當然，瑪氏的方法並不是放之四海而皆準的，比如選擇和篩選項目的指標和標準就要根據每個公司的具體情況進行調整。同時，建議不要完全以財務的方法來進行項目的選擇和管理，因為，市場對新產品的接受程度以及競爭的狀況很難用具體數字來考評，因此，也就無法精確計算未來的利潤回報等數字。此外，不能忽略的一點是，項目的選擇、篩選、管理不是也不可能一步到位，所以要根據項目的進展和環境的變化反覆使用這些工具，使之成為一種經常性的行為。
成功經驗
瑪氏三角形
瑪氏三角形：終端操作以品牌建設為最終目的
在今天終端致勝時代的背景下，各大廠家紛紛在終端拚命投入，導致終端的“胃口”越來越大，不僅是各種巧立名目的收費項目不斷增多（一家外資商業企業收費項目多達30多項），而且每項費用也在呈直線上升（一家外資商業企業進場費高達3000元/條碼，春節期間一個堆頭被狂吵到了10萬元/15天促銷期）。
和進入中國市場的其它行業的跨國巨頭一樣，瑪氏亦非常重視終端的管理工作，在有限的貨架空間上和對手展開激烈的爭奪、絲毫也不相讓。但和對手尤其是中國本土企業相比，瑪氏的終端管理始終堅持兩個原則：一是終端市場不投入巨額的進場費和陳列費；二是終端推廣不以追求短期銷量為最終目的。瑪氏之所以能夠堅持其這兩個原則，並把終端工作做得出類拔萃，則是得益於其著名的“瑪氏三角形”法則：
法則一：公司總的行銷費用是有限的，終端費用、人員工資和廣告投入三個角要互相平衡，就必須使三角形的重心穩定，就是行銷費用要向人員工資和廣告投入兩個角進行重點傾斜。
法則二：在市場爭奪中，只有品牌是唯一區別於競爭對手的東西，只有品牌是能夠和零售商進行抗衡的最大籌碼，而廣告投入是快速消費品品牌建設的重要武器。因此，加大廣告投入、牢固確立行業第一品牌位置，就能在與終端的談判中占據絕對優勢。瑪氏在中國糖果行業的歷年廣告投入上均以絕對優勢排在首位，每一個廣告片都精心策劃、以獨特的創意和獨具一格的製作技術進行製作，M&M’s 的“只溶於口，不溶於手”，德芙的“聆聽德芙絲語”、“牛奶香濃，絲般感受”，麥提莎的“咬/ 嚼/ 品嘗/ 磨碎/ 舐” 無不是令人叫絕的好廣告。
法則三：瑪氏認為人力資源是一個公司參與市場競爭最重要的戰略資源，只有一流的人才才能做別人不能做的事，才能做出一流的業績。因此，瑪氏始終堅持用行業最高的薪酬招聘最好的銷售人員，每年都在中國一流高等學府以嚴格再嚴格的標準招聘應屆畢業生。瑪氏公司選拔人才有五項原則：質量：“顧客至上”是我們的信念；保持高質量是我們的工作；令產品物有所值是我們的目標。責任：作為個人，我們要求每一個人各盡所能；作為同事，我們支持其他同事各盡其責。互惠：互惠就是分享利益；可以分享的利益才會持久。效率：我們充分利用一切資源，絕不浪費；務求人盡其材，物盡其用。自主：我們需要獨立自主來塑造我們的未來；我們需要利潤來保持獨立自主。正是因為有了這樣的原則和消費品行業最高的薪酬待遇，使得瑪氏的銷售人員全部為同齡人精英中的精英。
法則四：在人員工資和廣告投入上的傾斜必然導致終端費用的減少，但這並不代表瑪氏終端工作的質量就會下降。首先，瑪氏的品牌在消費者心目中牢固占據了第一的位置，瑪氏的銷售人員全部是一流的人才，這樣瑪氏就能做其他對手所不能做到的事：瑪氏在進入任何超市的過程中，從來都不用支付任何的進場費用和貨架陳列費用。
