《現代通信企業人力資源開發與管理》是人民郵電出版社出版的圖書，ISBN是9787115102164。
本書是應對我國入世後人力資源面臨著嚴峻挑戰的局面，為政府、企事業單位領導、人力資源管理人員及在職進修培訓人員編寫的教材，也可作MBA、經濟管理專業學生、管理幹部學院培訓生用書。本書闡述了人力資源開發與管理理論及運作，並注重工作分析、崗位再設計，強調因事擇人、人盡其才；注重薪酬改革，建立招聘、培訓、激勵、創新機制和人的潛能開發機制，提高人的工作能力、增強企業活力、激發人的創造力，提高工作績效；而且還對國外企業、跨國公司的人力資源開發與管理做了闡述與比較。
本書注重理論聯繫實際，並附有國內外企業的引例、案例和資料，力求突破傳統教材的寫法，做到既有系統性、理論性，又有創造性、新穎性。
基本介紹
- 書名：現代通信企業人力資源開發與管理
- 作者：莊士欽 沈阿強
- ISBN：9787115102164
- 頁數：305
- 定價：38
- 出版社：人民郵電出版社
- 出版時間：2002-12-01
- 開本：1/16
簡介,目錄,
簡介
書名:現代通信企業人力資源開發與管理(21世紀通信企業管理叢書)
頁數:305
出版日期:2002-12-1
版次:
開本:16開
包裝:精裝
目錄
第1章 人力資源管理面臨的挑戰 3
引例：某移動公司人力資源管理的變化 3
1.1 變革的需要 4
1.1.1 社會變革與對人管理的差異 4
資料1：古代關於人才的名言警句 5
資料2：人力資源管理人員應具備的關鍵知識和能力 9
1.1.2 信息技術帶來的革命 10
1.1.3 行政職能向專業職能的轉變 11
1.1.4 人力資本成為企業的核心資本 11
案例：艾科公司——競爭優勢是人力資源 11
1.2 人力資源管理與開發面臨的挑戰 12
1.2.1 入世後我國人力資源面臨的挑戰 12
資料：外國跨國公司“研發中心本地化” 13
1.2.2 經濟一體化中的人力資本無國界衝擊 13
1.2.3 流動的誘惑 14
案例：愛立信公司用“轉換成本”策略留住人才 14
1.2.4 掠奪的威脅 14
1.2.5 培養人還是獵人 15
資料：傑出的國外公司人力資源管理面面觀 16
1.3 中國通信企業面臨的人才挑戰 16
1.3.1 亟待解決的幾個問題 16
1.3.2 運營人力資本 17
資料：現代人才戰的10種形式 17
1.4 人力資源開發與管理的對策研究 18
1.4.1 人力資源的內涵 18
1.4.2 人力資源管理與開發的目標與任務 19
1.4.3 人力資源管理與開發的對策研究 21
1.4.4 全球人力資源發展趨勢 21
資料：全球人力資源發展趨勢 22
案例：海爾賽馬不相馬 22
第2章 人力資源計畫 24
引例：人才的儲備與流動 24
2.1 人力資源計畫概述 25
2.1.1 人力資源計畫的概念 25
2.1.2 人力資源計畫模型 27
2.1.3 人力資源計畫的內容 28
2.2 人力資源需求預測 29
2.2.1 有關術語 29
2.2.2 影響通信企業人力資源需求的因素 30
2.2.3 通信企業人力資源需求預測方法 31
2.3 人力資源供給預測 33
2.3.1 組織內部人力資源供給預測 33
2.3.2 組織外部人力資源供給預測 37
2.4 人力資源計畫的制定和實施 37
2.4.1 制定人力資源計畫的過程 37
2.4.2 人力資源信息系統 38
2.4.3 人力資源計畫的審核和評估 41
2.4.4 通信企業在人力資源短缺時政策的制定 41
2.4.5 通信企業在人力資源富餘時政策的制定 42
案例1：Oracle公司的人力資源管理系統 43
案例2：柯達公司的人力資源計畫 46
第3章 組織與崗位設計 48
引例1：40歲出頭就“休閒”，誰之過 48
引例2：如何開展工作分析 48
3.1 組織設計 49
3.1.1 組織設計理論 49
