基本介紹
- 中文名：湯姆·莫納漢
- 國籍：美國
- 出生地：美國密執安州東南部城市安阿伯
- 出生日期：1937年3月25日
人物生平,主要成就,
人物生平
比薩餅，跟麥當勞、肯德基一樣，都是著名的快餐食物，提起比薩餅，人們首先會想到的是必勝客，其次還會想到另一個名字——“達美樂”，雖然達美樂只是第二大比薩餅連鎖集團，但它是在一個更短的時間裡創造出來的傳奇，歷經磨難，從挫折中誕生！正如“達美樂”的創始人莫納漢所說的：“在我的一生中，有很多時候我是你們所稱的失敗者。”但他被稱為打不倒的“比薩虎”，每次又從廢墟中站起，以更大的勝利面對觀眾！
孤兒院裡的小可憐兒
1937年3月25日，湯姆·莫納漢出生在美國密執安州東南部城市安阿伯，小時的莫納漢很受父親寵愛，但就在他4歲的時候，父親因病去世，母親為了生活，就把湯姆和哥哥吉姆寄養在一個德國人那裡。
但這家人不是很喜歡這對可憐的兄弟，母親又把他們送進傑克遜市的聖約瑟孤兒院，本來說好只有1年就回來，但他們在那裡一直呆了6年。對於一個還沒長大的孩子來說，孤兒院的生活是痛苦，也是一種煎熬：難吃的飯食、修女的嚴格、教鞭的抽打。但就在這樣悲慘的歲月里，莫納漢遇到了一個善良的修女，他把她看作是自己的替身母親，支撐自己度過了那段歲月，同時，他把收聽“底特律老虎隊”（著名棒球隊）廣播做為唯一的消遣。
在念書的教會學校，由於沒有家人陪伴，莫納漢十分自卑，為了不被別人看不起，他用更加嚴格的標準來要求自己，無論是學習，還是遊戲，他都要做到最好，只有這時候，莫納漢才感覺自己的價值，這是他最大的安慰。
10歲的時候，母親將兄弟倆接了出來，但是相隔時間太久，母子之間已經有了太多隔閡，不再有往日的親密了。母親又一次把兄弟倆送走了，讓他們去北部的一個農場做工。
念高中的時候，莫納漢搬了回來，但兩個人的關係更僵了。一次，未經母親的許可，莫納漢使用了她的汽車，但他拒絕道歉。結果母親報警，他被抓進了警察局，更不幸的是，他從警局出來後，母親又把他送進了拘押少年犯的臨時拘留所。後來，莫納漢對記者說：“我原諒她（母親）的一生，除了這件事。”
磕磕碰碰地念完了中學，1955年，莫納漢進入費里斯學院，但只上了一個學期的課就退學了，因為沒錢。不得已，他只有去參軍。退役後的莫納漢進入名校密執安大學學習，但是悲劇又重演了，沒到一年，他又退學了，還是經濟問題。接二連三的打擊和挫折讓莫納漢對生活充滿了失望。
1960年，哥哥吉姆給處於失望中的弟弟帶來了希望。當時吉姆是一個郵遞員，在送信的過程中，他無意中發現一家比薩餅店瀕臨倒閉。於是，兄弟倆借貸了500美金買下了這家店，開始了自己不平凡的創業生涯！
為了讓生意好轉起來，兩兄弟都非常努力，莫納漢更是將所有的希望都寄托在上面，無比用心，一周工作將近100小時。到了年底，努力總算有了回報，小店的生意還不錯，他們終於開始有了自己的收入。但這時吉姆覺得經營太過於辛苦，決定撒手不乾，繼續回郵局工作，而莫納漢購得了哥哥的股份，開始獨自經營企業。
隨著比薩餅店生意的好轉，莫納漢開始考慮給自己的小店取個名字，後來他決定用“DOMINO’S”這個單詞，因為DOMINO翻譯過來就是“骨牌”的意思，莫納漢希望自己的生意形成一種骨牌效應，能開兩家、三家、四家，為此他選用了骨牌的一點和兩點作為商店的標誌。“DOMINO’S”翻譯過來就是“達美樂”。
在挫折中不斷創新
1968年，莫納漢碰到了他創業中的第一次挫折，正在達美樂的連鎖不斷展開的時候，一場大火不僅燒毀了店鋪，還燒毀了所有的賬冊和憑證。更倒霉的是，因為莫納漢沒有繳納保險費，不僅沒有得到賠償，還損失了15萬美元。
