基本介紹
- 書名：渠道銷售的8大贏家策略
- 出版社：海天出版社
- 頁數：219頁
- 開本：16
- 作者：尹傳高
- 出版日期：2008年6月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7807471492
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,序言,
基本介紹
內容簡介
《渠道銷售的8大贏家策略》由海天出版社出版。
作者簡介
尹傳高，中國行銷戰略實戰領軍人物，能力戰略創始人；北京師範大學管理學博士；中國公民教育與能力建設研究所副所長、兼職教授；北京大學社會經濟與文化研究中心特聘教授。武漢大學經濟與管理學院兼職教授；中商國際管理研究院能力研究所所長；中國連鎖經營協會專家團成員；華制教育集團首席顧問。華制威瑪諮詢公司總經理。
圖書目錄
第一章 產品行銷，渠道為王
第一節 認識黃金通道——渠道
第二節 渠道，是生產線的延續
第三節 渠道是企業最重要的資源之一
第四節 產品過硬與渠道暢通缺一不可
第五節 渠道的現狀及主要問題
第二章 如何選擇最佳銷售渠道
第一節 銷售渠道的結構
第二節 給產品找到適合的渠道模式
第三節 建立穩定的渠道優勢
第四節 選擇可以合作的渠道成員
第五節 建設和完善渠道網路
第三章 制定高效的渠道戰略
第一節 考察整體渠道戰略
第二節 渠道戰略的可行性與適應性
第三節 打好渠道的“終端戰”
第四節 順時應變，積極調整渠道戰略
第五節 衡量渠道的核心競爭力
第四章 設計渠道的市場目標
第一節 客戶要求放 第一位
第二節 確保企業的最大優勢
第三節 合理地分配利益
第四節 流通效率的最大化
第五節 信息的共享與暢通
第六節 分銷渠道覆蓋適度
第五章 渠道關係的管理
第一節 對渠道的控制力
第二節 渠道評估及改進
第三節 竄貨的治理與解決
第四節 管理渠道衝突
第五節 對成員的精益化管理
第六章 渠道的維護與協調
第一節 渠道問題的診斷
第二節 確保價格體系的穩定
第三節 多樣化渠道的整合
第四節 強有力的市場推廣
第五節 為經銷商提供服務支持
第七章 建立渠道的忠誠與信任
第一節 建立渠道的忠誠
第二節 與渠道成員的良性互動
第三節 建立關係型行銷渠道
第四節 建立共贏的合作關係
第五節 與渠道利益共享
第八章 渠道銷售的八大行銷策略
第一節 樹立渠道誠信
第二節 具備自己的品牌
第三節 渠道扁平化
第四節 有效的渠道激勵
第五節 為經銷商提供培訓
第六節 對渠道通路細耕
第七節 渠道終端的直接掌控
第八節 與時俱進的渠道創新
第一節 認識黃金通道——渠道
第二節 渠道，是生產線的延續
第三節 渠道是企業最重要的資源之一
第四節 產品過硬與渠道暢通缺一不可
第五節 渠道的現狀及主要問題
第二章 如何選擇最佳銷售渠道
第一節 銷售渠道的結構
第二節 給產品找到適合的渠道模式
第三節 建立穩定的渠道優勢
第四節 選擇可以合作的渠道成員
第五節 建設和完善渠道網路
第三章 制定高效的渠道戰略
第一節 考察整體渠道戰略
第二節 渠道戰略的可行性與適應性
第三節 打好渠道的“終端戰”
第四節 順時應變，積極調整渠道戰略
第五節 衡量渠道的核心競爭力
第四章 設計渠道的市場目標
第一節 客戶要求放 第一位
第二節 確保企業的最大優勢
第三節 合理地分配利益
第四節 流通效率的最大化
第五節 信息的共享與暢通
第六節 分銷渠道覆蓋適度
第五章 渠道關係的管理
第一節 對渠道的控制力
第二節 渠道評估及改進
第三節 竄貨的治理與解決
第四節 管理渠道衝突
第五節 對成員的精益化管理
第六章 渠道的維護與協調
第一節 渠道問題的診斷
第二節 確保價格體系的穩定
第三節 多樣化渠道的整合