3.1.2 組織結構類型 50
資料1：常見的組織結構模型分析 50
資料2：我國幾大通信運營商的組織結構 54
3.1.3 企業再造 59
案例：面向21世紀的美國企業變革 59
3.1.4 21世紀企業管理新模式——建立學習型企業 59
案例：南京電信分公司建立學習型組織取得成效 60
3.1.5 業務流程再造 61
案例1：黑龍江省聯通分公司再造企業內部流程分析 62
案例2：美國AT&T的業務流程重組 62
3.2 工作分析 63
3.2.1 工作分析的幾個基本概念 63
3.2.2 工作分析的內涵 64
3.2.3 工作分析的目的 64
3.2.4 工作分析的方法與步驟 65
3.3 工作分析的結果 69
3.3.1 職務說明書 69
資料：某通信企業辦公室主任的崗位說明書 71
3.3.2 工作崗位設定 72
案例：河南邦傑(集團)有限責任公司崗位再設計 72
3.3.3 崗位評價 72
3.3.4 工作再設計 76
3.3.5 定員定編 76
第4章 人員招聘 77
引例：美國西南航空公司把好人才選聘第一關 77
4.1 人員招聘 78
4.1.1 人員招聘概述 78
4.1.2 人員招聘的決策 79
4.2 人員招聘的渠道 81
4.2.1 人員招聘的途徑 81
4.2.2 內部招聘 81
4.2.3 外部招聘 82
資料：Cisco公司的網上招聘 85
4.2.4 幾種招聘途徑的比較 86
4.3 人員招聘的流程 87
4.3.1 供求預測 88
4.3.2 制定計畫 88
4.3.3 人員招聘 88
4.3.4 招聘選拔 89
4.3.5 錄用決策 90
4.3.6 結果反饋與評估 90
案例：英特爾公司的招聘 91
4.4 招聘管理 91
4.4.1 招聘人員培訓 91
4.4.2 相關的基礎工作 92
案例：上海通用汽車有限公司的招聘策略 93
第5章 員工培訓與潛能開發 97
引例：裝機接待員和餐廳服務員的比較 97
5.1 培訓的戰略意義 99
5.1.1 培訓與開發 99
5.1.2 培訓與學習 99
5.1.3 培訓的目的 100
5.2 培訓方法與內容 102
5.2.1 培訓形式 102
5.2.2 制定培訓計畫 103
5.2.3 新員工培訓 104
5.2.4 在職員工培訓與潛能開發 105
5.2.5 專業技術人員培訓與科技能力開發 106
案例：微軟中國研究院——員工想乾什麼，就讓他乾什麼 106
資料：體驗式培訓 107
5.2.6 經理人培訓及領導能力開發 108
案例：美國如何培訓經理人員 110
5.2.7 跨國經營人員的培訓與管理 112
5.2.8 人力資源管理人員的培訓 114
5.3 培訓管理 114
5.3.1 培訓中的幾大誤區 114
5.3.2 培訓失敗的原因 115
5.3.3 培訓工作流程管理 115
5.4 潛能開發 121
5.4.1 人人都有潛能 121
5.4.2 領導者要善於發現部屬的潛能 122
5.4.3 重視人的生理潛能開發 122
5.4.4 建立人的潛能開發機制 123
案例：韓國三星公司培訓骨幹員工 125
第6章 人員測評 128
引例：張千的素質測評 128
6.1 人員測評的概念 129
6.1.1 人員測評的內容 129
資料：波音公司的招聘測試 130
6.1.2 人員測評的作用 131
6.1.3 人員素質測評的主要類型 131
6.1.4 測評的信度和效度 132
6.1.5 測評方法的選用 133
6.2 人員測評的方法 134
6.2.1 筆試 134
6.2.2 情景模擬 134
案例：運用系統的測評手段選聘嘉紡集團總經理 135
6.2.3 評價中心技術 136
資料：一個典型的評價中心的測評日程及內容 136
6.2.4 面試 137
案例：用結構化面試選拔支行行長 138
資料：微軟公司的面試 141
6.2.5 心理測驗 142