但莫納漢仍然抗住了壓力，繼續擴張他的連鎖經營。到1969年，他已經有12家連鎖店。這時，莫納漢的雄心超越了資金的限制，他決心進行大擴展，把連鎖店從12家擴展到44家。為此他獨創出一種特殊的特許經營權制度，就是採取舉債經營的辦法，他與特許經營者對特許經營店共同投資。這種舉債經營有利有弊，把握不好就會變成沉重的債務危機。
後來的事實印證了這一點，急速的擴張讓莫納漢的資金流通出現了很大的問題，在莫納漢還沒有意識到這一點的時候，達美樂已經是負債累累，拖欠1500名債主150萬美元，其中有的人甚至對他提起了100多起連索債訴訟。此外，還有銀行的借貸和巨額的稅務。莫納漢在後來回憶起這段經歷，他這樣說：“一天，我發現自己重新一無所有，從伊普西蘭蒂一個年輕有為的企業家變成一個被人嘲笑的人，在表面上看來，我是完全失敗的。”這次教訓非常深刻，讓莫納漢明白了，要穩紮穩打，要盯住經營，而不是只顧著擴張。
最終，銀行接管了達美樂，本來他們要解僱莫納漢，但是緊急情況下，實在找不到合適人選，而莫納漢願意以每周200美元的薪酬每天工作15小時，他又留了下來。一年之後，銀行認為達美樂已經無藥可救，要求莫納漢申請破產，這應該是對他最有利的事情了，只要申請破產，就可以免去債務的苦惱。
可是，莫納漢沒有同意，他寧願負債累累，也不願意讓這個新生的牌子倒掉。他記下所
有債主的賬單，記住他們所有人的地址，發誓將來會一分不少地還給他們。這個壯舉感動了所有的人，在這個商業社會，已經很難見到像他這樣把信譽當作生命來維護的人了。而這筆巨額債務直到1977年9月10日才還清。
莫納漢不把這些挫折當成一種苦難，他開始學會從中學習。70年代，在經歷了長時間的摸索之後，莫納漢終於自己摸索出一條比薩餅之路，雖然它很簡單，但卻非常有效。這種方式至今還在發揮著作用：莫納漢儘量使比薩的選單簡單化，限制比薩餅尺寸。此外，他不斷試驗乳酪和加了配料的生麵團，直到烤制出一種獨特的達美樂式的比薩餅。同時，他還專門請來營養師，調配好熱量表，讓自己的比薩在營養學上符合要求。
質量上的準備工作完成得差不多了，莫納漢又開始琢磨起別的事情。1973年，達美樂的連鎖店只有75家，也許跟別人比起來，已經很多了，但與牢牢占據市場龍頭地位的“必勝客”相比，他不過還是個小孩子，不值一提。當時的必勝客公司有3000多家連鎖店，還有一些競爭對手也都擁有全國性的連鎖網路。比名氣，比市場，他都不行。
但這時莫納漢想到的是另一個沒有人做到的地方、或者說做得還不夠好的事情，這就是送貨。其實，無論是在實力上、還是在資金上，這些大公司都可以在“送貨上門”上擊敗達美樂，但是他們成立的時間太長，資格太老了，已經產生了惰性。維持現狀不是很好嗎？為什麼要在一個完全陌生的領域冒險呢？他們對創建一個需要龐大送貨車隊的全國性連鎖公司保持懷疑，而這正是莫納漢要努力的方向。
可以說，莫納漢準確地把握了當時的方向，70年代的人更注重享樂，更注重自我，這是一個講求快捷、速度的年代，所以，快餐是符合潮流，而莫納漢就是要在“快”字上做文章，也正是這個字，讓他贏得了市場，贏得了顧客，贏得了財富。
莫納漢決定在全國推廣“30分鐘保證送到比薩餅”，他向顧客保證按時送貨上門，只要沒有準時到達，顧客就可以拒絕付款。這個訊息一出，所有的人都為之震驚。這是哪個小店，竟敢夸下這么大的海口，有的人抱著好玩的心情，有的人則是為了那份可能“免費”的比薩，有的人是為了挑釁，有的人是隔岸觀火，但事實證明了，莫納漢是個講究信譽的人，達美樂的比薩一叫就到，並且真的是在30分鐘之內。
