無錫日報報業集團

2011年，無錫日報報業集團（以下簡稱“報業集團”）在無錫市委、市政府的領導下，把握“科學發展”主題和“加快轉型”主線，統籌新聞事業、文化產業和改革發展，各項工作取得新進展，順利完成年度各項目標任務，實現“十二五”發展良好開局，向率先建成現代綜合傳媒集團邁出堅實步伐。

基本介紹

• 中文名：無錫日報報業集團
• 分類：集團
• 詞性：名詞
• 地位：中國地市晚報10強
• 實質：報業集團

集團簡介

據央視市場研究股份有限公司調查，報業集團旗下主要媒體萬人訂閱率、閱讀率、首選率、主要讀者率、忠實讀者率等各項主要指標基本進入全省城市同類媒體前三位，《無錫日報》再次進入中國城市黨報10強，《江南晚報》入選全國晚報20強、中國地市晚報10強，獲得2011年中國媒體華表獎。全年營業收入6.5億元，比上年增長30%，總資產12億元，比上年增長20% 各項指標均處於全國同類報業第一方陣。在一些重點領域和關鍵環節改革發展取得較大進展，受到中宣部、新聞出版總署、中國報業協會的高度肯定，被同行譽為“無錫模式”。

2011年，《無錫日報》提升重大報導能力，引領全市各媒體宣傳報導，運用新聞語言解讀中心工作，全年重大主題報導10餘次，為無錫加快率先基本實現現代化提供精神動力、智力支持，營造良好氛圍。其中，“率先發展學先進”系列報導作為市委領導幹部學習會參閱資料，受到市委、市政府的肯定和人民民眾的認可。其他各媒體緊扣各自定位，強化主題宣傳。《江陰日報》、《宜興日報》發揮區域主流媒體作用，為當地經濟社會文化發展提供堅強輿論支持。

2011年上半年，報業集團針對《無錫商報》新聞質量事故，舉一反三，開展新聞質量月活動，制定《關於嚴肅宣傳紀律確保新聞質量安全的意見》，全員參加、全線整改，查找薄弱環節，制定規章制度，質量月活動取得顯著效果。下半年，根據市委宣傳部統一部署，開展“走基層、轉作風、改文風”活動，集團領導帶頭參加。《無錫日報》以“基層看社情，現場聽民生”、《江南晚報》以“晚報記者在基層”、《無錫商報》以“走基層，進企業” 無錫新傳媒以“體驗職業，體味人生”等為主題，組織記者、編輯走基層，共開闢專欄10多個，發表圖文、視頻報導400餘篇，取得階段性成果。考核處在國內率先引入央視數據調查項目，每月出具閱讀率等報告，為強化新聞質量監管探索新路。

2011年，報業集團先後派員赴法國、澳大利亞、匈牙利等國培訓，先後組團赴杭州、溫州、寧波、南京等地參觀學習，先後接待廣東省報業協會、唐山市、齊齊哈爾市等180多批同行到錫交流。各媒體與美國、英國、法國等10個國家和地區的16家媒體建立友好報社關係，《無錫日報·英語周刊》、新傳媒英語版、英語手機報對外交流影響擴大，集團智慧型客戶終端覆蓋37個國家和地區，用戶數達6萬戶，日點擊量40萬次。中國報業協會城市黨報分會開展各類活動6次，辦好《城市黨報研究》雜誌，加強學術交流，得到中國報業協會通報表彰。中國民樂博物館堅持常年開放，承辦吳文化節相關活動，發揮公益文化機構職能。

2011年，報業集團廣告分公司創新活動策略，拓展廣告經營，營業收入創歷史新高。舉辦“感知無錫新人居”評選、首屆幸福嘉年華等活動，房地產等廣告的市場占有率進一步擴大，A4版廣告增幅明顯，政務廣告成長良好 注重廣告增值服務，堅持每周免費看房活動。發行分公司加快轉型發展，實施“大客戶開發、大項目帶動”戰略開拓新的發行市場，黨報進機場、高校、賓館等開發成果明顯。組建澄聞速遞公司，江陰市等地發行有新增長 加強內部管理，管理費比上年下降28.7%。注重提高服務質量，投訴率比上年下降40.3%。印務分公司克服設備老化故障率增加等困難，加強設備維護，保障正常出版，全年印量7.95億對開張。開拓外部市場，新增2張報紙印刷 外部印刷業務比上年增長19%。紙張分公司應對紙張大幅漲價，科學利用時間差，減少紙張採購成本 拓展文化用紙業務，全年營業收入創歷史新高。