第四節 強有力的市場推廣
第五節 為經銷商提供服務支持
第七章 建立渠道的忠誠與信任
第一節 建立渠道的忠誠
第二節 與渠道成員的良性互動
第三節 建立關係型行銷渠道
第四節 建立共贏的合作關係
第五節 與渠道利益共享
第八章 渠道銷售的八大行銷策略
第一節 樹立渠道誠信
第二節 具備自己的品牌
第三節 渠道扁平化
第四節 有效的渠道激勵
第五節 為經銷商提供培訓
第六節 對渠道通路細耕
第七節 渠道終端的直接掌控
第八節 與時俱進的渠道創新
文摘
第八節 與時俱進的渠道創新
市場是動態而不是靜態的，市場的變化必然要求企業對行銷策略作出相應的改進，隨著現代市場消費結構的不斷變化，消費者的需求呈現多樣性的發展，勢必引起商品流通中各個環節的不斷的變化。相應地，企業的通路結構也在發生變化。
企業的行銷渠道系統是企業產品通向其目標顧客的通道，是整個行銷系統伸向市場的“觸角”，更應該保持高度的靈活性，而這種靈活性的獲得在很大程度上取決於系統內信息流的情況。
什麼是渠道創新？“創”是一個變化，而不是固定。“新”在於差異，差異就是不模仿。所以，如果發生與眾不同的變化，就應該是創新。什麼是渠道創新呢？就是產品從生產者手中，向消費者手中轉移所有權過程所經過的路徑，發生的與眾不同的改變。
為什麼進行渠道創新？從消費者方面來講，已經出現了一種新的需求，消費者在購買產品、購買批量等候的時間和出行的距離、售後服務的要求都已經發生了很大的變化。從渠道本身來講，它的目標就足要滿足消費者的服務需求，服務需求發生變化了，我們肯定的渠道也要進行變革。
如今企業所處的市場環境比以往任何時候都更難以把握。市場環境的特徵反映在渠道系統中就是充滿了不確定性，如具有短期利益驅動特徵的經銷商、信譽與商業倫理的缺乏、地方保護等。
另一方面，信息技術的發展加劇了環境的不確定性。隨著網際網路等信息技術的廣泛套用，市場在空間上的邊界被打破了。同時，層出不窮的技術變革速度的加快，信息的爆炸性增長都促使各種環境要素之間的聯繫吏加複雜，更加難以預測。同時，各地行銷渠道的迅速同一化（如超級市場、連鎖經營的迅速發展）也加劇了這種不確定性的程度。
新產品大量出現也要求渠道創新，比如說複印機和口香糖。複印機的分銷渠道和口香糖的分銷渠道差得非常大。口香糖可以遍布每一個飲料的攤點，否則市場就打不開，但是複印機有自己的渠道。每一個新產品的出現，都可能要求我們創新新的渠道。
回顧中國的行銷歷史，是從沒有產品到有產品，從產品少到產品多，從產品競爭到促銷競爭，20世紀90年代末期進入了價格大戰，21世紀初，啟動了渠道的競爭。渠道現在成為了降低企業成本的一個非常重要的砝碼，降價已經到了底線了，下一步，企業如何在市場上取得競爭？必須通過降低渠道成本，降低分銷成本，這樣的話，企業必須要進行渠道的創新。
渠道創新的內容，主要是在渠道設計的創新和渠道管理的創新這兩個方面。渠道設計的創新，例如渠道的長度、寬度的創新，你是選擇獨家分銷還是密集分銷？還有通路廣度的創新，你是選擇一種通路，還是選擇多種通路？還有通路系統的創新，你是採取傳統的系統，或是垂直的系統，還是水平的系統？
在渠道設計方面，企業可根據不同的市場情況制定不同的策略。在渠道創新方面，要因地制宜，採取區域代理、廠家直營、股份合作、職能分解、借殼託管等多種方式。通過直銷、代理、零售、超市、專賣店多種形式，建立起疏密有序的市場行銷網路和市場格局；同時，建立全方位服務體系，各司其政，又相互配合，編織一個結實又靈活的行銷網路。