同時，他再接再厲，為了讓顧客吃到準時到達而又熱氣騰騰的比薩，莫納漢繼續創新，他發明了生麵團盤、比薩餅瓦楞箱、隔熱紙袋、比薩餅隔板和送貨烤箱。
這一次，莫納漢再一次擴張自己的比薩店，但不再是盲目的擴張，而是有意識、有目的的了。他把擴張的重點放在大學城鎮和軍事城鎮，那是有大量集體宿舍的年輕人的地方，他們是最大的比薩餅定戶，而且也是未來最大的市場。
1975年是達美樂最重要的一年。因為這一年，達美樂的連鎖店已經達到了100家，7年後則是750家。到了80年代中期，達美樂幾乎是以每天增加一家連鎖店的速度向前發展，到1984年，它已經有1900家連鎖店了。這時，達美樂已經成為僅次於必勝客的全美第二大比薩連鎖店，也是國內最大的比薩餅外賣公司。
他只是想彌補童年的缺憾
比薩餅的成功並沒有讓莫納漢滿足，他想做的事情還有更多。他想起了孤兒院時陪他度過漫長孤寂歲月的底特律老虎隊，那曾經是他最美好的記憶，他有錢了，可以實現自己的夢想。
1982年，當莫納漢聽說底特律老虎隊的俱樂部老闆想出售這個球隊時，他立即前去購買，事實上，他沒有砍價，甚至比當初承諾的付得更多，此外還有許多的苛刻條件。但莫納漢都一一答應了下來。
1983年10月，莫納漢的夢想終於實現了，他擁有了這家球隊，而他付出了5300萬美元，在此之前，從來沒有人為一支球隊如此大動干戈，很多人認為他是個瘋子。當《福布斯》雜誌採訪莫納漢，問他是否後悔時，莫納漢平靜地說：“不，我對於一個畢生的夢想來說，這根本不多。在這個世界上，沒有什麼物質性的東西比底特律老虎隊更使我嚮往。”
而這個夢想後來證明是完全值得的。在1984年春訓結束後，底特律老虎隊一連贏了8場比賽。接著，他們贏了最初40場比賽中的35場，這是美國一級職業棒球隊聯盟的最好成績。1984年，老虎隊打遍整個賽季無敵手，贏得了聯盟錦標賽和世界錦標賽的冠軍。俱樂部贏利了800萬美元，莫納漢又創造了一個奇蹟！而隨著球隊的節節勝利，作為球隊新老闆的莫納漢變成了明星人物，連帶著他的比薩更暢銷了。
1984年，莫納漢的個人財產達到4億美元，進入美國富豪排行榜，是哈佛大學的年度企業家獎獲得者，還得到了6所大學的名譽博士學位。
如今，達美樂比薩在美國已經擁有5155家分店，年銷售達到32億美元。
但莫納漢對自己的財富並不在意，他開始逐步實現曾有的夢想。童年時，他曾經想做個建築師，弗蘭克·賴特是他的偶像。1984年，他買下了賴特式住宅，然後又按照賴特50年代的設計，建造了一座耗資1．5億美元的達美樂連鎖集團總部大樓。
這都不算什麼，早在60年代，莫納漢甚至已經買了一架塞斯納飛機，只是為了方便視察加盟店，不再浪費時間。
而在第一次拿到學習執照，也單獨飛行過後，莫納漢更做了個瘋狂的舉動，他沒有任何飛行計畫，就決定從底特律飛越阿帕拉契山脈，飛到佛蒙特州去，導航工具只有一張他到機場途中在加油站買的道路地圖而已。中途因為天氣驟變，莫納漢只好降落飛機，這時救護車和救火車已經飛奔而來。而他像沒事人似地，繼續搭巴士旅行。還有一次他幾乎機毀人亡。
之所以會有這樣的行為，或許潛意識裡，莫納漢在滿足自己曾有的缺憾，那些沒有玩具的童年、少年時代，那些悲慘淒涼的孤寂歲月，可能會在底特律老虎隊的勝利中、廝殺中，喧鬧的建築工地上，飛機的冒險生涯中逐漸遠去，逐漸被忘卻。而他，只不過在尋找一種不同的方式來補償自己。
主要成就
有所不為的贏家
