海氏（Hay）工作評價系統又叫“指導圖表—形狀構成法”（Guide Chart-profile），是由美國工資設計專家艾德華·海（Edward Hay）於1951年研究開發出來的。它有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業推廣套用並獲得成功，被企業界廣泛接受。
系統簡介,系統內容分析,評價指導量表,操作流程,注意問題,實際操作案例,評價因素詳解,
系統簡介
海氏工作評價系統實質上是一種評分法，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風險責任，相應設計了三套標尺性評價量表，最後將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。海氏認為，各種工作職位雖然千差萬別、各不相同，但無論如何總有共性，也就是說，任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素，他認為最一般地可以將之歸結為三，即技能水平、解決問題能力和風險責任。相應地，形成三套用以指導評價的量表。根據這個系統，所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種，每一個付酬因素又分別由數量不等的子因素構成。
職務形態構成.jpg
職務形態構成.jpg“上山”型
此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經理、負責生產的幹部等。
“平路”型
知能和解決問題能力在此類職務中與責任並重，平分秋色。如會計、人事等職能幹部。
“下山”型
此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。 如科研開發、市場分析幹部等。
通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，並據此給智慧型、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與後者指派代表其重要性的一個百分數，兩個百分數之和應應為100%。當然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標準和程式，以及評估結果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等分析過程。
系統內容分析
技能水平
技能水平，是指使績效達到可接受程度所必須具備的專門業務知識及其相應的實際操作技能。具體包含三個層面：
有關科學知識、專門技術及操作方法，分為基本的、初等業務的、中等業務的、高等業務的、基本專門技術的、熟練專門技術的、精通專門技術的和權威專門技術的八個等級；
有關計畫、組織、執行、控制及評價等管理訣竅，分為起碼的、有關的、多樣的、廣博的和全面的五個等級；
有關激勵、溝通、協調、培養等人際關係技巧，分為基本的、重要的和關鍵的三個等級。
這三個成分的每一中組合分值如見表1—2所示，即為該職位技能水平的相對價值。表中各數值的相對差異，遵循心理測量學所謂15%韋伯分級定律。
解決問題能力
解決問題能力，是與工作職位要求承擔者對環境的應變力和要處理問題的複雜度有關，海氏評價法將之看作是“技能水平”的具體運用，因此以技能水平利用率（%）來測量。進一步分為兩個層面：
環境因素，按環境對工作職位承擔者緊松程度或應變能力，分為高度常規的、常規性的、半常規性的、標準化的、明確規定的、廣泛規定的、一般規定的和抽象規定的等八個等級；
問題難度，按解決問題所須創造性由低到高分為重複性的、模式化的、中間型的、適應性的和無先例的等五個等級。
風險責任
風險責任，是指工作職位承擔者的行動自由度、行為後果影響及職位責任大小。
行動自由度是工作職位受指導和控制的程度，分為有規定的、受控制的、標準化的、一般性規範的、有指導的、方向性指導的、廣泛性指引的、戰略性指引的和一般性無指引的等九個量級；
行為後果影響分為後勤性和諮詢性間接輔助作用，與分攤性和主要性直接影響作用兩大類、四個級別；
風險責任分為微小、少量、中級和大量四個等級，並有相應的金額範圍。
智慧型水平、解決問題能力和風險責任這三個因素，在加總評價分數時實際上被歸結為兩個方面：
技能水平與解決問題能力的乘積，反映的是一個工作職位人力資本存量使用性價值，即該工作職位承擔者所擁有的技能水平（人力資本存量）實際使用後的績效水平；
而風險責任則反映的是某工作職位人力資本增量創新性價值，即該工作職位承擔者利用其主觀能動性進行創新所獲得的績效水平。
海氏認為職務具有一定的“形狀”，這個形狀主要取決於技能和解決問題的能力兩因素相對於職務責任這一因素的影響力間的對比和分配，如圖1。
根據三種職務的“職務形態構成”，賦予三種職務三個不同因素以不同的權重。即分別向三個職務的技能、解決問題的能力兩因素與責任因素指派代表其重要型的一個百分數，這兩個百分數之和恰為100%。根據一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權重分配分別為（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。
綜合加總時，可以根據企業不同工作職位的具體情況賦予二者以權重。職務評價的最終結果可用以下計算公式可一般地表示為：
Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）]
式中，Wi表示第i種工作職位的相對價值；
fi(T，M，H)·Q為第i種工作職位人力資本存量使用性價值；
fi（F，I，R）為第i種工作職位人力資本增量創新性價值；
γ 、β分別表示第i種工作職位人力資本存量使用性價值和增量創新性價值的權重，γ+
β=1。一般情況下，γ 、β的取值大致有三種情況：
1）γ=β，如會計、技工等工作職位的情形（平路型）；
2）γ>β，如工程師、行銷員等工作職位的情形（下山型）；
3）γ<β，如總裁、副總裁、經理人員等工作職位的情形（上山型）。
T---專業理論知識（科學知識、專門技術及操作方法）
M---管理訣竅（計畫、組織、執行、控制及評價等管理訣竅）