例如安利一開始分銷它的產品的時候，採取了一個直銷的方法，這種直銷的方法，當然是多層級的這種直銷，在西方國家，它是一種創新，把它的產品直銷給它的顧客。它的產品包括化妝品，日常生活用品。類似的還有雅芳，它採取了自己的直銷之路，最後它取得了成功，也是創新取得的成功。同樣的，戴爾為什麼能成功，它的電腦比IBM的好嗎？不是。它的電腦比惠普的便宜嗎？也不是。它的促銷比三星的力度大嗎？也不是。那戴爾為什麼能夠成功？就是在於它的渠道創新，它對消費者採取定製的方法，消費者要什麼電腦，向公司提出，我們24小時組裝完畢，送到你的手中，這就是戴爾成功非常重要的一個點。安利到了中國以後，政府的政策發生了變化，要求企業在直銷的同時，必須要開辦自已的店鋪，所以安利和雅芳開辦自己的店鋪。改變了它在國際上傳統最擅長的模式。
麥當勞在中國的成功，就是因為其在中國發展特許經營。到今天為止，麥當勞應該在中國沒有一家特許經營的店鋪，麥當勞在中國建立合資公司，由合資公司發展自己的直營店。所以，這也是麥當勞的創新，它在世界上都是特許經營，唯獨到了中國不是了。在義大利、法國的麥當勞里是有啤酒的：日本的麥當勞里有米飯；中國的麥當勞里有中國人喜歡吃的香蕉派，是專門為中國人進行設計的。所以，在這個意義上，它的渠道系統是整個進行創新的，而不是僅僅的一個漢堡。
對於渠道系統的創新，主要就是保證市場信息能及時、有效地獲得和傳遞，又要求企業的渠道系統保持相對的穩定性和一致性。在高度不確定性的市場環境下，這種快速反應的適應能力在某種程度上決定了企業的命運。渠道的靈活性主要取決於渠道信息流的通暢與否。
傳統渠道中的控制與反控制問題，根源於渠道權力在廠商之間的不均衡分布。創新型行銷渠道通過與分銷商建立長期的戰略合作關係，渠道成員之問一致的發展目標和高度的相互信任，使渠道權力在渠道系統中均衡分布，可以使企業在較少的成本付出的情況下，獲得對渠道系統的良好掌控。
市場是動態而不是靜態的，市場的變化必然要求企業對行銷策略作出相應的改進，隨著現代市場消費結構的不斷變化，消費者的需求呈現多樣性的發展，勢必引起商品流通中各個環節的不斷的變化。相應地，企業的通路結構也在發生變化。
企業的行銷渠道系統是企業產品通向其目標顧客的通道，是整個行銷系統伸向市場的“觸角”，更應該保持高度的靈活性，而這種靈活性的獲得在很大程度上取決於系統內信息流的情況。
什麼是渠道創新？“創”是一個變化，而不是固定。“新”在於差異，差異就是不模仿。所以，如果發生與眾不同的變化，就應該是創新。什麼是渠道創新呢？就是產品從生產者手中，向消費者手中轉移所有權過程所經過的路徑，發生的與眾不同的改變。
為什麼進行渠道創新？從消費者方面來講，已經出現了一種新的需求，消費者在購買產品、購買批量等候的時間和出行的距離、售後服務的要求都已經發生了很大的變化。從渠道本身來講，它的目標就足要滿足消費者的服務需求，服務需求發生變化了，我們肯定的渠道也要進行變革。
如今企業所處的市場環境比以往任何時候都更難以把握。市場環境的特徵反映在渠道系統中就是充滿了不確定性，如具有短期利益驅動特徵的經銷商、信譽與商業倫理的缺乏、地方保護等。
另一方面，信息技術的發展加劇了環境的不確定性。隨著網際網路等信息技術的廣泛套用，市場在空間上的邊界被打破了。同時，層出不窮的技術變革速度的加快，信息的爆炸性增長都促使各種環境要素之間的聯繫吏加複雜，更加難以預測。同時，各地行銷渠道的迅速同一化（如超級市場、連鎖經營的迅速發展）也加劇了這種不確定性的程度。
新產品大量出現也要求渠道創新，比如說複印機和口香糖。複印機的分銷渠道和口香糖的分銷渠道差得非常大。口香糖可以遍布每一個飲料的攤點，否則市場就打不開，但是複印機有自己的渠道。每一個新產品的出現，都可能要求我們創新新的渠道。
回顧中國的行銷歷史，是從沒有產品到有產品，從產品少到產品多，從產品競爭到促銷競爭，20世紀90年代末期進入了價格大戰，21世紀初，啟動了渠道的競爭。渠道現在成為了降低企業成本的一個非常重要的砝碼，降價已經到了底線了，下一步，企業如何在市場上取得競爭？必須通過降低渠道成本，降低分銷成本，這樣的話，企業必須要進行渠道的創新。