兩次“有所為而有所不為”的選擇成就了今天的達美樂：第一次選擇的結果，是讓達美樂發展成為了一家大公司。第二次選擇，則使公司在2001至2003年的美國經濟衰退期間，關鍵業績指標超過了行業老大必勝客，並為上市鋪平了道路。
2004年5月，達美樂公司正式宣布已向美國證券及交易委員會(SEC)提出上市申請，並預計將在一個月以後以每股15到17美元的價格售出公司2400萬股的股份，相當於公司總股本的36%。在此之前，達美樂上市的傳聞在華爾街上已流行有兩年多的時間。
比薩餅是美國人最愛吃的第四大食品(前三位分別是乳酪、朱古力和冰激凌)，高於牛排、意大利麵和漢堡包。這種食品在美國一年銷售30億張(銷售額320億美元)，相當於全國男女老幼每人吃掉大約15張，更精確地說，是46牙(比薩餅有大有小，但每一牙的大小卻幾乎保持不變)或23磅。在這30億張比薩餅中，2013年就有4億張是達美樂製作和送交客戶的。僅在2013年超級碗橄欖球決賽的星期日(Super Bowl Sunday)，達美樂一天的外賣就超過120萬張。
對於投資分析師來說，達美樂最大的誘惑，在於它的連鎖經營(全球7400家分店，包括自營店和加盟店)和市場份額(全美19%的比薩餅外賣市場)，而不那么好看的地方，則在於它9億美元的債務和難以駕馭的原料成本(主要是乳酪價格)。但不管怎么說，達美樂是美國很少幾家能夠在2001~2003年間保持銷售增長的快餐連鎖店，而同行業第一大的必勝客(Piz z a Hut)和第三大的約翰老爹(Papa J ohn's，一度全行業排行第二)的銷售都下跌了。作為一個消費者熟悉的品牌，達美樂上市後的前景，投資者一般還是看好的。
達美樂發展的歷史，概括起來，就是兩次“有所為而有所不為”的選擇：第一次選擇是選擇了與業內其他企業不一樣發展模式，改堂吃為外賣；第二次選擇，是在第一次選擇的基礎上對地區市場和顧客階層的選擇。
外賣的勝利
達美樂的外賣戰略一炮打響，在五年內拿下了幾乎全美國超過90%的比薩餅外賣市場，可謂風光一時。
1960年，達美樂(Dominos)由莫納罕兄弟(一位叫托馬斯，一位叫詹姆士)在密執安州的安阿柏創辦。他們以900美元的資金收購了一家像中國的街頭包子鋪一樣的小比薩餅屋。後來詹姆士很快就出局了——托馬斯用一輛大眾甲殼蟲轎車兌換了他的股份。此後，從小在孤兒院長大的托馬斯傾注20多年時間苦心經營，終於在80年代讓企業迎來了第一次發展高潮。
Dominos 字面上的翻譯是骨牌。達美樂創始人莫納罕最初的構想是在自己家鄉經營二三家比薩店就滿足了，因此選了骨牌的一點和二點作為商店的標誌。
達美樂第一家比薩店可以在餐廳內用餐，但莫納罕發現在沒有做任何宣傳的情況下，營業額竟然有80%來自外賣，但卻得花80%的時間服務餐廳里的客人，顯然，這種模式是不合算的。莫納罕撤掉了餐廳里的桌椅。
莫納罕詳細分析了他當時所面對的美國比薩市場：
1.從第一家比薩店在美國開業，比薩已經有了60年左右的歷史，5萬家左右的比薩店遍布全美各地，而必勝客等連鎖品牌的攻城略地已初見成效。這個市場競爭激烈。
2.許多美國人都喜歡吃比薩。
3.比薩餅是一種熱著吃非常好吃，涼著吃又非常不好吃的東西。因而美國人對外賣比薩的品質信心不足。
4.美國人對等待不太有耐心。
5.在諸如超級碗之類重大球賽實況轉播時，幾乎每個家庭的男性成員都絕不願意離開電視前的沙發，最大的享受就是坐在沙發上一邊吃東西一邊看電視。
