物控文員

物控文員，是PMC（Product Material Control的縮寫，意思為生產管理及物料控制）職責裡面專門處理物控（MC）數據的文職崗位。

基本介紹

• 中文名：物控文員
• 外文名：Material Control
• 簡稱：MC
• 兩個部分：PC、MC
• 工作職責：物料進度報表等相關資料的統計
• 注意原則：交貨期先後原則

工作職責：

1．物料進度報表等相關資料的統計。

2．有關檔案資料整理、歸檔與分發。

3．有關數據的輸入。

4．有關檔案的列印與資料的傳遞等。

兩個部分

PC：

生產控制或生產管制（台、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計畫與生產的進度控制。

MC：

物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計畫、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正 常進出用料控制）等。

產能分析

1、 做何種機型以及此機型的製造流程。

2、 製程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

3、 產品的總標準時間，每個製程的標準時間（人力負荷能力）。

4、 材料的準備前置時間。

5、 生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。

注意原則

1、 交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。

2、 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有 的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。

3、 產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負 荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。

4、 工藝流程原則：工序越多的產品，製造時間愈長，應重點予以關注。

缺乏影響

1、 經常性的停工待料：因為生產無計畫或物料無計畫，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的 停工待料

2、 生產上的頓飽來一頓飢：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足， 只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3、 物料計畫的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。

4、 生產計畫表僅起形式上的作用，生產計畫與實際生產脫節，計畫是一套，生產又是一套，生產 計畫根本不起作用，徒具形式。

5、 對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留餘地，生產計畫的 機動性不強，生產計畫變更頻繁，緊急訂單一多，生產計畫的執行就成了泡影。

6、 計畫、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、 生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計畫的執行，造成惡性循環.

PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手並參與到後面所有的工作中，新產品的關務的契約備案（如無外銷則無需海關備案），然後是根據需求得到MRP（物料需求計畫），指導採購下單並根據料況及時調整生產，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據料況來調整生產。 成品OK後還得關注是否及時入庫，然後出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞（RMA），

可執行性三個環節

第一個環節

確定公司的產品方向和產品策略 這個環節是一個PMS中的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產品方向和產品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什麼東西，那些是重點產品的，那些二線產品，如何做這些產品，比如說一個軟體公司，其產品方向就是個人用戶，一共有四條產品線，分別是娛樂，辦公，網路套用和系統安全，娛樂和辦公是一線產品，其產品策略根據公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統安全軟體，以OEM為主，那么這個公司即使有實力開發企業級的系統安全軟體，那么他也不會去做的，因為不能違反公司的產品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對於產品管理中心來說，這更是大忌，一個PM如果連自己公司的產品方向都不清楚，你能想像他可能會和公司呼吸保持一致嗎？ 聯盟中有兄弟就說的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什麼，你就做什麼，而不是你做了什麼，就希望公司接受什麼。 因此，在你建立PMS的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個PM入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產品線有那些，所有產品的技術核心是什麼，在技術核心上已經存在有那些產品套用，每個產品套用都處於那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產品生命周期線）等可以讓新人一幕瞭然的信息，這樣，新人進來後就不會每天追著你問：我們應該做什麼產品；做這個產品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經驗的PM，他在看到這份文檔之後，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。 總結一下：這個環節就是明確PMC能做什麼。

第二個環節

確定公司的內外資源 如果說第一個環節確定了PMC能做什麼，那么這個環節要解決的問題就是能做到什麼程度，也就是你做出來的產品能做成什麼樣子。 公司的內外資源主要包括技術資源，市場資源，物質資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作夥伴，公共關係（含政府），口碑，影響力等。 其實起主要作用的還是內部資源，先說一下技術資源。 技術資源簡單的說就是研發和生產部門能把你設計出來的產品做到那種程度，舉個不太恰當的例子，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發動機，國產和進口車的質量卻是千差萬別，難道是我們的產品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產部門的製造工藝比不上國外的企業，這點在國內好多產品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質就不是一個檔次的了。 市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場範圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般採用什麼樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調研的時候就會有針對性，而不會出現把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在後期的時候就會有助於PM制定合適的市場銷售策略，更好的協助銷售部門完成產品的上市。 物質資源就是要明確公司現有那些設備是可用的，公司願意為那些產品多投入，那些產品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側重，不要為一個公司不重視的產品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現自己把自己折到裡面的窘境。 對於外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PM一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作夥伴吧。 曾經在設計一款軟體的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發人員不是不能做，而是一旦自己去開發的話，會直接影響到產品的發布周期，這個時候就需要考慮藉助外力來實現了，因此我們找到了一個做共享軟體的個人，正好他已經有一個成型的東西了，為什麼要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，並且價格也不會很高，記得當時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。 舉這個例子就是說明PM手裡一定要有一些外部的資源，尤其是合作夥伴的資源，行業不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應手，不過應該注意一點的是：產品的核心一定要在自己手裡，並且合作要考慮成本，還要採用合適的合作方式。 一旦有足夠的合作夥伴，從某種意義上來說，是把自己產品的外延大大地延伸了，這對於自己來說，是非常有好處的。 總結一下：這個環節就是明確PMC能把產品做成什麼

第三個環節

確定上下游部門的工作聯繫 這個環節是PMS中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對於PMC和PM而言，更是重要，因為PM工作的本質實際就是運用公司內外的各種資源為產品服務，缺乏了關係的產品部門是根本不可能做出任何產品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯繫一定要明確成文，經過公司高層的認可，並且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是乾什麼的，有什麼作用，能為其它部門提供什麼，同時又需要其它部門為PMC提供什麼，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMS，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。 其實這個環節的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什麼部門，相應的接口規範是什麼，一旦出現問題，應該如何解決的問題。 部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規範和接口規範，這對於PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發，生產，甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規範，PMC是很難開展工作的。 總結一下：這個環節就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做 第四個環節：確定部門內部的規範和流程（保證） 這個環節是PMS中的保證，也是整個PMS中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的環節。

主要規範

部門規範

這個規範就是要說明PMC的工作職責，工作特點，內外聯繫，組織結構，工作方式等內容，其實就是對PMC的一個定性。

人員規範

這個規範就是要說明PMC的人員設定，人員要求，個人工作職責，個人工作範圍等內容，是對PMC人員的一個定性。

產品規範

這個規範要說明的就是公司的產品特點，技術特點，產品級別，產品方向等內容，是明確PMC要做那些產品，現有產品都處於什麼階段（這在第一個環節中就應該明確）。

文檔規範

就目前情況來說，公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對於PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規範，文檔存取規範，文檔撰寫規範，文檔級別規範等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經過千錘百鍊的。

流程規範

這個規範主要就是說明PMC和PM在工作中的工作流是什麼樣子的，從一個產品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環節，需要那些部門，PM在每個環節都扮演什麼角色，其中最重要的就是產品規劃流程（根據產品實現特點應該有自研，外包，合作，如果按產品套用方向應該有個人套用產品，企業套用產品），其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，對外合作流程等。

考評規範

這個規範就是要說明PMC在公司內是如何被考核的，個人在部門內是如何被考核的，考核的標準是什麼，如何考核，如何晉升和降級等內容。

主要流程

產品規劃流程

這個流程應該準確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環節，每個環節的負責人，應該出現的里程碑，應該出現的文檔等。 如果公司產品線比較廣泛，涉及個人，企業，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產品規劃流程。 有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的5個階段細化就可以了（產品的5個階段請參看聯盟中的“產品規劃的概要說明”一文）。

考核流程

這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。 對於流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰。