《成就優勢渠道：如何提升渠道合理性、控制力、效率及競爭力》一書中所提到的一樣，當我們將超級終端外的渠道切實的構建起來，並通過相應的精耕細作，將超級終端在自己生意中的占比控制在一個更合適比例的時候，我們就可以用更從容甚至是超然的姿態來應對超級終端的種種“無禮”，而非僅僅靠所謂的談判技巧的提高和供應商聯盟，去誠惶誠恐的爭取“民主”和權益。 沒有一個企業的渠道不會出現危機；沒有一個企業的渠道不會出現危機；沒有一個企業的渠道不會需要改善和成長；沒有一個企業的渠道不能規劃出更具膈理性、更具控制力的前景；沒有一個企業的渠道不能規整到更有效率、更有競爭力的狀態。 你能從本書獲得的收益就是：怎樣成就自己的優勢渠道，如何才能提升自己渠道的合理性、控制力、效率及競爭力。
基本介紹
- 書名：成就優勢渠道
- 出版社：東方出版社
- 頁數：233頁
- ISBN：7506023695, 9787506023696
- 作者：李政權
- 出版日期：2005年12月1日
- 開本：16開
- 品牌：人民東方出版傳媒有限公司
內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
內容簡介
不同於市面上任何一本關於渠道的案頭讀物、培訓教材
沒有一個企業的渠道不會出現危機；沒有一個企業的渠道不會需要改善和成長；沒有一個企業的渠道不能規劃出更具合理性、更具控制力的前景；沒有一個企業的渠道不能規整到更有效率、更有競爭力的狀態。
你能從本書獲得的收益就是：怎樣成就自己的優勢渠道，如何才能提升自己渠道的合理性、控制力、效率及競爭力。
幫助行銷人成為運作渠道的精英。
幫助行銷經理人解決渠道難題。
幫助製造商運帷幄做渠道。
幫助經銷上下逢源。
《成就優勢渠道：如何提升渠道合理性、控制力、效率及競爭力》一書中所提到的一樣，當我們將超級終端外的渠道切實的構建起來，並通過相應的精耕細作，將超級終端在自己生意中的占比控制在一個更合適比例的時候，我們就可以用更從容甚至是超然的姿態來應對超級終端的種種“無禮”，而非僅僅靠所謂的談判技巧的提高和供應商聯盟，去誠惶誠恐的爭取“民主”和權益。
沒有一個企業的渠道不會出現危機；沒有一個企業的渠道不會出現危機；沒有一個企業的渠道不會需要改善和成長；沒有一個企業的渠道不能規劃出更具膈理性、更具控制力的前景；沒有一個企業的渠道不能規整到更有效率、更有競爭力的狀態。
你能從本書獲得的收益就是：怎樣成就自己的優勢渠道，如何才能提升自己渠道的合理性、控制力、效率及競爭力。
沒有一個企業的渠道不會出現危機；沒有一個企業的渠道不會需要改善和成長；沒有一個企業的渠道不能規劃出更具合理性、更具控制力的前景；沒有一個企業的渠道不能規整到更有效率、更有競爭力的狀態。
你能從本書獲得的收益就是：怎樣成就自己的優勢渠道，如何才能提升自己渠道的合理性、控制力、效率及競爭力。
幫助行銷人成為運作渠道的精英。
幫助行銷經理人解決渠道難題。
幫助製造商運帷幄做渠道。
幫助經銷上下逢源。
《成就優勢渠道：如何提升渠道合理性、控制力、效率及競爭力》一書中所提到的一樣，當我們將超級終端外的渠道切實的構建起來，並通過相應的精耕細作，將超級終端在自己生意中的占比控制在一個更合適比例的時候，我們就可以用更從容甚至是超然的姿態來應對超級終端的種種“無禮”，而非僅僅靠所謂的談判技巧的提高和供應商聯盟，去誠惶誠恐的爭取“民主”和權益。
沒有一個企業的渠道不會出現危機；沒有一個企業的渠道不會出現危機；沒有一個企業的渠道不會需要改善和成長；沒有一個企業的渠道不能規劃出更具膈理性、更具控制力的前景；沒有一個企業的渠道不能規整到更有效率、更有競爭力的狀態。
你能從本書獲得的收益就是：怎樣成就自己的優勢渠道，如何才能提升自己渠道的合理性、控制力、效率及競爭力。
作者簡介
李政權，資深行銷.管理專家，分銷渠道策略及弱勢品牌行銷專家。精確制導行銷顧問公司總經理，前進縱隊首席策略長官。兼任：中國商業聯合會零售供貸商專業委員會的專家顧問組成員及其《中國零售供貨行業經營行為規範》的參與制定者；中美國際工商管理學院等院校的特聘教授；多家職業資格認證機構及培訓機構的特聘講師；多家企業及智業機構的行銷及戰略管理顧問；多家行銷、管理類媒體的專家顧問團成員。
他擁有超過10年行銷及中高階管理實戰經歷，其創導的實效行銷工具A-MCR行銷全溝通體系及政權分銷商選擇係數、政權分銷商考評係數等系列行銷管理模型，受到了眾多企業的廣泛運用與推廣。
其中的A-MCR行銷全溝通，在國內的房地產、家電、藥品保健品、食品、酒水等諸多領域廣受推崇，已經和正在幫助四川長虹、廣東郵政等企業獲得成功，並在上海、安徽、河南等地催生出了肩扛A-MCR大旗的全溝通流派，日漸成為中國行銷界帶有上本土特色的行銷方法論的主流
他擁有超過10年行銷及中高階管理實戰經歷，其創導的實效行銷工具A-MCR行銷全溝通體系及政權分銷商選擇係數、政權分銷商考評係數等系列行銷管理模型，受到了眾多企業的廣泛運用與推廣。
其中的A-MCR行銷全溝通，在國內的房地產、家電、藥品保健品、食品、酒水等諸多領域廣受推崇，已經和正在幫助四川長虹、廣東郵政等企業獲得成功，並在上海、安徽、河南等地催生出了肩扛A-MCR大旗的全溝通流派，日漸成為中國行銷界帶有上本土特色的行銷方法論的主流
媒體推薦
書評
沒有一個企業的渠道不會出現危機；沒有一個企業的渠道不會需要改善和成長。沒有一個企業的渠道不能規劃出更具合理性、更具控制力的前景；沒有一個企業的渠道不能規整到更有效率、更有競爭力的狀態。
——李政權
沒有一個企業的渠道不會出現危機；沒有一個企業的渠道不會需要改善和成長。沒有一個企業的渠道不能規劃出更具合理性、更具控制力的前景；沒有一個企業的渠道不能規整到更有效率、更有競爭力的狀態。
——李政權
圖書目錄
自序：渠道無止境，我們一直在過坎
導語：考量渠道控制
第一篇：怎么做經銷商
第一章：規劃經銷商渠道的兩難問題處理策略
第二章：如何更科學地遴選經銷商
第三章：遇到經銷商哭窮，怎么辦
第四章：如何藉助經銷商運作現代渠道
第五章：整合經銷商，短時內提升薄弱市場的銷售
第二篇：怎么做終端
第六章：提升終端績效及競爭力的終端規劃
第七章：終端運作中兩難問題的處理策略
第八章：如何通過渠道調整均衡超市生意風險
第九章：雲南白藥牙膏診斷：身陷兩不靠窘境
第三篇： 渠道政策走樣難題
第十章：渠道促銷政策的走樣問題及其對策
第十一章：醫治渠道政策走樣的對策
第四篇：深度分銷辨析
第十二章：深度行銷到多深
第十三章：深入三、四級市場分銷：如何拿穩"釣魚桿"
第十四章：做好區域市場深度分銷的聚焦策略
第五篇：解惑渠道變革
第十五章：製造商掌握自身命運的渠道變革出路
第十六章：渠道變革：如何巧吃渠道"回頭草"
第十七章：診斷杉杉：破解渠道變革背後的問題
第六篇：新形勢下的渠道怎么做
第十八章：消費者購買行為變遷下的渠道格局
第十九章：渠道勢力變遷下的傳統渠道運作
第二十章：渠道勢力變遷下的現代渠道運作
第七篇：怎么開發與運作新渠道
第二十一章：迎接第三方渠道時代
案例解讀：自營渠道扛不住，向第三方渠道轉變
到了拋棄渠道運作傳統習慣的時候了
第二十二章：如何運作第三方渠道
第三方渠道的特徵和運作難點
案例解讀：來自西門子移動的經驗
第三方渠道的操作方法
第二十三章：創建獨特銷售渠道：撇開對手制衡
進行橫向渠道延伸，創建獨特銷售渠道
如何操作獨特銷售渠道
第二十四章：如何高效運作新開發的渠道
運作新開發渠道的基本原則
系統戰攻克新渠道
第八篇：提升渠道競爭力
第二十五章：優勢渠道的六項能力
第二十六章：掌控經銷商業務員，提升渠道控制力
