基本介紹
- 中文名：王興達
- 國籍：中國
- 民族：漢族
- 職業：中航工業東安副總經理
- 主要成就：材料工程專業工程碩士、工商管理碩士
- 性別：男
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供應管理
供應商管理模式
——東安公司副總經理王興達談供應商管理
企業作為盈利性組織，要追求利潤最大化，而“採購”就是有效途徑之一——將生產及服務中產生成本的環節外包給能保證質量、交貨期且成本更低的企業。企業的發展取決於其供應商在產品質量、交付、價格和服務等方面的能力。如何獲得並保持這種能力，滿足中航工業東安（以下簡稱“公司”）需要，正是“供應商管理模式”研究與探討的問題。
東安集團副總經理王興達在車間
東安集團副總經理王興達在車間為何建供應商管理體系
在全球化運營模式下，製造型企業將自身的供應鏈分布至世界各角落。歐美日汽車製造企業約80%～90%零部件為全球採購；歐美航空製造企業大部分產品分包製造，傳統模式中地理和時間因素的影響力正逐漸減弱，供應商對製造型企業的質量、成本及顧客滿意度都有直接和重大的影響。
如果用幾百萬、上千萬元的設備去製造附加值低的產品，不僅不能盈利，甚至設備折舊費也掙不回來。同時，低附加值產品將侵占高附加值產品的製造資源，生產環節也將難以管控。
按照專業化發展思路，改變“大而全”的生產模式，公司開始進行產品結構調整，到“十二五”末期將僅承擔五分之一核心和高附加值產品的製造，其餘五分之四的產品由供應商承攬。因此，供應商的產品很大程度上影響最終產品的質量、進度和成本。為使公司持續健康發展，2009年底我們著手建立供應商管理體系，並納入到戰略發展層面上進行運作。
供應商管理管什麼
解答這個問題，首先要清楚什麼是採購。ISO9000族標準中規定的採購包括採購產品和外包過程，兩者是有區別的。產品的定義是“過程的結果”，因此，採購產品是向供應商採購最終的結果，即產品實現過程全部由供應商負責後所最終形成的產品，產品智慧財產權屬於供應商，責任也在供應商。外包過程的定義是“為了質量管理體系的需要，由企業選擇，並由外部方實施的過程”。外包過程雖然由外部組織實施，但實質僅僅是將過程的實施方進行了轉移，在轉移過程中，企業承擔的責任沒有轉變，外包過程所涉及的智慧財產權、產品責任仍屬企業自身。
供應商管理控制的類型和程度，取決於其提供產品對隨後的產品實現或最終產品的影響。對採購產品的控制，注重的是供應商資質和交付結果。對外包過程的控制不僅要注重供應商資質和交付結果，還要控制產品實現過程。
下面就可以解答供應商管理——管什麼的問題了。對於採購產品涉及的供應商，一是資質管理，主要是企業資質、資格認證和產品取證等；二是動態管理，主要是能力評估、價格協商與評估、績效考評（質量、交付、成本和服務）。對於外包過程涉及的供應商，除上述兩種管理外，還有產品實現過程管理，主要包括對工藝能力、裝備能力、人員能力和體系運行能力等方面的管理、監督和提升。
我國航空製造企業供應商
管理現狀問題探討
採購產品、外包過程存在問題的根本原因是我們在供應商管理體系建設上、管理方式上存在不足。
缺乏一個科學、系統的供應商管理體系。過去計畫經濟體制下，都是國家根據需要立項，採取一廠一所、行業內協同分工的模式研製和生產，幾乎所有的成品都是行業內或專業化廠家獨家配套供應，想選擇其他合作廠家，一是不允許，二是也找不到，對配套產品的管理只能通過入廠檢驗和廠際質保體系進行控制。由於是獨家採購，企業只能評價不可選擇。因此，市場經濟條件下通常有效的供應商管理模式和方法套用在航空供應鏈上就水土不服。
供應商管理方式簡單。過去，對於新開闢的供應商，只是進行前期能力調查和考察，後期管理側重於年度評價和年度現場審核，而在製造能力、過程控制、成本分析和交付等方面的控制較弱，沒有績效評價體系，也沒有經濟、行政等方面的約束和激勵機制。
沒有關注供應商的過程控制。產品結構調整前，公司採購的基本都是成品，比如原材料、成附屬檔案。對這些採購產品更多關注的是兩端，開頭要下好採購任務，找到供應商，中間催進度，結尾做好入廠驗收。，只是將中間某一段的產品實現過程外包給供應商進行生產，其過程質量直接影響最終質量，如果仍按“兩端”模式進行控制就不行了，要把技術能力和質量保證作為關注點，重視產品實現全過程的控制與管理。