2011年，報業集團印務板塊初具規模，延嘉數字快印新開門店1家，成功收購外貿無錫印刷廠，年產值突破億元大關，基本形成報紙印刷、包裝印刷、數字印刷的印務產業集群。廣告板塊呈現良好發展態勢，整合吳都、山水、廣聞等公司，突破傳統報紙廣告業務瓶頸，基本形成報紙、網路、戶外廣告、LED等門類齊全的廣告產業集群。發行板塊積極轉型，套用高科技推進文化產業發展，智聞公司開發第四代自動售報機、自動取報機，拓展廣東、安徽、重慶等市場，售報機項目入選國家新聞出版改革發展項目庫。聚堅公司開拓閱報欄市場，加強市場行銷，突破傳統發行模式，新的產業板塊初具雛型。申報國家數字出版基地獲得新聞出版總署批准，無錫園區籌建工作全面啟動。太湖數字出版有限公司與奧聞公司資源重組，運籌多年的數字出版發展戰略邁出實質性一步。

2011年，報業集團盤活體育大酒店資產，成功置換原民政局大樓，啟用為報發公司大廈。盤活馬山地塊資產，引進鳳凰集團戰略投資，共同建設無錫鳳凰國際文化交流中心，7月，舉行動工儀式。文化博覽大廈完成概念性方案設計。報業大廈工程進展順利，在金融街B地塊率先結構封頂，外裝修、內安裝等工程陸續展開。與國聯集團共同發起組建“國聯保險”，著手辦理各項申報工作。

體改背景

無錫日報報業集團經過一年多的宣傳與經營“兩分離”改革實踐，初步建立起了更加有利於加強和改善黨的領導、適應新聞媒體發展要求、符合社會主義精神文明建設特點和媒體運作規律的管理體制、運行機制，初步實現了重點領域和關鍵環節的新突破，並取得了階段性成果。

科學梳理實施“四大分離”體制改革

2008年9月至2009年2月，無錫報業重構宣傳與經營“兩分離”組織架構，在資源、機構、人員、管理等方面實施了全面而徹底的“兩分離”改革。

實施資源分離，做大宣傳、經營兩大板塊。將報紙、刊物、新聞網站等宣傳資源歸類，並繼續實行事業體制履行黨和人民“喉舌”的功能，進一步把新聞宣傳做好做優。將新聞媒體中廣告、印刷、出版、發行等產業經營資源，從事業體制中剝離出來，建立現代企業制度，進一步把新聞產業做大做強。將原無錫日報社網路新聞部升格為無錫媒體網站，將原附屬於新聞研究所的城市黨報研究雜誌社變成獨立媒體，形成了七報二社一網的新聞框架從集團4.5億元淨資產中，剝離出2.8億元經營性資產，成立無錫報業發展有限公司，做大經營資源。

實施機構分設，構築一體兩翼管理體系。一體：即為黨委，集團實行黨委統一領導，包括對媒體管理、輿論導向、幹部任免、經營發展等重大問題的決定權。集團為事業性質，建立理事會制度，聘請業內外專家、學者及市民代表參加，為改革發展提供諮詢。兩翼：一翼為宣傳，成立新聞編輯委員會，統籌新聞管理，集團設總編輯實行集團黨委領導下的總編輯負責制;另一翼為經營，公司設立董事會，同時根據國有資產監管要求，設立監事會

實施人員分開，形成宣傳、經營兩支專業隊伍。按照“老人老辦法、新人新辦法”的政策，對508名事業編制人員全面進入檔案管理，保留事業身份和檔案工資，由集團統一交納“五金”，退休時按事業性質辦理手續。按照新聞采編人員與經營管理人員不得混崗、不得相互兼職的原則，對集團1038名員工，進行身份分類，對205名轉入公司的人員，採取派遣輸出辦法。

