深圳市力拓創能電子設備有限公司

深圳市力拓創能電子設備有限公司，華易捷科技作在深圳設立的集SMT自動化設備研發、生產、銷售、服務於一體的綜合性電子製造業服務公司。

基本介紹

• 中文名：深圳市力拓創能電子設備有限公司
• 地區：深圳市
• 企業文化：致力、開拓、創新、節能
• 服務宗旨：全心全意致力幫助客戶成長

品牌注釋

[1]力拓創能品牌（簡稱：力拓 LITUO）品牌注釋：致力滿足客戶需求為目標（力）

開拓與客戶同成長之市場（拓）

以創新為企業發展之道路（創）

為社會提供最節能的產品（能）

企業文化

企業文化是企業為解決生存和發展的問題的而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，並共同遵循的基本信念和認知。 企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。 企業文化，或稱企業文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。 　力拓創能之企業文化“以客戶為中心”，將供應商，我的員工，我的產品作為最可敬的夥伴，以服務及產品品質優勢為回報我們的客戶。 　力拓認為,客戶價值就是客戶以需求為基準、以感知為核心,對服務結果的評價。從這個簡單的定義可以看出,客戶價值應該包含三個最基本的要素,即:客戶需求\服務結果\客戶感知.這三個要素構成了客戶價值的三角. 客戶價值的大小最終取決於客戶對工作結果的感知程度，即客戶滿意度。因此，客戶價值的評價應以客戶滿意度為指標。

客戶滿意與否取決於結果與需求之間的差距，具體有三種結果：

1\客戶感知的服務結果小於客戶需求,即客戶不滿.這是第一個結果，也是最不好的結果.

2\客戶感知的服務結果等於客戶需求,即客戶滿意,這是第二個結果,這是一個客戶的最基本要求.

3\客戶感知的服務結果大於客戶需求,即客戶驚喜,這是客戶價值的最高階段,也是企業應該努力追求的境界,也是維繫客戶關係的最根本出發點.

在客戶價值的創造中,從邏輯上可以分為這樣三個大的階段:

1\把握客戶需求階段.這一階段的主要任務是準確客觀地把握客戶的需求,因為只有把握住了這個需求,才能為服務結果的評價提供一個清晰而明確的衡量標尺.對需求把握過高,將直接影響提供服務結果的投入產出效率;相反,如果把握需求低於客戶的實際,就會導致客戶對服務結果感知的不滿.因此,把握需求對高的要求就是恰到好處.這就要求我們在把握需求時,要把客戶放到第一位讓自己退後,不能把自己理解的需求等同於客戶需求,這是很關鍵的,也是最基礎的.當然,在客戶把握需求出現明顯偏差的時候，我們有責任和義務進行充分的溝通與協商,但是客戶需求最終由客戶說了算.

2\第二個階段是滿足客戶需求.我們在服務的過程中，要始終圍繞客戶需求來工作,以客戶的滿意為基本要求,嚴格按照我們的工作流程\工作規範來工作,加強對我們整個過程的質量控制,確保服務結果的正確性.

3\第三個階段是使客戶驚喜階段.這個階段以第二個階段為基礎,但又高於第二個階段.在提供服務結果的過程中，要加強客戶的情感溝通,關注細節,關注結果,關注客戶的情感需求.只有作好了這一個階段的工作,我們才能說,我們為客戶創造了價值;也只有作好了這個工作，我們才能與客戶建立起戰略的合作關係.我們的業務做的如何,最終取決於這部分工作的好壞,以及達到這個境界的客戶數量.

知道了這三個大的邏輯階段,那么影響客戶價值的因素主要有哪些?採取什麼樣的的管理模式?關鍵的控制點又在哪裡? 　首先回答第一個問題.明確客戶價值的影響因素,首先回到客戶價值定義的三要素.因此可以清晰地看出,主要有三方面的因素.一是源於客戶方面的,如不斷提高的客戶需求\客戶無理的和無法滿足的需求等等.二是源於企業方面的.如服務能力的問題,具體表現在需求把握的不準\顧問能力時間壓力管理等;還有服務管理的水平上,如對服務質量的監控不到位\部門之間的配合等。三是源於結果方面的影響.比如過程溝通的障礙\諮詢結果的無形性等. 　第一個方面因素的風險可以在前期接觸談判階段通過契約方式進行規避;我們應該關注的更多的應該第二個方面的因素，第二個解決了，第三個影響因素也就解決了.