寶潔的渠道轉型運動和中小企業的渠道失控難題
案例分享：如何通過掌控業務員掌控經銷商渠道
第九篇：渠道殘局破解
第二十七章：如何通過調整渠道提高銷量
殘局案例：層層分銷如何隔山打牛
破解：割棄代理，廠家躬身
第二十八章：如何激活不上心的經銷商
殘局案例：總經銷不上心，難道我還能斃了他
破解：要想馬兒跑，還得給吃草
第二十九章：警惕：經銷商聯盟與重點客戶陷阱
殘局案例：頭疼的區域內部竄貨
破解：你的預警機制在哪兒
第三十章：如何開展渠道收縮與市場突破
殘局案例："白板"市場，等待還是培育
破解：收縮，然後突破
第三十一章：總經銷擅自調高出貨價，怎么辦
殘局案例：直面總經銷私自抬價之困局
破解：如何拿出實際行動對總經銷商說服教育
第三十二章：藉助對手渠道迅速壯大自己的字訣
傍字訣
搶字訣
寄字訣
暗字訣
轉字訣
導語：考量渠道控制
第一篇：怎么做經銷商
第一章：規劃經銷商渠道的兩難問題處理策略
第二章：如何更科學地遴選經銷商
第三章：遇到經銷商哭窮，怎么辦
第四章：如何藉助經銷商運作現代渠道
第五章：整合經銷商，短時內提升薄弱市場的銷售
第二篇：怎么做終端
第六章：提升終端績效及競爭力的終端規劃
第七章：終端運作中兩難問題的處理策略
第八章：如何通過渠道調整均衡超市生意風險
第九章：雲南白藥牙膏診斷：身陷兩不靠窘境
第三篇： 渠道政策走樣難題
第十章：渠道促銷政策的走樣問題及其對策
第十一章：醫治渠道政策走樣的對策
第四篇：深度分銷辨析
第十二章：深度行銷到多深
第十三章：深入三、四級市場分銷：如何拿穩"釣魚桿"
第十四章：做好區域市場深度分銷的聚焦策略
第五篇：解惑渠道變革
第十五章：製造商掌握自身命運的渠道變革出路
第十六章：渠道變革：如何巧吃渠道"回頭草"
第十七章：診斷杉杉：破解渠道變革背後的問題
第六篇：新形勢下的渠道怎么做
第十八章：消費者購買行為變遷下的渠道格局
第十九章：渠道勢力變遷下的傳統渠道運作
第二十章：渠道勢力變遷下的現代渠道運作
第七篇：怎么開發與運作新渠道
第二十一章：迎接第三方渠道時代
案例解讀：自營渠道扛不住，向第三方渠道轉變
到了拋棄渠道運作傳統習慣的時候了
第二十二章：如何運作第三方渠道
第三方渠道的特徵和運作難點
案例解讀：來自西門子移動的經驗
第三方渠道的操作方法
第二十三章：創建獨特銷售渠道：撇開對手制衡
進行橫向渠道延伸，創建獨特銷售渠道
如何操作獨特銷售渠道
第二十四章：如何高效運作新開發的渠道
運作新開發渠道的基本原則
系統戰攻克新渠道
第八篇：提升渠道競爭力
第二十五章：優勢渠道的六項能力
第二十六章：掌控經銷商業務員，提升渠道控制力
寶潔的渠道轉型運動和中小企業的渠道失控難題
案例分享：如何通過掌控業務員掌控經銷商渠道
第九篇：渠道殘局破解
第二十七章：如何通過調整渠道提高銷量
殘局案例：層層分銷如何隔山打牛
破解：割棄代理，廠家躬身
第二十八章：如何激活不上心的經銷商
殘局案例：總經銷不上心，難道我還能斃了他
破解：要想馬兒跑，還得給吃草
第二十九章：警惕：經銷商聯盟與重點客戶陷阱
殘局案例：頭疼的區域內部竄貨
破解：你的預警機制在哪兒
第三十章：如何開展渠道收縮與市場突破
殘局案例："白板"市場，等待還是培育
破解：收縮，然後突破
第三十一章：總經銷擅自調高出貨價，怎么辦
殘局案例：直面總經銷私自抬價之困局
破解：如何拿出實際行動對總經銷商說服教育
第三十二章：藉助對手渠道迅速壯大自己的字訣
傍字訣
搶字訣
寄字訣
暗字訣
轉字訣
文摘
書摘
某調味品企業，在貴陽本只有一家一級經銷商的，但該企業後來發現，與自己在一個品牌影響力層次，包裝不如自己有特色，廣告促銷活動投入不如自己大的一個競品，和自己差不多同時進入貴陽市場，同期銷售卻差不多比自己高出了l/3。經過調查，該企業最終將主要問題落實在了渠道鏈不健全、網點數量有限、銷售資源不足的經銷商身上。