基於上述信息，莫納罕提出了自己的解決之道，形成了達美樂的經營策略：1.專作比薩外賣服務；2.合理的價格；3.熱騰騰的產品；4.30分鐘送達的保證，否則打折或免費；5.顧客滿意的服務；6.讓每位員工從工作中獲得快樂與成就感。
達美樂的外賣戰略一炮打響，取得了年銷售增長40%的驕人業績。1985年公司被評為全美前500名高速成長型公司，並在五年內拿下了幾乎全美國超過90%的比薩餅外賣市場，可謂風光一時。公司在安阿柏的由建築大師設計的總部大樓，就是在這個時候建造的。
退出虧損性市場
改革的要點，是改變過去那種不管是哪裡，不管是什麼樣的市場，都要把比薩餅送到的做法，代之以一個及時退出虧損性市場，同時大舉進入盈利性市場的全面戰略調整。
但是，在美國本土，比薩市場處於產品的成熟期，市場已經接近飽和，在美國的成長率十分穩定，難以再有驚人的成長，企業只能依靠行銷策略來成長獲利；而在其他許多國家，特別是許多開發中國家，擁有高度的經濟成長率，人們的消費能力提高，而在飲食習慣上，接受外來食品的程度升高，這些因素皆有利於一般大型的食品連鎖業，以在國內經營多年的專業知識的優勢向全球市場發展，追求潛在的廣大商機。正是在這種形勢下，達美樂開始了它的海外擴張戰略。
1985年，達美樂比薩日本、英國第一家店成立；
1989年，達美樂進入台灣、法國、荷蘭、韓國市場；
選擇以台灣為發展市場
台灣是達美樂成長最快的海外市場之一。達美樂選擇以台灣為發展市場的原因如下：
1.台灣高度的消費能力。上世紀80年代到90年代，台灣的經濟快速成長，每年的經濟成長率在6%~7%之間，對於進口商品的接受度也極高，自然吸引許多外國商品進入。
2.高密度人口合乎外賣市場特性。外賣所強調的即是能在最快時間內送達而仍保有產品的溫度與鮮度，訴求對象為重視便利性的忙碌消費者；同其他高度發展國家一樣，台灣地區的都市化程度日益加深，加上地小人稠的特性，有利於達美樂以外賣為主的服務。
在達美樂迅速擴張的同時，卻遇到了內外雙重壓力。在公司內部，激烈機制的缺乏使得各個部門各自為政，公司缺乏統一對外的策略；就經營模式看，接電話、送外賣是個力氣活，並不具有競爭門坎，當效仿者蜂擁而起的時候，達美樂的優勢也就無法保持了。雖然同店銷售額仍然在增長，但由於競爭者拓展得更快，達美樂的比薩餅送貨上門服務的市場份額卻在縮小。同店銷售額適用於開張一年以上的分銷店，這是零售商健康營運的重要指標。密西根大學的美國消費者滿意指數顯示，達美樂的評分處於快餐業排名的後半部。還有，職工流動率始終是本行業的難題，而達美樂的流動率每年竟高達158%。
從90年代初開始，公司一直按照原有商業模式掙扎，業務開始走下坡路。直到1998年，托馬斯.莫納罕將公司股份大部份轉讓，自己只留下7%，並拿著股份轉讓所得去經營福利事業了。
從那時起，公司49%以上的股份由一個叫“貝恩資本”(Bain Capital)的投資基金擁有。它給達美樂任命了一位CEO，名叫大衛.布蘭登，他以前是一家廣告插頁印刷公司的領導，曾經在寶潔公司工作。布蘭登說，許多分銷店看上去疲憊不堪，營業地點不佳。隨後，公司在新管理層的領導下開始了一場大改革。在改革的推動下，公司2002年實現銷售額40億美元，比1998年增加了50%以上，公司2003年的銷售額是42億美元，又比上年增長了5.8%。
改革的實質，是把達美樂的業務變成不僅僅是外賣，而是針對最合適顧客群體的、旨在讓他們成為公司長期訂餐客戶的行銷。新管理層對公司在國內和海外的連鎖店體系和分布做了重新整合與調整，以求讓他們更貼近目標客戶，更充分地挖掘和開發他們中間的潛在價值。