H---人際技能（有關激勵、溝通、協調、培養等人際關係技巧）
Q---解決問題能力
F---行動自由度
I---職務對後果形成的作用（行為後果影響）
R---職務責任（風險責任）
評價指導量表
海氏工作評價系統將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三張海氏工作評價指導圖表。
第一張表是供技能水平評價用的，見表1—1。
表1-1 海氏工作評價系統付酬因素描述
技能水平 | 要是工作績效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應的實際運作技能的總和 | 專業理論知識 | 對該職務要求從事子行業領域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統分八個等級，從基本的（第一級）到權威專門技術的（第八級） |
管理訣竅 | 為達到要求績效水平而具備的計畫、組織、執行、控制、評價的能力與技巧。該子系統分五個等級，從起碼得（第一級）到全面的（第五級）。 | ||
人際技能 | 該職務所需要的溝通、協調、激勵、培訓、關係處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統份“基本的”、“重要的”、“關鍵的”三個等級 | ||
解決問題的能力 | 在工作中發現問題，分析診斷問題、提出、權衡與評價對策，做出決策等的能力 | 思維環境 | 指環境對職務行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規則辦的第一級（高度常規的）到只做了含糊規定的第八級 |
思維難度 | 指解決問題時對當事者創造性思維的要求，該子因素分五個等級從幾乎無需動腦只需按老規矩辦的第一級（重複性的），到完全無先例可供借鑑的第五級（無先例的） | ||
承擔的職務責任 | 指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小 | 行動的自由度 | 職務能在多大程度上對其工作進行個人性指導與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規定的），到自由度最大的第九級（一般性無指導的） |
職務對後果形成的作用 | 該因素包括四個等級：第一級是後勤性質作用，即只在提供信息或偶然性服務上出力；第二級是諮詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業內外其他幾個部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔主要責任。 | ||
職務責任 | 可能造成的經濟性正負後果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數額要視企業的具體情況而定 |
第二張表是用來評定解決問題能力的，見表1—2。
表1-2 海氏工作評價指導圖表之一——技能水平
基本的 | 50 57 66 | 57 66 76 | 66 76 87 | 66 76 87 | 76 87 100 | 87 100 115 | 87 100 115 | 100 115 132 | 115 132 152 | 115 132 152 | 132 152 175 | 152 175 200 | 152 175 200 | 175 200 230 | 200 230 264 |
初等業務的 | 66 76 87 | 76 87 100 | 87 100 115 | 87 100 115 | 100 115 132 | 115 132 152 | 115 132 152 | 132 152 175 | 152 175 200 | 152 175 200 | 175 200 230 | 200 230 264 | 200 230 264 | 230 264 304 | 264 304 350 |
中等業務的 | 87 100 115 | 100 115 132 | 115 132 152 | 115 132 152 | 132 152 175 | 152 175 200 | 152 175 200 | 175 200 230 | 200 230 264 | 200 230 264 | 230 264 304 | 264 304 350 | 264 304 350 | 304 350 400 | 350 400 460 |
高等業務的 | 115 132 152 | 132 152 175 | 152 175 200 | 152 175 200 | 175 200 230 | 200 230 264 | 200 230 264 | 230 264 304 | 264 304 350 | 264 304 350 | 304 350 400 | 350 400 460 | 350 400 460 | 400 460 528 | 460 528 608 |
基本專門技術 | 152 175 200 | 175 200 230 | 200 230 264 | 200 230 264 | 230 264 304 | 264 304 350 | 264 304 350 | 304 350 400 | 350 400 460 | 350 400 460 | 400 460 528 | 460 528 608 | 460 528 608 | 528 608 700 | 608 700 800 |
熟練專門技術 | 200 230 264 | 230 264 304 | 264 304 350 | 264 304 350 | 304 350 400 | 350 400 460 | 350 400 460 | 400 460 528 | 460 528 608 | 460 528 608 | 528 608 700 | 608 700 800 | 608 700 800 | 700 800 920 | 800 920 1056 |