經過協商，原經銷商同意該企業再在貴陽招募一家一級經銷商，並協商限定區域開展銷售。銷量確實也因此得到了很大的提升。同時，該調味品企業還吸取了貴陽市場之鑑，在初進昆明市場之時，就一併找了兩家經銷商。但是，砸價竄貨搶客戶、渠道利潤體系越來越不受控制等等問題，也在差不多兩個月中就顯露無遺了。
面對這些嚴重問題，該企業不得不舉刀整治渠道。可應該怎樣整治呢?
劃渠道?各經銷商間的渠道方向一致，呈相互膠著的狀態，根本不可行。
分品項?自己雖然具有幾個系列產品，但一是能構成競爭，二是這可能導致自己物流配送等成本的直接上升，三是分離了品牌合力，經銷商們自己也不願意。
最後經反覆思考、多方協商權衡的方案是：以兩個月為限在各自片區開展銷售競賽，公平競爭下銷售回款少者，或者是銷售競賽中經核實再行傾銷竄貨者，都將轉入二級經銷商，受勝出者轄屬。
結合此案例，可見與前面將不同品項產品交給不同經銷商運作不同的是，如果我們在同一區域市場選擇的是多家經銷商，他們運作的往往是同品項的產品，他們之間是存在直接競爭的。
接下來，我們再來總結一下，造成這種情形出現的兩個通常成因：
其一，一家經銷商無法完成銷售計畫，如果在同一區域內將不同品項劃給不同經銷商，又會造成物流運輸成本、管理成本等等的上升。
其二，當初初進一個市場，為了遴選出更適合自己的經銷商夥伴，往往就會採取通過二三個"種子選手"互相競爭的方式來確定最終的當地總經銷，而在後來的執行過程中，由於上述原因，造成了經銷商層次得不到及時的規整，形成了多個經銷商同級共存的局面。
但不論是上述何種成因，都可能成為產生渠道亂象的市場架構性病因。在如此情況下，多家經銷商"春秋戰國"的局面，就最終將面臨如下4種取捨：
1．劃片區。但由於局限在各個經銷商都能到達的勢力範圍內，仍無法根本性解決問題。
2．劃渠道。根據各個經銷商的渠道優勢，在各經銷商之間約定甲做A渠道，乙做B渠道，但由於從一開始就缺乏根據不同渠道特長進行經銷商招募的規劃，在缺少渠道差異性、難以構成事實上的渠道區隔的經銷商之間，難以具有可操作性。
3．分品項。誠如前面相關內容所述一樣，所劃分的品項之間競爭強度應該越小越好，否則的話就仍然難以脫離窘境。
4．讓力弱者，銷售量、回款、利潤等綜合貢獻指標小者，守約經營、執行、配合能力差者進人更下級渠道體系。
從上面可以看出，後兩點是解決構成直接競爭之經銷商亂局的較好辦法。但對分品項來說，這也對當事企業提出了一些要求，如，需具有豐富自己產品線和具備產品升級創新的一定能力等。
事實上，無論做何種形式的經銷商規劃，出於更好地控制市場局勢、促使渠道產出最大化等目的，相當一部分企業所採用的仍然是自營和他營相結合的複合性渠道模式。如自己做一環節的終端，自己做某些更下游商家的直供等等。這顯然要求我們根據經銷商及其他渠道成員的要約門檻、合作風險、運作實情等等進行適應性、動態性規劃和調整。
最後，就讓我們結合本章內容，總結一下進行渠道規劃的基本流程及其原則。下面以圖表形式進行表述。P016-017
某調味品企業，在貴陽本只有一家一級經銷商的，但該企業後來發現，與自己在一個品牌影響力層次，包裝不如自己有特色，廣告促銷活動投入不如自己大的一個競品，和自己差不多同時進入貴陽市場，同期銷售卻差不多比自己高出了l/3。經過調查，該企業最終將主要問題落實在了渠道鏈不健全、網點數量有限、銷售資源不足的經銷商身上。
經過協商，原經銷商同意該企業再在貴陽招募一家一級經銷商，並協商限定區域開展銷售。銷量確實也因此得到了很大的提升。同時，該調味品企業還吸取了貴陽市場之鑑，在初進昆明市場之時，就一併找了兩家經銷商。但是，砸價竄貨搶客戶、渠道利潤體系越來越不受控制等等問題，也在差不多兩個月中就顯露無遺了。
面對這些嚴重問題，該企業不得不舉刀整治渠道。可應該怎樣整治呢?