法則五：瑪氏認為終端操作不能過分倚重銷量，而應該以促進品牌建設為最終目的。過分倚重銷量，只能使終端人員採用惡性競爭的方式向終端逼量，造成終端的過度開發，尤其是象降價、打折銷售等價格促銷一類的手段，只能換來短期的銷售增長，長期會大大損壞品牌的形象和業績，對品牌建設具有極大的殺傷力。一旦品牌力大大減少、失去了行業最前列的位置，公司不但在終端面前變得一文不值，而且還會失去市場競爭力甚至遭受滅頂之災。
市場生動化
市場生動化：瑪氏終端致勝的武器
所謂市場生動化就是在售點上進行的一切能夠影響消費者購買瑪氏產品的活動。
瑪氏市場生動化三大原則：分布面廣——買得到；顯而易見——看得到；隨手可及——拿得到。
1、生動化工作的意義：生動化是糖果的生命
糖果朱古力是衝動性購買的商品；
糖果朱古力的衝動性購買率高達70%；
消費者在終端的衝動性支出高達11.4%；
90%的衝動性購買興趣10秒後減退；
消費者一般停留在貨架前不超過2分鐘。
2、生動化工作的目標
強化售點廣告，增加可見度；
吸引消費者對瑪氏產品的注意力；
使消費者容易見到瑪氏的產品；
刺激消費者衝動性購買；
在消費者面前維護品牌、產品形象，起到地面廣告作用；
最好的陳列地點；
最好的貨架位置；
區域化陳列；
多重陳列面；
正確展示產品；
正確與清晰的價格；
儘可能使用宣傳品；
爭取收款台陳列；
尋求促銷陳列的機會；
顧客流量大的地方:正對門的入口可見處、人流方向之前及動態交叉點的人流必經之地（出口、入口、拐角、收銀台、主通道）；
接近快銷品：靠近餅乾、速食麵、飲料、瓶裝水等的位置。
3、最好的貨架位置
貨架高度：爭取人的視線平行位置（70cm—170cm）。若10cm高的貨架位置銷售指數為100，則70cm指數為169，95cm為208，120cm為129，大於170cm為90。
貨架層次：一般的貨架為5層，其中，第一、二層宜擺放禮盒系列，第三層放單包裝系列，第四層放大包裝、家庭裝，第五層放兒童裝、兒童禮盒系列；
貨架長度：以人流走動方向，爭取貨架1/4至1/2的位置。若貨架開始位置的銷售指數為100，則1/4位置銷售指數為106，1/2位置指數為104，3/4位置指數為101，最後位置為98%。
4、區域化陳列
三集中擺放：品牌集中、規格集中、口味集中，不允許不同品牌、不同規格、不同口味的產品交叉擺放；最好的貨架位置，給最快銷的產品；
多重陳列面能夠提高衝動性購買率：單個陳列面購買率為100，則2個陳列面購買率為123，3個陳列面為140，4個陳列面為154；
所有德芙、M&M’s、士力架、德可絲朱古力至少3個陳列面，並且越多越好。
5、正確擺放產品
以包裝正面面向消費者進行產品擺放，側面擺放產品造成銷量下降25%；
不同品種的產品應安排不同的排面單獨擺放，不能使不同品種重疊擺放，否則造成銷量下降16%；
同一排面產品擺放遵循“先進先出”原則，確保產品新鮮，按舊貨在前、中期存貨居中、新貨在後的順序擺放產品；
確保貨架產品飽滿，並保持足夠的庫存量。
6、正確與清晰的價格
所有產品有相應的價格標籤；
價格標籤要反映準確的價格；
價格標籤清晰醒目；
宣傳品加陳列比單獨陳列的效果強得多：銷量是單獨陳列的1.8倍；
使用最新的宣傳品；
使用相應品牌的宣傳品；
定期更新宣傳品；