那么第二個問題,企業以一種什麼樣的管理模式對客戶價值進行呢?我感覺應該有四個方面,分別是:

1\人員管理----我們具有什麼樣的員工隊伍.人員管理包括人員招聘與培訓、服務規範標準、服務人員素質與能力、績效考核。

2\流程管理----我們怎樣為客戶提供服務. 　流程管理就是以解決問題為目標，以服務過程為主線的服務步驟。外部流程是客戶的接觸關鍵點，也是控制的關鍵。

3\能力設計---我們能夠為客戶提供什麼服務.能力設計是服務產品、服務流程、服務設施、員工技能的綜合問題解決能力,據此確定目標客戶和自己的服務模式。

4\品牌管理----我們是什麼類型的公司.品牌管理就是在長期的服務中帶給客戶的綜合服務感知，包括企業的價值觀、經營理念、專業能力、差異化以及有形化的CI形象。例：錫恩諮詢的理念是結果導向（結果提前，自我退後） 　第三個問題,客戶價值的關鍵控制點,也就是企業與客戶接觸的關鍵點.這主要體現在外部流程中與客戶接觸的若干關鍵點.比如:客戶訪談\調查問卷\管理培訓\高層溝通\結果提供\售後服務等各個點,都是需要在整個服務的過程中,重點予以關注和控制的.只有把握好了這些關鍵點,客戶價值才會更好地實現,更好地使我們的客戶驚喜,推動客戶與企業的共同成長.

力拓業務

力拓主導業務範圍：（為客戶最完美製程解決方案）

[2]錫膏攪拌機，印刷機，貼片機，外掛程式機，多功能機，回流焊，接駁台，AOI視覺檢測儀，SMT空氣壓縮一體化設備，等SMT周邊設備及波峰焊，切腳機，錫條錫線助焊劑等DIP和THT周邊設備。公司遵循ROHS環保指令，還回收置換客戶之SMT/AI各種設備，力拓創能讓客戶更省心、更節能、更環保，同時更為客戶提供設備、生產、工藝和質量的全方位培訓。 　全套製程解決方案：我們不是國內最大實力最強的設備企業，但我們是業界少有能夠完成電子企業整體項目規劃及套用的企業，我們以最完善售前，售中，售後服務，以最專業的技術為您提供最可靠整體生產設備，為客戶省心是我們企業的宗旨。

力拓服務

1：售前服務：

A.售前服務是企業經營策略與經營決策之一 　如果沒有售前服務，企業就會相對缺乏消費者信息，造成市場信息不完全，企業的經營決策也就不理想，甚至走上相左的路線。通過售前服務，我們可以了解消費者和競爭對手的情況，從而設計出符合消費者的產品，可以制定出適當的促銷策略，選樣就會有事半功倍的效果。

B|.售前服務是決定產品銷售與企業效益的最基本因素 　現在的市場是買方市場，產品供大於求，消費者有充分的選擇餘地 如果企業的售前服務沒有做好，消費者根本就不會理會你的產品；如果沒有好的售前服務——高質量的產品，消費者在使用產品時就會麻煩不斷，再好的售後服務也不能從根本上解決問題，從而導致人們不會購買該產品。總之，一切問題都應該解決在產品銷售之前。因此，優質的售前服務是產品銷售的前提和基礎，是提高企業經濟效益的關鍵。

C.加強售前服務可以擴大產品銷路，提高企業的競爭能力 　企業通過開展售前服務，加強雙方的了解，為消費者創造購買產品的條件，消費者也就信任該企業及產品，從而也就願意購買；贏得消費者的支持，贏得市場，也就是提高了企業的競爭能力。 　2：售後服務： 　特色的服務： 　我們將每個意向客戶作為VIP客戶的售前技術支持，可配合客戶規劃廠房布局，車間設計，考慮電路，氣路，排風，空調，防靜電，設備吊裝各個細節部位的，我們能提供國內少有專家級指導，特殊需要可提供現場專家指導，以客戶省心為目標。 　力拓每位銷售及服務同事定期會舉辦一起客戶服務培訓課程，加強以客戶為中心的企業經營理念。 　售前培訓： 　售前培訓，服務人員為潛在客戶講解設備所涉及的理論知識，工作原理、電氣原理、結構；培訓客戶技術人員機器工藝參數的設定，工藝流程的掌握，設備的實際操作以及日常的維護、保養方法等。 　裝機服務： 　售後服務人員將貨物及時安全地送至客戶工廠交貨後，進行安裝，根據客戶參數需求進行調試，並對客戶技術人員進行培訓，使客戶的技術人員具有獨立操作設備和維護保養能力。 　維修服務： 　公司24小時售後服務熱線為：詳見力拓網站（百科不允許有電話號碼） ，售後服務人員會定期到客戶工廠進行尋訪或電話訪問，了解設備使用情況。