渠道創新的內容，主要是在渠道設計的創新和渠道管理的創新這兩個方面。渠道設計的創新，例如渠道的長度、寬度的創新，你是選擇獨家分銷還是密集分銷？還有通路廣度的創新，你是選擇一種通路，還是選擇多種通路？還有通路系統的創新，你是採取傳統的系統，或是垂直的系統，還是水平的系統？
在渠道設計方面，企業可根據不同的市場情況制定不同的策略。在渠道創新方面，要因地制宜，採取區域代理、廠家直營、股份合作、職能分解、借殼託管等多種方式。通過直銷、代理、零售、超市、專賣店多種形式，建立起疏密有序的市場行銷網路和市場格局；同時，建立全方位服務體系，各司其政，又相互配合，編織一個結實又靈活的行銷網路。
例如安利一開始分銷它的產品的時候，採取了一個直銷的方法，這種直銷的方法，當然是多層級的這種直銷，在西方國家，它是一種創新，把它的產品直銷給它的顧客。它的產品包括化妝品，日常生活用品。類似的還有雅芳，它採取了自己的直銷之路，最後它取得了成功，也是創新取得的成功。同樣的，戴爾為什麼能成功，它的電腦比IBM的好嗎？不是。它的電腦比惠普的便宜嗎？也不是。它的促銷比三星的力度大嗎？也不是。那戴爾為什麼能夠成功？就是在於它的渠道創新，它對消費者採取定製的方法，消費者要什麼電腦，向公司提出，我們24小時組裝完畢，送到你的手中，這就是戴爾成功非常重要的一個點。安利到了中國以後，政府的政策發生了變化，要求企業在直銷的同時，必須要開辦自已的店鋪，所以安利和雅芳開辦自己的店鋪。改變了它在國際上傳統最擅長的模式。
麥當勞在中國的成功，就是因為其在中國發展特許經營。到今天為止，麥當勞應該在中國沒有一家特許經營的店鋪，麥當勞在中國建立合資公司，由合資公司發展自己的直營店。所以，這也是麥當勞的創新，它在世界上都是特許經營，唯獨到了中國不是了。在義大利、法國的麥當勞里是有啤酒的：日本的麥當勞里有米飯；中國的麥當勞里有中國人喜歡吃的香蕉派，是專門為中國人進行設計的。所以，在這個意義上，它的渠道系統是整個進行創新的，而不是僅僅的一個漢堡。
對於渠道系統的創新，主要就是保證市場信息能及時、有效地獲得和傳遞，又要求企業的渠道系統保持相對的穩定性和一致性。在高度不確定性的市場環境下，這種快速反應的適應能力在某種程度上決定了企業的命運。渠道的靈活性主要取決於渠道信息流的通暢與否。
傳統渠道中的控制與反控制問題，根源於渠道權力在廠商之間的不均衡分布。創新型行銷渠道通過與分銷商建立長期的戰略合作關係，渠道成員之問一致的發展目標和高度的相互信任，使渠道權力在渠道系統中均衡分布，可以使企業在較少的成本付出的情況下，獲得對渠道系統的良好掌控。
序言
誰掌握了渠道，誰就掌握了市場
銷售渠道是企業最重要的資產之一，同時也是變數最大的資產。企業需要通過渠道走貨，消費者需要通過渠道的流通功能得到各種各樣所需要的商品。因為渠道是完成交易的場所和環節，所以絕大部分企業、消費者都不可能離開渠道而發生交易。
渠道是企業把產品向消費者轉移的過程中所經過的路徑，包括企業自己設立的銷售機構、代理商、經銷商、零售店等。渠道之所以重要，一是因為規模導致商品便宜，而這是影響消費者在那裡購買的重要因素；二是渠道成員擁有的能力或資源能夠間接影響產業走向，例如渠道成員的資金、人氣、網路、人脈、技術等。
渠道實在是有著非凡的魔力，它控制著商品的流通，實現著商品的價值。渠道是有形的，你可以從每天川流不息的貨車和熙熙攘攘的客流中感受到它的存在；渠道又是無形的，市場上並沒有見到車馬縱橫，而產品卻早已經通四海、達三江的景象。而渠道同樣也是最難掌控和駕馭的，這本書就是要以渠道為研究對象，探究它的本質，深挖它的內涵，剖析它的運作流程，探尋它的解決策略，使得與行銷有關的讀者對市場渠道能有一個全面的、深入的、具體的認識和理解，從而能在市場上高屋建瓴，在渠道中遊刃有餘。