精通專門技術 | 264 304 350 | 304 350 400 | 350 400 460 | 350 400 460 | 400 460 528 | 460 528 608 | 460 528 608 | 528 608 700 | 608 700 800 | 608 700 800 | 700 800 920 | 800 920 1056 | 800 920 1056 | 920 1056 1216 | 1056 1216 1400 |
權威專門技術 | 350 400 460 | 400 460 528 | 460 528 608 | 460 528 608 | 528 608 700 | 608 700 800 | 608 700 800 | 700 800 920 | 800 920 1056 | 800 920 1056 | 920 1056 1216 | 1056 1216 1400 | 1056 1216 1400 | 1216 1400 1600 | 1400 1600 1840 |
第三張表是用來對職務責任進行評定的工具，見表1—3。
表1-3 海氏工作評價指導圖表之二——解決問題的能力（%）
高度常規性的 | 10-12 | 14-16 | 19-22 | 25-29 | 33-38 |
常規性的 | 12-14 | 16-19 | 22-25 | 29-33 | 38-43 |
半常規性的 | 14-16 | 19-22 | 25-29 | 33-38 | 43-50 |
標準化的 | 16-19 | 22-25 | 29-33 | 38-43 | 50-57 |
明確規定的 | 19-22 | 25-29 | 33-38 | 43-50 | 57-66 |
廣泛規定的 | 22-25 | 29-33 | 38-43 | 50-57 | 66-76 |
一般規定的 | 25-29 | 33-38 | 43-50 | 57-66 | 76-87 |
抽象規定的 | 29-33 | 38-43 | 50-57 | 66-76 | 87-100 |
表1-4 海氏工作評價指導圖表之三——承擔的職務責任
行動的自由度 | 有規定的 | 10 12 14 | 14 16 19 | 19 22 25 | 25 29 33 | 14 16 19 | 19 22 25 | 25 29 33 | 33 38 43 | 19 22 25 | 25 29 33 | 33 38 43 | 43 50 57 | 25 29 33 | 33 38 43 | 43 50 57 | 57 66 76 |
受控制的 | 16 19 22 | 22 25 29 | 29 33 38 | 38 43 50 | 22 25 29 | 29 33 38 | 38 43 50 | 50 57 66 | 29 33 38 | 38 43 50 | 50 57 66 | 66 76 87 | 38 43 50 | 50 57 66 | 66 76 87 | 87 100 115 | |
標準化的 | 25 29 33 | 33 38 43 | 43 50 57 | 57 66 76 | 33 38 43 | 43 50 57 | 57 66 76 | 76 87 100 | 43 50 57 | 57 66 76 | 76 87 100 | 100 115 132 | 57 66 76 | 76 87 100 | 100 115 132 | 132 152 175 | |
一般性規範的 | 38 43 50 | 50 57 66 | 66 76 87 | 87 100 115 | 50 57 66 | 66 76 87 | 87 100 115 | 115 132 152 | 66 76 87 | 87 100 115 | 115 132 152 | 152 175 200 | 87 100 115 | 115 132 152 | 152 175 200 | 200 230 264 | |
有指導的 | 57 66 76 | 76 87 100 | 100 115 132 | 132 152 175 | 76 87 100 | 100 115 132 | 132 152 175 | 175 200 230 | 100 115 132 | 132 152 175 | 175 200 230 | 230 264 304 | 132 152 175 | 175 200 230 | 230 264 304 | 304 350 400 | |
方向性指導的 | 87 100 115 | 115 132 152 | 152 175 200 | 200 230 264 | 115 132 152 | 152 175 200 | 200 230 264 | 264 304 350 | 152 175 200 | 200 230 264 | 264 304 350 | 350 400 460 | 200 230 264 | 264 304 350 | 350 400 460 | 460 528 608 | |
廣泛性指導的 | 132 152 175 | 175 200 230 | 230 264 304 | 304 350 400 | 175 200 230 | 230 264 304 | 304 350 400 | 400 460 528 | 230 264 304 | 304 350 400 | 400 460 528 | 528 608 700 | 304 350 400 | 400 460 528 | 528 608 700 | 700 800 920 | |
戰略性指引的 | 200 230 264 | 264 304 350 | 350 400 460 | 460 528 608 | 264 304 350 | 350 400 460 | 460 528 608 | 608 700 800 | 350 400 460 | 460 528 608 | 608 700 800 | 800 920 1056 | 460 528 608 | 608 700 800 | 800 920 1056 | 1056 1216 1400 | |