實施管理分類，健全二級法人治理結構。健全了集團與媒體、企業兩級法人治理結構，實現了報辦集團到集團辦報、集團辦企業的轉變。構築了四大運行板塊，實行不同的二級法人治理或管理模式。第一板塊為宣傳口，劃出11個新聞單位，由新聞編輯委員會領導管理，實行上為非常設機構、下為媒體法人的管理方式。第二板塊為經營口，由原12個新聞經營單位組建成五大分公司，由報業發展公司領導管理，新聞產業實行上為法人主體，下為非法人的管理方式。文化產業為一級法人治理。第三板塊為黨政機關，由16個集團機關，減少為6個，實施大部制扁平化管理。第四板塊為後勤服務，後勤部門從黨政機關中分離，由虛擬服務外包朝服務外包轉變。

整合資源構築“四大轉變”後發優勢

在宣傳與經營“兩分離”改革基礎上，實現資源的再整合，形成集團優勢，發揮集團合力。

整合新聞資源，謀求辦報紙到經營媒體的轉變。確立定位，做足新聞資源。各報通過財務預算方式強化成本意識，使有限的版面更多地強化了地域新聞報導，在差異辦報中形成了合力;實施一報一網戰略，創辦了一批報網互動欄目;實施一報一刊戰略，把報紙新聞資源多級利用。

整合經營資源，謀求分散經營到集約行銷的轉變。將三大報的廣告部和集團廣告中心整合為廣告分公司，從單一做廣告轉變為策劃、活動、廣告為一體的工作室;將原從事戶外廣告業務的大洋廣告公司歸併整合為平面、戶外、網路廣告等綜合性廣告公司。同時，將三報發行部和集團發行中心整合為發行分公司，將原印務一部、二部整合為印務分公司，形成保證集團印刷和開拓外部市場的生產體系。

整合人力資源，謀求人事管理到人力資源開發利用的轉變。打破了身份和輩份，事業性質的幹部和工人全部進入檔案管理，逐步推進同崗同酬的改革;推進幹部人事制度改革，做到只講崗位，不講級別，能上能下，崗變薪變，從制度上解決人員能進能出的問題;推進分配製度的改革，全面實施經濟責任風險管理;將傳統的組織人事管理轉變為人力資源管理，建立適應發展需要的現代人力資源管理體系。

破解難題著力四大機制創新建設

著力建立現代媒體集團運行機制。兩分離改革後，在集團特質和特徵成為事業性質、黨委領導、法人治理、多元資本的基礎上，積極再造新模式，新聞編輯委員會對黨委負責，特質及特徵為媒體管理、輿論方向，不從事經營;報發公司對董事會負責，特質和特徵為資產剝離、授權經營、法人治理、多元資本。突出綜合績效考核機制建立了綜合考核辦，實施對新聞和經營決策後的執行、結果全過程監控。

著力建立現代企業運行機制。設計了財務二線管理模式，一線為新聞產業，為國有全資企業，廣告、發行、印務收入除留取扣點後，全部由集團統一調配，保障媒體運行和集團基本運作。二線為文化產業、多元產業。資金相對獨立運行，自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展。

著力建立現代媒體運行機制。建立媒體成本控制體系，明確媒體法人地位，實行集團辦報、管辦分離;注重辦報與經營緊密結合，經濟指標雙重考核，成本費用自我約束，利益共享風險共擔，使宣傳與經營真正舞成一條龍，形成良好的協同效應。

成果漸現初步實現了改革發展雙推進

整體活力有了新的提升。形成了競爭機制，對外形成了集約化優勢，增強了與外來媒體抗衡的能力，對內實施了法人治理，出現了你追我趕的局面;實施了“333”創優工程計畫，即連續3年，安排300萬元資金，累計培養和獎勵“三名”(名記者、名編輯、名欄目)各30名，調動了積極性;實施了“3100”人才引進計畫，即連續三年，引進100名碩士研究生及以上學歷的高素質人才，其中包括新聞人才、經營人才、綜合管理人才等。

綜合實力有了新的提升。總資產快速擴張，達到了7.88億元，淨資產總額達到了6.34億元;經濟效益逆市上揚，利潤率實現了較大增長;創辦了一批新媒體，實施跨地區收購，媒體規模由9家增加到13家。

媒體競爭力有了新的提升。各報發行量普遍增長15%以上，有的超過了50%;新聞質量控制體系成效顯著，重點稿、深度稿大幅增加;各報閱讀率、首選率有了新的增長，僅以江南晚報為例，據央視市場研究股份有限公司統計，閱讀率達到42.30%，首選率達到33.30%，這兩組數據均超出本地市場外來的《都市報》近20個百分點。