對產品來說，渠道並不對產品本身進行增值，而是通過服務增加產品的附加價值；對企業來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務。不同的行業、不同的產品，企業不同的規模和發展階段，銷售渠道的形態都不相同，絕大多數銷售渠道都要經過由經銷商到零售店這兩個環節。
渠道，實際上是生產線的延續。產品製成面世，只是它生命的開始，而不是終結。商品生產的終極目的是為消費者所接受，滿足他們的需要。如果產品生產出來，只是堆積在庫房，不僅無用武之地，而且浪費了存儲資源。可以說，渠道就是橫跨在生產者和消費中的一道橋樑，尤其是在我國市場經濟全面發展的今天，每一個企業都必須為自己的產品尋求通路，在渠道策略上，自然也是八仙過海、各顯神通了。
今天，生產企業的渠道決策與管理面臨的另一個巨大挑戰是渠道中間商的日益強大。零售連鎖企業沃爾瑪連續三年位居世界500強老大，國內的國美、蘇寧等大型專業店對家電企業的反制，大型連鎖超市對小供應商的壓力就是很好的證明。
今後，在分銷渠道中處於領導地位的並不一定是製造商，很有可能是中間商。換言之，在今後的市場上，製造商不僅需要考慮製造業的競爭對手，還需考慮怎樣獲得渠道的控制權和適應渠道結構的變化。
單就行銷渠道而言，隨著市場環境日新月異的變化，企業所面對的市場細化程度和專業程度都越來越高，這就使得絕大多數企業原有的渠道系統很難適應已經發展和變化了的市場。今天的渠道組織變換頻繁、變化無窮，今天的消費者需求同樣變換頻繁、變化無窮，加上影響企業行銷決策的其他環境因素的變化，企業渠道決策與管理的難度可見一斑。當然，從另一個角度看，企業今天也有更多可供選擇的渠道模式、渠道成員和管理工具。
其實，渠道既是企業行銷競爭的手段或工具，也是一種競爭的資源。作為資源的一面，它又具有有限性，如網點位置的不可替代性。另外，很多時候，對渠道進行調整的代價可能十分巨大，涉及因素複雜，因此也使企業在制定渠道決策及管理政策時格外謹慎。在行銷實戰中，中國企業分銷渠道的管理體系中還存在諸多問題，例如製造商缺乏對分銷渠道的統籌設計和調整把握能力、缺乏對分銷渠道的理論指導和管理控制體系，成熟產品渠道各環節利潤空間少、積極性不高等問題在困擾著製造商的同時也困擾著各級經銷商。在上述市場環境下，只有合適的行銷渠道，才能揚長避短，充分發揮渠道的整體優勢。
既然渠道如此神通廣大，作為企業來說，當然不能掉以輕心。不過，如果一味信賴渠道，恐怕也非長策，通過對渠道能力的提升，誠然可以鍛造競爭優勢，由此可以鑄就企業的核心能力。但另一方面，畢竟渠道只是價值鏈中的輔助環節，它必須有源源不斷的源頭活水，才不至於乾涸。總之，渠道不是萬能的；但沒有渠道，卻是萬萬不能的！雖然渠道難做，但卻不能不做。渠道優勢的來源，關鍵在於提升其速度，搶占市場先機！
然而，近幾年來，很多企業並沒有針對市場變化採用相應的變革措施，使合作關係與信息網建設不到位，導致各級代理的惡性競爭，失去很大的市場份額。因此，抓住目前市場的變化方向，適時採取行銷渠道的變革措施，充分利用行銷渠道通路，變競爭為合作，已成為現代企業關注的首要問題。
銷售渠道是企業最重要的資產之一，同時也是變數最大的資產。企業需要通過渠道走貨，消費者需要通過渠道的流通功能得到各種各樣所需要的商品。因為渠道是完成交易的場所和環節，所以絕大部分企業、消費者都不可能離開渠道而發生交易。
渠道是企業把產品向消費者轉移的過程中所經過的路徑，包括企業自己設立的銷售機構、代理商、經銷商、零售店等。渠道之所以重要，一是因為規模導致商品便宜，而這是影響消費者在那裡購買的重要因素；二是渠道成員擁有的能力或資源能夠間接影響產業走向，例如渠道成員的資金、人氣、網路、人脈、技術等。