把宣傳品運用在所有能夠吸引消費者的地方:貨架上、促銷陳列上、商店內……；
參照其他產品情況，增加宣傳品的使用；
瑪氏宣傳品種類：海報、掛旗、貼上、塑膠架頭牌、貨架頭牌、飄吊物、陳列紙櫃、德芙專用陳列架、收款台貨架、熱點貨架、散裝貨架等。
7、爭取收款台陳列
收款台是最後的銷售機會；
選擇合適的收款台:顧客流量大的通道、經常開的通道；
陳列適合的產品：小包裝、快銷品種、各收款台銷售相同的品種；
建立區域化陳列：最好位置陳列最快銷的品種。
8、尋求促銷陳列的機會
促銷陳列能夠極大的促進產品銷售：單純落地陳列能夠促進銷售增長142%，落地陳列加海報促進銷售增長160%，落地陳列加海報加特價卡促進銷售增長183%，落地陳列加海報加特價卡（註明特價原價對比）促進銷售增長225%；
促銷陳列具有明顯的生命周期，一般不應超過15天：促銷陳列第一周效果為100，第二周就下降為75%，第三周下降到65%；
選擇最好的陳列地點：消費者主流通道、有足夠的空間；
選擇適當的品種：快銷品種、應節產品；
突出重點：適量的品牌及品種；
有準確清晰的價格標籤；
區域化陳列；
正確運用宣傳品：相應品牌的陳列架、最新的海報……；
消費者需求多樣並且喜歡選擇：務必儘可能增加分銷品種數目；
產品系列原則：儘可能賣進全系列，如有難度,使用“品種銷售排行榜”，優先賣進銷量較大的品種；
糖果朱古力為快速消費品，相對於耐用消費品具有更高的價格敏感度；
糖果朱古力是快速消費品，只有價格合理，物有所值，消費者才會購買；
價格的三個一致性原則：
產品系列內部價格一致：如所有47克價格一致產品類別內部價格一致：與競爭對手同類品種價格之比保持一致商店內部產品類別價格一致：如與雀巢產品價格之比保持一致；
要讓消費者買,首先要讓他看到：務必使分銷點數目儘可能的大；
爭取最大市場覆蓋；
爭取各種銷售渠道；
爭取最多分銷點；
促銷的作用：促進銷售、刺激對品牌的興趣、提供理由向商店要更大陳列面積、抵消競爭者促銷的衝擊力；
終端促銷類型：價格折扣、贏大獎或抽獎、立即獲獎、復購獎勵、促銷包裝；
促銷工作原則：商店合作很關鍵，向客戶解釋促銷對他們的好處、促銷陳列放在客流大的地點，爭取最大機會、使用促銷專用宣傳品、陳列的產品系列要合理, 標價要清楚、促銷後與客戶全面回顧促銷結果。
中國市場
瑪氏公司與中國的聯繫可以追溯到七十年代，從那時起，我們便開始在中國採購原材料用於生產糖果和寵物食品。
1983年，我們開始通過分銷商在中國市場上銷售糖果產品。1990年，作為最大的贊助商之一，瑪氏公司以M&M's品牌贊助了第十一屆亞運會。這次贊助活動使我們與中國消費者建立了深厚的關係和友誼，使M&M's成為中國最受歡迎的糖果品牌之一。
瑪氏中國朱古力工廠於1993年在北京正式成立。經過十年的成長與發展，我們成功的開發和生產出德芙、M&M's、彩虹糖等多個品牌、多種系列的朱古力和糖果產品。1995年公司又投資建立了寵物食品工廠，生產寶路狗糧和偉嘉貓糧。
如今，瑪氏中國以其眾多的國際知名品牌，如德芙(DOVE)、M&M's、士力架(SNICKERS)、彩虹糖(SKITTLES)、寶路; (PEDIGREE)、偉嘉; (WHISKAS)，在市場上樹立起自己的形象。
瑪氏中國總部設在北京，目前有2個工廠，還在全國設有5個分公司、2個辦事處，在201個城市擁有業務代表。