一般性無指引的 | 304 350 400 | 400 460 528 | 528 608 700 | 700 800 920 | 400 460 528 | 528 608 700 | 700 800 920 | 920 1056 1216 | 528 608 700 | 700 800 920 | 920 1056 1216 | 1216 1400 1600 | 700 800 920 | 920 1056 1216 | 1216 1400 1600 | 1600 1840 2112 |
操作流程
海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法，在企業的實際操作中，必須遵循一定的操作程式。很多企業在實施海氏測評法時，因沒有按正規的操作流程操作，導致測評結果的準確性大打折扣。
第一步：標桿崗位的選取
規模稍微大一點的企業，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難於對不同崗位進行區分，這樣會使評估工作出現較多的偏差。
標桿崗位選擇有三個原則：
1、夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）；
2、好用（崗位可以進行橫向比較）；
3、中用（標桿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。
注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取
第二步：準備好標桿崗位的工作說明書
工作說明書是崗位測評的基礎，完善的、科學的崗位說明書能大大提高測評的有效性。沒有詳細的工作說明書做基礎，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當測評者不是對所有標桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。
第三步：成立專家評估小組
評估小組的人員由外部與內部兩部分組成，企業外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓內部測評人員的測評方法和技巧。企業內部的測評人員一般要求在企業任職時間較長，對企業的業務和崗位非常了解，在不同的部門任過職。企業內部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務。
第四步：進行海氏評估法培訓
這一步往往需要藉助外部專家的力量。海氏法是一門比較複雜的測評技術，涉及到很多的測評技巧。在測評前，測評者一定要經過系統的培訓，對海氏測評法的設計原理、邏輯關係、評分過程、評分方法非常了解才能從事測評工作。
第五步：對標桿崗位進行海氏評分
海氏的評分工作一定要慎重。科學的做法是海氏法的培訓講師選出兩個標桿崗位進行對比打分，詳細闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚後為止。測評者學會打分後，並不要立刻進行全面的海氏測評，可先選擇部分標桿崗位進行測試，對測試結果統計分析，專家認為測試結果滿意後再全面鋪開測評工作。如果一開始就全面展開測評工作，而測評結果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二輪測評會遭到很多人的反對。
第六步：計算崗位的海氏得分並建立崗位等級
計算崗位的海氏得分也很有技巧性。計算出各標桿崗位的平均分後，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設定標準）的分數可做去除處理。因為有些測評者為了本部門的利益或對有些崗位不熟悉而導致評分有較大偏差，在計算最後得分時務必要通過一些技術處理手段將這種偏差降低到最低限度。
各標桿崗位最後得分出來後，按分數從高到低將標桿崗位排序，並按一定的分數差距（級差可根據劃分等級的需要而定）對標桿崗位分級分層。然後，再將非標桿崗位按其對應的標桿崗位安插到相應的層級中。
注意問題
1、注意減少內部人操作的弊端
2、降低測評者的主觀偏差
(1)精心挑選測評者
(2)詳盡的職位說明書
(3)部分標桿崗位先進行試測
(4)進行分析，差異大的除去與調整
3、儘量結合到人的因素
4、根據企業的發展對測評結果進行階段性調整
5、特殊崗位特殊對待
實際操作案例
下面結合案例對小車司機班班長、產品開發工程師、行銷副總這三個職位進行評價，以全面了解和運用海氏工作評價系統。
根據技能水平評價圖表對小車司機班班長、產品開發工程師、行銷副總這三個職務做相應的技能因素的相對價值的評價。
行銷副總在企業中全面主官行銷事務，而行銷工作往往是企業中最難應付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面應是全面的；行銷副總要精通行銷管理的各項專門知識，並要在下屬當中樹立起自己的權威性，方可充分調動廣大行銷人員的積極性，因此在專業知識方面應是權威專門的；在人際技巧方面，它需要熟練的人際技能，這是關鍵的。因此行銷副總的技能因素價值為1400。
產品研發工程師負責企業的研發工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究工作的，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此產品研發工程師的技能價值分為304。
小車司機班班長在專業知識方面沒有太多的要求，只需高等業務的；在管理訣竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業高級管理人員提供服務的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。
解決問題能力方面，這三個職位的評價分析如下；
行銷副總是企業市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出行銷決策，很多情況下企業都缺乏明確的政策指導，其思維環境屬“抽象規定的”。為了占領市場，行銷副總需要開展高度的創造性工作，這些工作在企業無先例可循，其思維難度可列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。