6.2.6 人機對話 144
第7章 人力資源配置與員工聘用 145
引例：張賓跳槽給人的啟示 145
7.1 人力資源配置概述 146
7.1.1 人力資源配置的目標、原則 146
7.1.2 人力資源管理的基本原理 147
7.1.3 人員配置的基本方法 148
7.2 員工聘用 149
7.2.1 員工聘用方式 149
7.2.2 職位晉升 151
7.2.3 職位調動 153
7.2.4 崗位輪換 154
資料：摩托羅拉公司普遍實行工作輪換制度 155
7.3 員工流動 155
7.3.1 正確認識員工流動 155
7.3.2 如何防止人才流失 157
案例：濱江公司鼓勵人員“跳槽” 158
7.4 員工職業生涯設計 159
7.4.1 職業生涯的概念 159
7.4.2 職業生涯的影響因素 160
7.4.3 職業生涯的設計步驟 161
案例1：上海西門子公司的職業生涯發展檔案 164
案例2：摩托羅拉公司如何培養接班人 165
第8章 績效管理與評估 167
引例：考核不公，引發矛盾 167
8.1 績效評估概述 168
8.1.1 績效評估的概念 168
8.1.2 績效評估的目的 170
8.1.3 績效評估的原則 170
8.1.4 績效評估的頻次 171
資料：愛立信公司績效評估的內容 172
8.2 績效評估的方法 172
8.2.1 排序法 172
8.2.2 強制分布法 173
8.2.3 圖表評估法 173
8.2.4 關鍵事件法 174
8.2.5 目標評估法 174
資料：摩托羅拉公司的目標績效考核 175
8.2.6 行為錨等級法 176
案例：英特爾公司的三個月績效評估 176
8.3 績效評估的操作 177
8.3.1 績效考評者 177
8.3.2 績效評估的步驟 180
8.3.3 績效評估中的問題 182
8.3.4 績效考評的數據積累 184
案例：北電網路注重過程的績效評估 184
第9章 薪酬管理與員工激勵 186
引例：科學的薪酬制度關係事業的興衰 186
9.1 認識薪酬體系 187
9.1.1 薪酬概念 187
9.1.2 薪酬的決定因素 188
9.1.3 薪酬體系的構成與薪酬模式 189
9.1.4 薪酬體系設計的原則 191
資料：朗訊公司的薪酬結構 192
9.2 基本薪酬 192
9.2.1 基本薪酬制度 192
案例：湖北省電信分公司探索薪酬制度改革 195
9.2.2 薪酬設計的步驟 195
資料：IBM公司的工資管理 196
9.3 獎勵 197
9.3.1 獎勵的類型 197
9.3.2 獎勵遵循的原則 198
資料：通用電氣公司薪酬管理的5個準則 199
9.4 福利 199
9.4.1 福利的基本概念 199
9.4.2 彈性福利制度 201
資料：外資企業的福利制度 203
9.5 薪酬支付實踐 203
9.5.1 專業技術人員的薪酬 203
9.5.2 銷售人員的薪酬 204
9.5.3 職業經理人的薪酬 205
9.6 薪酬管理 207
9.6.1 薪酬控制 207
9.6.2 薪酬調整 208
資料：愛立信公司的薪酬制度 212
9.7 員工激勵 212
9.7.1 什麼是激勵 212
9.7.2 激勵的理論 213
9.7.3 激勵無所不在 215
9.7.4 激勵的原則 217
案例1：美國通用電氣公司怎樣激勵員工 218
案例2：松下(中國)公司的薪酬激勵 218
第10章 人力資源保障 219
引例：為什麼喜歡穩定的小劉要離開 219
10.1 人力資本投資與人事風險 221
10.1.1 人力資本投資的幾個觀點 221
10.1.2 人事風險 221
10.2 辭職與解僱 223
10.2.1 辭職原因及應對策略 223
10.2.2 “炒魷魚”策略 225
資料：員工被“炒魷魚”時可能採用的10大招數 225
引例：當一名主管面臨需要解僱員工的時候，下述方法可以一試 226