劃渠道?各經銷商間的渠道方向一致，呈相互膠著的狀態，根本不可行。
分品項?自己雖然具有幾個系列產品，但一是能構成競爭，二是這可能導致自己物流配送等成本的直接上升，三是分離了品牌合力，經銷商們自己也不願意。
最後經反覆思考、多方協商權衡的方案是：以兩個月為限在各自片區開展銷售競賽，公平競爭下銷售回款少者，或者是銷售競賽中經核實再行傾銷竄貨者，都將轉入二級經銷商，受勝出者轄屬。
結合此案例，可見與前面將不同品項產品交給不同經銷商運作不同的是，如果我們在同一區域市場選擇的是多家經銷商，他們運作的往往是同品項的產品，他們之間是存在直接競爭的。
接下來，我們再來總結一下，造成這種情形出現的兩個通常成因：
其一，一家經銷商無法完成銷售計畫，如果在同一區域內將不同品項劃給不同經銷商，又會造成物流運輸成本、管理成本等等的上升。
其二，當初初進一個市場，為了遴選出更適合自己的經銷商夥伴，往往就會採取通過二三個"種子選手"互相競爭的方式來確定最終的當地總經銷，而在後來的執行過程中，由於上述原因，造成了經銷商層次得不到及時的規整，形成了多個經銷商同級共存的局面。
但不論是上述何種成因，都可能成為產生渠道亂象的市場架構性病因。在如此情況下，多家經銷商"春秋戰國"的局面，就最終將面臨如下4種取捨：
1．劃片區。但由於局限在各個經銷商都能到達的勢力範圍內，仍無法根本性解決問題。
2．劃渠道。根據各個經銷商的渠道優勢，在各經銷商之間約定甲做A渠道，乙做B渠道，但由於從一開始就缺乏根據不同渠道特長進行經銷商招募的規劃，在缺少渠道差異性、難以構成事實上的渠道區隔的經銷商之間，難以具有可操作性。
3．分品項。誠如前面相關內容所述一樣，所劃分的品項之間競爭強度應該越小越好，否則的話就仍然難以脫離窘境。
4．讓力弱者，銷售量、回款、利潤等綜合貢獻指標小者，守約經營、執行、配合能力差者進人更下級渠道體系。
從上面可以看出，後兩點是解決構成直接競爭之經銷商亂局的較好辦法。但對分品項來說，這也對當事企業提出了一些要求，如，需具有豐富自己產品線和具備產品升級創新的一定能力等。
事實上，無論做何種形式的經銷商規劃，出於更好地控制市場局勢、促使渠道產出最大化等目的，相當一部分企業所採用的仍然是自營和他營相結合的複合性渠道模式。如自己做一環節的終端，自己做某些更下游商家的直供等等。這顯然要求我們根據經銷商及其他渠道成員的要約門檻、合作風險、運作實情等等進行適應性、動態性規劃和調整。
最後，就讓我們結合本章內容，總結一下進行渠道規劃的基本流程及其原則。下面以圖表形式進行表述。P016-017