在接手當年，即1998年，新管理層就審核了公司的整個連鎖店組合，並從當年開始對多達90%的連鎖店進行遷址或整修。到2003年，它又借公司進軍國際業務20周年的慶典之際，對國際業務開始全面改革。
達美樂麾下的海外連鎖店已超過2500家，公司已決定，未來的海外業務增長將在很大程度上依賴這些現有的網點，而不是更多的新網點。公司負責人介紹說，未來海外銷售的三分之二到四分之三的增長，將來自現有的幾大市場，包括英國、日本、澳大利亞、墨西哥、巴西、加拿大和法國等。僅英國一個國家，公司的下屬網點就將從300家發展到800家。
不過達美樂的上市將不包括達美樂澳洲——澳大利亞的第二大比薩餅連鎖店(擁有272個網點)，因為達美樂澳洲的所有權已實際上歸當地管理層私人擁有了。而在英國，達美樂的主加盟店已經是當地的上市公司了。達美樂進軍海外，通常採用的是從直營店入手，向加盟店發展的路徑，以確保品質和特殊的文化理念得以傳承，並同時減少了資金成本，規避了資金風險。
但即使這樣，公司現有的海外市場也包括60個國家和地區。看來即使在同一個區域市場，甚至同一個國家或地區內，公司也會採取進一步的區別策略。比較一下達美樂在中國大陸市場和其他地方的經營路數，我們對其區別策略的取向大致也可有所了解：
一是緊跟有較高的送餐服務的目標群體。公司在北京的最新網點，是亦莊開發區。在這個開發區有數以千計的外資製造業企業(包括諾基亞的製造基地和配套廠家)，在北京是一個外企和中等收入工薪階層非常集中的地方。而在此之前西味餐飲幾乎是空白；但工廠與工廠之間空間開闊，行人稀少，又不適合追求大量堂吃客戶。達美樂在此開店，可謂必勝一著。
二是緊跟就餐花銷較少，時間較快的目標群體。在美國，發放無需儲值的學生卡，為中小學生提供午餐服務，已成為公司的一項招牌服務。在台灣，公司網點已出現向二線城市(城鎮)擴張勢頭，分布城市已達60個之多。相比之下，在商鋪密集、消費者也相對更講求奢華的香港，它竟然採取了完全迴避的策略，一家網點也沒開設。
深挖市場潛力
為了把現有主要市場的潛力挖掘得更加徹底，公司在那些地方實施了卓有成效的信息化工程，使訂貨預測變得更加便捷，也減少了成品儲備和送貨成本。比如公司率先採用了德克薩斯州Pres cient Sys tem公司的供應鏈管理軟體來管理它在全美的18個供應中心。又比如英國達美樂已經能做到把每家網點分別實施的價格和促銷計畫都在網站上公布出來，顧客能夠通過電話、網際網路和有線電視選擇到哪家網點去定購哪種比薩餅。
公司的另一競爭武器，是新產品和新的產品組合。它推出的乳酪牛排比薩餅、桂皮肉丸和乳酪麵包都取得了銷售成功。比薩餅加大號可樂的特色組合(其中可樂的價格便宜到99美分兩升)也吸引了大量回頭客。眼下，當必勝客已推出低熱量新款產品(乳酪及脂肪含量都減少，比普通比薩餅熱量降低大約25%，以29至54歲婦女為目標群體)之後，各種低熱量比薩餅將湧入市場，業界預計達美樂也將推出自己的同類產品。
順便指出的是，由於印度人不吃牛肉，因而達美樂在那裡不能使用pepperoni(一種美國人最喜愛的含牛肉的餅面配方)，而改用辣雞腸。在重點市場，達美樂都實施了一定程度上的產品風味本地化，尤其是推出當地人喜愛的餅面配方，比如在台灣地區顧客就首選海鮮比薩餅。
但行銷是一場戰爭，不管輸贏都會付出代價。公司過去五年的廣告開支竟高達12億美元之巨，也就是大約100億人民幣。一旦新產品問世，一場新的廣告戰和行銷戰應該也是在所難免的。