瑪氏在中國建立了龐大的研究和信息系統，以便能夠靈活運用瑪氏通用於全球的專門技術及管理。在產品開發和市場策略方面，我們注重本地化，這種系統的建立使瑪氏能夠更好地關注中國消費者，了解他們的口味及喜好
愛芬食品（北京）有限公司作為瑪氏公司在中國的獨資公司，以其眾多的世界品牌如：德芙、M&M's、士力架、彩虹糖、寶路狗糧、偉嘉貓糧等，在市場上樹立起自己的形象。
收購事件
箭牌
2008年10月，瑪氏公司宣布，該公司已經成功完成了對箭牌糖果有限公司的收購，該項交易已獲得箭牌股東的批准，也獲得了所有相關監管部門的批准。據悉，瑪氏公司將為此次收購花上230億美元。
作為年銷售額近250億美元的全球最大家族企業之一，瑪氏主要涉及糖果、朱古力和寵物食品等行業，旗下品牌包括德芙、士力架和偉嘉等；箭牌主要生產箭牌口香糖，幾年前將卡夫旗下的瑞士糖、佳口旗下大大泡泡糖攬入懷抱。
瑪氏公司宣布，收購後，箭牌公司將成為其下屬一個獨立的子公司。據悉，此次收購的融資安排將分幾塊：瑪氏自身出資110億美元；伯克希爾出資44億美元；高盛出資57億美元。箭牌的一份聲明透露，伯克希爾公司還承諾，在收購完成後，出資21億美元以折扣價收購箭牌的部分股權。
受併購訊息刺激，箭牌在歐洲交易的股票昨天盤中一度飆升28%。在美股盤前交易中，該股飆升至77.30美元，上周五收報62.45美元。 據悉，瑪氏是目前全球銷量最大的朱古力生產企業，占有約15%的市場份額。該公司旗下的知名品牌包括德芙、士力架、M&M以及偉嘉等，主要涉及糖果、朱古力和寵物食品等行業。這家年銷售額近250億美元的公司是全球最大的家族企業之一。 而箭牌公司則是著名口香糖品牌“綠箭”和“益達”的擁有者，該公司還生產瑞士糖等糖果產品。2006年，箭牌公司的全球銷售額近47億美元。業內人士表示，瑪氏在收購箭牌後，可望與朱古力製造商Hershey和全球最大糖果製造商英國吉百利公司一較高下。如果瑪氏與箭牌合併，Hershey和吉百利也可能被迫考慮聯手。
瑪氏和箭牌都是歷史悠久的糖果企業。收購之後，瑪氏將所有非朱古力糖果業務轉到箭牌旗下。兩家同樣在瑪氏五大原則的指引下運營，但各自公司的架構基本維持不變，只是朱古力業務和非朱古力糖果業務的分工越發明顯。
寶潔寵物食品
2014年4月9日，瑪氏公司宣布，將以29億美元收購寶潔公司的三個寵物食品品牌——Iams、Eukanuba和Natura——的大部分業務，以加強其寵物食品業務。
瑪氏將收購這三個品牌在北美、拉美和歐洲以外其它地區的業務。被收購的這些業務占寶潔寵物護理業務全球銷售額的約80%。
召回事件
2016年1月，一名德國消費者在購買回來的士力架(snickers)朱古力中吃到塑膠碎片，並向瑪氏公司投訴。瑪氏公司調查後發現，出現問題的朱古力追溯至位於荷蘭費赫爾(Veghel)的工廠，塑膠來自該工廠製作過程中所使用的保護罩。塑膠碎片如果不小心卡住喉嚨，可能會導致窒息，尤其是對小孩。
2016年2月23日，瑪氏公司宣布，在全球55個國家回收瑪氏(Mars)、士力架(snickers)品牌朱古力棒以及銀河(Milky Way)、節日慶祝(Celebrations)朱古力禮盒等產品。此次召回僅限荷蘭廠製造的朱古力產品，保質期在2016年6月19日到2017年1月8日之間。