員工關係

1：力拓與供應商關係： 　力拓認為與供應商關係是長期合作夥伴關係，有著共同的目標，就是滿足客戶需求為目標。力拓作為國內最佳的製程解決供應商，不可能從全套生產線小到工作檯或者說小的工具都是自己生產，因為存在配合，製程解決方案體現是給客戶省心為目的，正因為客戶不需處理更多不熟悉的供應商關係及其產品的穩定性所產生的風險，力拓為客戶提供完整的配線設備，那就需要進行優質供應商的選擇，這是力拓重視供應商的最直接原因，只有與供應商完成溶合才一致的產品穩定性。這樣體系才有客戶長期認可的產品。 　長期以來，企業作為個體經濟角色是處於一種冷漠孤獨、惡意相殘且相互爭鬥的“自然狀態”，但隨著全球經濟一體化進程的加速、隨著網際網路在全球範圍內的蓬勃發展以及推廣套用，這種時代和狀況開始分崩殆盡，取而代之的是供應鏈上的成員為了市場價值而彼此聯手合作 　供應商關係管理 　的潮流。 　對許多企業而言，與其供應商之間的夥伴關係已然成為它們對資源的獲取、供應鏈上產品與服務傳送的主要模式。至少有三個強烈的理由支持這此種模式： 　效率與規模經濟 　人們漸漸地發現，供應商可以通過與同業的夥伴關係，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存貨控制與產品補充系統與其他供應商整合在一起，這樣供應鏈上的企業可以利用其各自的能力與資源，節省重疊的成本。 　不論是通過科技讓整個供給過程更為精簡，或是達到研發上的規模經濟，供應商之間共結夥伴關係的最重要理由是，追求更大效率與更佳生產效率的需要。就這點而言，與許多供應商－客戶間夥伴關係的促成因素如出一轍，亦即，夥伴關係是為適應追求更佳的生產效率而生。 　新市場價值 　在某些產業中，供應鏈上的企業之間的夥伴關係進入了一個更新的層次 －結合力量創造更多的市場價值，為整合市場創造全新的貢獻。也就是說，企業之間結合彼此的核心能力，研發新的產品或推出新的方案，在最高的層次中，這種核心能力的結合甚至會扭轉整合產業的方向。從日常運營層面來看，經由合作共同創造的新的市場價值，更為結為夥伴的廠商帶來強而有力的競爭優勢。例如蘋果電腦、IBM與摩托羅拉之間合作共同創造Power PC以及其他產品。從日常營運層面來看，經由合作所創造的新市場價值，更為結為夥伴的廠商帶來強而有力的競爭優勢。 　客戶需求 　改變和創新整個產業策略最強而有力的理由在於滿足客戶的期望與需求。企業之間的攜手合作漸漸地成為客戶的基本要求與期盼，特別是在高科技產業中這種合作尤為突出。這是由於客戶所尋找的不僅僅是能提供產品與服務的供應商，更要求供應商能切入整個供給項目並有能力與他人共謀合作，客戶還要求強力的夥伴關係為他們帶來完整的解決方案，以及提供最優良的產品和服務。 　1：力拓與客戶/員工關係： 　力拓以客戶為中心，也是力拓堅持的一個中心（客戶）三個基本點（供應商 員工 產品）員工則是我關注的重點。 　核心員工 是企業核心能力的主要創造者，一般來說，80%以上的企業價值和利潤是由最核心的20%員工創造的。這些員工是企業的核心和靈魂，是企業生產運營和發展壯大的動力源。核心員工的去留對每一個企業關係重大，如何有效管理核心員工、降低核心員工流失率成為許多企業人力資源管理工作急待解決的問題。