10.2.3 裁員策略 226
10.3 社會保障制度 228
10.3.1 勞動關係 228
10.3.2 勞動契約 229
資料：涉及保密契約的有關問題 229
10.3.3 社會保障 231
10.3.4 勞動爭議及處理 234
案例：勞動關係沒有了，股份怎么辦 234
第11章 領導者與人力資源的開發和管理 237
引例1：誰重要 237
引例2：中國電信成為全球最受歡迎的企業 237
11.1 需要怎樣的領導 239
11.1.1 領導與企業家 239
11.1.2 職業經理人 240
11.1.3 領導團隊 241
11.2 幾種類型的領導 242
11.2.1 你是哪一類型的領導 242
11.2.2 風流人物型領導 243
資料：華為公司總裁任正非與《北國之春》 243
11.2.3 權力型領導 244
11.2.4 無為而治型領導 244
11.2.5 “懶惰”型領導 244
11.3 領導者人事管理的誤區及對策 244
11.3.1 掌握個體的4種心理 245
11.3.2 權力性影響力與非權力性影響力 246
11.3.3 6種誤區 247
11.4 探索領導者加大人力資源開發與管理的有效途徑 249
11.4.1 重視人才建設，大力實施人才強國戰略 249
11.4.2 引入競爭機制，靠活力激發人的創造力 249
11.4.3 以戰略眼光培養人才，挖掘人的潛能，提升企業競爭力 250
11.4.4 以“雙贏”原則使用人才，實現人與事業的共同發展 250
11.4.5 提高人力資源管理戰略地位，推進企業發展 250
11.4.6 科學、合理地配置企業人力資源，提高整體效能 250
資料：國際知名企業獨特的用人之道 251
案例：世紀經理人韋爾奇 251
第12章 跨國公司的人力資源管理 256
引例1：在華跨國企業加速推行“人才本土化”策略 256
引例2：中國電信把其在美國的辦事處升級為公司 256
12.1 跨國公司的人力資源管理 257
12.1.1 跨國公司人力資源管理的重要性 257
12.1.2 跨國公司人力資源管理面臨的挑戰 258
12.2 跨國公司人力資源管理的基本模式 259
12.2.1 跨國公司人力資源管理的基本模式 259
12.2.2 跨國公司人力資源管理模式的決定因素 261
12.2.3 選用三方管理人員的比較 263
案例：海爾的國際化和國際化的海爾 264
12.3 人力資源的跨文化管理 264
12.3.1 跨文化管理的含義 265
12.3.2 文化差異的識別 265
12.3.3 人力資源跨文化管理的價值衝突及衝突表現 266
12.4 跨文化管理的對策 267
12.4.1 跨文化管理的3個層次 267
12.4.2 跨文化管理的對策 268
案例：愛立信公司獨特的網狀人力資源管理 270
第13章 通信企業人力資源管理中的新課題 272
引例1：中國移動建立具有核心競爭力的人力資源管理新機制 272
引例2：上海移動通信公司採用社會化用工 272
引例3：中國電信實施主副分開策略 272
引例4：跨國電信公司網羅中國優秀人才 273
13.1 人員結構失衡問題 274
資料：中興通訊公司的啞鈴型模式 275
13.2 薪酬改革 275
13.3 社會化用工與人事代理 277
13.4 知識型員工的管理 278
13.4.1 知識型員工的特點 278
13.4.2 知識型員工管理模式探討 278
資料1：對知識型員工的激勵要素 279
資料2：美國Allied-Signal公司人力資源部的組織結構 279
13.5 入世後的人力資源管理新問題 280
資料：多元化的信天通信 282
案例：從公開招聘看中國聯通的人才戰略 283
附錄1 2002-2005年全國人才隊伍建設規劃綱要 285
附錄2 黨政領導幹部選拔聘用工作條例 294
參考文獻 305