渠道實在是有著非凡的魔力，它控制著商品的流通，實現著商品的價值。渠道是有形的，你可以從每天川流不息的貨車和熙熙攘攘的客流中感受到它的存在；渠道又是無形的，市場上並沒有見到車馬縱橫，而產品卻早已經通四海、達三江的景象。而渠道同樣也是最難掌控和駕馭的，這本書就是要以渠道為研究對象，探究它的本質，深挖它的內涵，剖析它的運作流程，探尋它的解決策略，使得與行銷有關的讀者對市場渠道能有一個全面的、深入的、具體的認識和理解，從而能在市場上高屋建瓴，在渠道中遊刃有餘。
對產品來說，渠道並不對產品本身進行增值，而是通過服務增加產品的附加價值；對企業來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務。不同的行業、不同的產品，企業不同的規模和發展階段，銷售渠道的形態都不相同，絕大多數銷售渠道都要經過由經銷商到零售店這兩個環節。
渠道，實際上是生產線的延續。產品製成面世，只是它生命的開始，而不是終結。商品生產的終極目的是為消費者所接受，滿足他們的需要。如果產品生產出來，只是堆積在庫房，不僅無用武之地，而且浪費了存儲資源。可以說，渠道就是橫跨在生產者和消費中的一道橋樑，尤其是在我國市場經濟全面發展的今天，每一個企業都必須為自己的產品尋求通路，在渠道策略上，自然也是八仙過海、各顯神通了。
今天，生產企業的渠道決策與管理面臨的另一個巨大挑戰是渠道中間商的日益強大。零售連鎖企業沃爾瑪連續三年位居世界500強老大，國內的國美、蘇寧等大型專業店對家電企業的反制，大型連鎖超市對小供應商的壓力就是很好的證明。
今後，在分銷渠道中處於領導地位的並不一定是製造商，很有可能是中間商。換言之，在今後的市場上，製造商不僅需要考慮製造業的競爭對手，還需考慮怎樣獲得渠道的控制權和適應渠道結構的變化。
單就行銷渠道而言，隨著市場環境日新月異的變化，企業所面對的市場細化程度和專業程度都越來越高，這就使得絕大多數企業原有的渠道系統很難適應已經發展和變化了的市場。今天的渠道組織變換頻繁、變化無窮，今天的消費者需求同樣變換頻繁、變化無窮，加上影響企業行銷決策的其他環境因素的變化，企業渠道決策與管理的難度可見一斑。當然，從另一個角度看，企業今天也有更多可供選擇的渠道模式、渠道成員和管理工具。
其實，渠道既是企業行銷競爭的手段或工具，也是一種競爭的資源。作為資源的一面，它又具有有限性，如網點位置的不可替代性。另外，很多時候，對渠道進行調整的代價可能十分巨大，涉及因素複雜，因此也使企業在制定渠道決策及管理政策時格外謹慎。在行銷實戰中，中國企業分銷渠道的管理體系中還存在諸多問題，例如製造商缺乏對分銷渠道的統籌設計和調整把握能力、缺乏對分銷渠道的理論指導和管理控制體系，成熟產品渠道各環節利潤空間少、積極性不高等問題在困擾著製造商的同時也困擾著各級經銷商。在上述市場環境下，只有合適的行銷渠道，才能揚長避短，充分發揮渠道的整體優勢。
既然渠道如此神通廣大，作為企業來說，當然不能掉以輕心。不過，如果一味信賴渠道，恐怕也非長策，通過對渠道能力的提升，誠然可以鍛造競爭優勢，由此可以鑄就企業的核心能力。但另一方面，畢竟渠道只是價值鏈中的輔助環節，它必須有源源不斷的源頭活水，才不至於乾涸。總之，渠道不是萬能的；但沒有渠道，卻是萬萬不能的！雖然渠道難做，但卻不能不做。渠道優勢的來源，關鍵在於提升其速度，搶占市場先機！
然而，近幾年來，很多企業並沒有針對市場變化採用相應的變革措施，使合作關係與信息網建設不到位，導致各級代理的惡性競爭，失去很大的市場份額。因此，抓住目前市場的變化方向，適時採取行銷渠道的變革措施，充分利用行銷渠道通路，變競爭為合作，已成為現代企業關注的首要問題。