A、核心員工動態管理模型的設計思想 　核心員工的特點可以概括為高度的勞動力稀缺性和高度的企業價值性（見表1所示）。具體說來，稀缺性表現為勞動力市場上同類人才的數目相對較少，可替代性差，招聘成本和重置培訓成本高於一般員工。而高度的企業價值性則通過核心員工創造的價值與獲取核心員工的成本之比，以及核心員工對於企業戰略目標實現的重要性體現出來 。在企業中，核心員工一般擁有專門的技術，掌控企業核心業務，控制企業關鍵資源，洞悉企業商業機密，包括高層管理者、研發骨幹等知識創新者、高級技術工人等。

B 、以保留為目的的系統化、動態化管理 　核心員工的上述特點決定了他們在企業生產運營和戰略實現中的重要地位和突出作用，使其成為企業重點保留的對象，同時，企業戰略的持續性和組織架構的相對穩定性要求核心員工的流動率必須合理、可控。這是一個微觀層面的人才安全問題，一旦核心員工流失將給企業造成無法挽回的核心能力損失，加大企業生產成本和管理成本，延遲戰略目標的實現。 　因此，對核心員工的管理便帶有特定的含義，即從企業戰略出發，定位於核心員工的保留，儘可能延長核心員工在企業的服務年限，在此基礎上對其進行系統化的激勵與開發，進而吸引更多的優秀人才成為企業的核心員工，實現企業的發展目標。同時也應認識到，對核心員工的管理是一個系統工程，不是人力資源管理一、兩個方面做好就能解決問題的，必須結合企業發展戰略進行以留住核心員工為目的的系統化、動態化管理。這成為設計核心員工動態管理模型的基本思想之一。

C 、建立核心員工流失預警機制和反饋評估機制 　核心員工動態管理模型的設計思想之二，來源於對企業現有人力資源管理系統在保留核心員工方面存在缺陷的思考。現有的人力資源管理系統，一般缺乏避免核心員工流失的風險防範意識，缺乏對核心員工流失風險源的有效監控和風險預警，往往在核心員工提出辭呈時才驚覺人才危機的存在與發生，其他的人力資源管理活動也隨之陷入被動。現有的人力資源管理系統又缺乏必要的反饋評估機制，不注重在日常工作中多渠道收集核心員工的反饋信息，未能及時分析整理出核心員工流失或可能流失的原因，並以此作為今後人力資源管理工作的一項改進依據和評估依據。 　為避免人才危機的發生，核心員工動態管理模型在設計上特彆強調兩點。其一，在對核心員工進行以保留為目的的系統化開發與管理之初，建立核心員工流失預警機制，目的在於預測可能存在的核心員工流失風險源，通過對各個風險源的實時監控，有效識別已出現的風險並在核心員工流失前發出警報，以便於人力資源管理的各項工作主動做出相應調整。其二，建立核心員工流動反饋評估機制，在核心員工流動的事前、事中和事後注重收集他們有關企業各項管理活動全方位的反饋信息，並加以分析整理，及時調整各項活動，使整個人力資源管理系統不斷適應通過這些信息反映出的企業內外環境的變化，在核心員工的吸引、保留、激勵和開發中做的更加完善，更符合企業的實際需要。

D、 以企業戰略為內在控制鏈 　系統理論強調的動態性和整體性，要求構成系統的每一部分在統一的系統目標指引下有機整合，在整體互動中生存和發展。企業戰略是核心員工動態管理模型的系統目標，它使得對核心員工施行以保留為目的的動態管理成為企業發展的內生要求，並決定了核心員工的識別標準和管理重點，也提出了明確的個人績效和企業績效目標。配合企業戰略，並以企業戰略為內在控制鏈，保證了該系統模型在運行中不致鬆散擴張，削弱設計功能的發揮。 　綜上所述，核心員工的動態管理模型是應企業發展戰略的需要，對核心員工隊伍進行規劃，實施以保留為目的的激勵、開發、吸引等動態化、系統化管理，通過建立核心員工流失預警機制與反饋評估機制使人力資源開發與管理活動有的放矢，有效防範因核心員工流失帶來的人才危機，並在運行中應企業戰略的需要和環境的變化做出動態調整（見圖1所示模型框架）。在功能上，核心員工動態管理模型要實現企業戰略與企業人力資源管理能力的匹配，促成企業與核心員工的互動式發展，實現雙方共贏。