採購定價缺少系統科學的辦法。採購產品、外包過程的定價和成本分析暫無系統、科學的管理辦法，使採購價格居高不下，特別是獨家供貨的供應商在產品價格和付款條件上都很難控制，嚴重製約企業發展。外包過程在報價環節上缺少嚴謹細緻的價格分解核算表。
缺乏實力較強的戰略合作夥伴供應商。航空產品“多品種，小批量”的特點，使得我們的供應商數量多，技術能力參差不齊，專業化類型分散。一些供應商從事航空產品加工時間短，在軍品製造上經驗少、能力弱，特別是對軍品生產的特殊要求不清楚。同時，獨家供貨商管控難度大。外包到航空系統內的關鍵零件、大部件的配套供應商基本是獨家，這種一家獨大的情況，僅靠企業的考核和獎罰手段難以奏效。
供應商管理系統運作難度大，缺乏人力資源。供應商管理工作涉及知識面廣、信息量大、專業性強，要求高質高效，而供應商管理專業在國內航空系統內尚處於起步階段，沒有經驗可借鑑，從業人員能力不足。另外，對供應商培育、指導和監督檢查的專業人員更需要我們給予重視。這裡的專業人員是指懂技術、懂生產、懂現場、懂體系的人，是能幫助供應商提高能力的人。
供應商管理體系研究
按照公司戰略部署，根據在轉包生產中汲取的經驗，我們計畫在今明兩年的時間裡，建立供應商管理體系。建設目標是重新理順和確立供應商管理的基本思路，最佳化流程，確定體系的基本框架，將供應商選擇、培養、過程監督與動態管理作為核心內容，形成特色供應商管理體系，內容更全面、更細緻，操作性更強，體現當代企業實施供應商管理的新模式和要求。
體系建成後，按照重要程度將供應商分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類進行管理：
Ⅰ類為戰略合作夥伴關係。對這類供應商進行專業發展定位，重點進行支持和管理，使其能力接近我公司水平。
Ⅱ類為專業供應商。將我公司沒能力乾的工序或零件，外包給此類供應商。
Ⅲ類為一般供應商。將短期產品、品種不多的非核心零件外包給此類供應商。
供應商管理的最終目標是處理好與供應商的互利關係，進而把合作提升到戰略聯盟的高度。因此，我們要讓供應商自身能力提高，以促進公司發展，實現雙方利益最大化。為實現此目標，公司需建立科學、系統、持續改進的供應商管理體系。建設的內容應包括：供應商質量管理標準，供應商準入和管理標準，採購定價程式，供應商績效測量標準，供應商監督和改進管理標準，以及相支持的管理工具。
供應商質量管理標準是公司供應商質量管理的頂層和核心標準，該標準體現形式是《供應商手冊》。主要規定了供應商貫徹東安質量管理的內容和要求，以國家軍用質量管理體系標準為框架，突出航空武器裝備製造過程控制的特殊內容和要求；圍繞《供應商手冊》，公司還將修訂或新編一系列的標準和規範，引導和要求供應商改進和完善質量管理體系，特別是針對產品實現過程。
供應商準入和管理標準是選擇、批准和管理供應商的操作程式。主要規定開發潛在供應商、消除瓶頸供應商，供應商選擇程式、審核程式、準入批准程式、分類管理、信息共享平台、質量賠償、智慧財產權以及保密方面的要求。
採購定價程式是核算採購成本工作依據。由公司價格管理辦公室承擔各種產品價格的制定工作，即在決定過程外包後，價格管理辦公室逐一對外包過程進行成本預算，給出“目標價格”，作為定價的基本依據，向供應商出示，供應商的報價應在“目標價格”以上變動不超過5%。價格管理辦公室還要制定報價管理程式，規定組成價格各分項的具體內容，應包括材料價格，材料使用規格，所有工序的小時費用和消耗工時，包裝發運，利稅和管理費用等。
供應商績效測量標準是供應商履行契約能力和結果的評價準則。主要包括供應商的質量、交付、進度和服務等績效評分內容和量化標準，供應商績效等級分類（如一、二、三級供應商），績效測量工具和評價方法。
供應商監督和改進管理標準是過程監督及改進的操作程式。主要內容是採取措施持續改善與供應商的夥伴關係，提高供應商質量和技術能力。規定了技術支持和培訓、對供應商的監督（如派駐質量代表）、改進方式，目的是監控制造過程質量，幫助供應商持續改進各方面工作，但這種監督和改進並不取代審核、評價活動。
東安集團副總經王興達視察
東安集團副總經王興達視察企業合理的採購決策、採購過程和採購結果，實現供應鏈、價值鏈經濟利益最大化，與供應商管理有著直接且密切的關聯。供應商管理作為企業管理的核心，已成為我國航空製造業的共識。建立科學、規範、系統、有效的供應商管理體系，已經成為保障我國航空工業持續發展的基石之一。