產品開發工程師在產品開發過程中受到行業規範、各種技術標準等的限制，其思維環境屬第6級“廣泛規定的”；但由於產品開發屬於高度創造性的活動，其思維難度屬“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的66%。
司機班班長屬於最基層管理者，管理活動受到企業各種規章制度和上級的約束，其思維環境屬“標準化的”；其管理不需要太多的創造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。
在承擔的職務責任方面，這三個職位的評價分析如下：
行銷副總在企業內部地位很高，享有廣泛授權，行動的自由度高，屬“戰略性指導的”；全面主管企業的行銷工作，所起的作用是最高的第4級“主要的”；決策有時直接決定企業的生死存亡，其職務責任是“大量的”。該職務在這一因素的整體評分為1056。
產品開發工程師的行動自由度比較大，屬於方向性指導的；職務責任不大，只有少量的影響；對後果形成的責任比較大，因為其對企業新產品開發和企業進一步發展有直接影響，因此屬於分攤的。該職務在這一因素上的整體評分為264。
小車司機班班長行動自由度小，只屬第3級“標準化的”；但為小車司機班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級“主要的”；不過級別太低，對經濟後果的責任也屬最低“微小的”。因此該職務在這一因素上的整體評分為57。
根據海氏工作評價系統，行銷副總屬於“上山型”，該職務的責任比技能與解決問題的能力重要；產品開發過程是屬於“下山型”，該職務的責任不及解決問題的能力重要；小車司機班班長屬於“平路型”，技能和解決問題的能力與責任並重。
這樣我們將這三個職務在三個因素上的工作評價得分及其相應權重匯總如下：
行銷副總評價總分=[1400（1+87%）40%+1056*60%=1680.8；
產品開發工程師評價總分=[304（1+66%）70%+264*30%=342.448；
司機班班長評價總分=[175（1+25%）50%+57*50%=137.875。
評價因素詳解
海氏工作評價系統實質上是一種評分法，根據這個系統，所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種，即技能水平、解決問題的能力和承擔的職務責任。每一個付酬因素又分別由數量不等的子因素構成。
技能水平
技能水平是知識和技能的總稱，它由3個子因素構成：專業理論知識、管理訣竅、人際技能。
1.專業理論知識
對該崗位要求從事的職業領域理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統分為8個等級，從基本的（第1級）到權威專門技術的（第八級）。
A、基本的，熟悉簡單工作程式，如：複印機操作員。
B、初步業務的，能同時操作多種簡單的設備以完成一個工作流程，如：接待員、打字員、訂單收訂員。
C、中等業務的，對一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業設備的能力，例如：人力資源助理、秘書、客戶服務員、電氣技師。
D、高等業務的，能套用較為複雜的流程和系統，此系統需要套用一些技術知識（非理論性的），例如：調度員、行政助理、擬稿人、維修領班、資深貿易員。
E、基本專門技術，對涉及不同活動的實踐所相關的技術有相當的理解，或者對科學的理論和原則基本理解，如：會計、勞資關係專員、工程師、人力資源顧問、中層經理。
F、熟練專門技術，通過對某一領域的深入實踐而具有相關知識，或者/並且掌握了科學理論，如：人力資源經理、總監、綜合部門經理、專業人士（工程、法律等方面）。
G、精通專門技術，精通理論，原則和綜合技術，如：專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級副總裁。
H、權威專門技術，在綜合技術領域成為公認的專家，如：公認的專家。
2.管理決竅
A、起碼的，僅關注活動的內容和目的，而不關心對其它活動的影響，如：
會計、分析員、一線督導和經理、業務員。
B、相關的，決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協調等，如：主任、執行經理。
C、多樣的，決定一個大部門的方向或對組織的表現有決定的影響，如：助理副總、副總、事業部經理。
D、廣博的，決定一個主要部門的方向，或對組織的規劃，運作有戰略性的影響，如：中型組織CEO、大型組織的副總。
E、全面的，對組織進行全面管理，如：大型組織的CEO。
3.人際技能
A、基本的，對多數崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內與其他員工進行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問，如：會計、調度員、打字員。
B、重要的，理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改變觀點或者改變處境，對於安排並督導他人工作的人，需要此類的溝通能力。如：訂貨員、維修協調員、青年輔導員。
C、關鍵的，對於需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級，如：人力資源督導、小組督導、大部分經理、大部分一線督導、CEO、助理副總、副總。
解決問題的能力
解決問題的能力有兩個子因數：思維環境和思維難度。
1.思維環境：思維是指可從他人處或過去的案例中獲得指導。思維環境的等級劃分：
A、高度常規性的：有非常詳細和精確的法規和規定作指導並可獲得不斷的協助。
B、常規性的：有非常詳細的標準規定並可立即獲得協助。
C、半常規性：有較明確定義的複雜流程，有很多的先例可參考，並可獲得適當的協助。
D、標準化的：有清晰但較為複雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協助。
E、明確規定的：對特定目標有明確規定的框架。
F、廣泛規定的：對功能目標有廣泛規定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
G、一般規定的：為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H、抽象規定的：依據商業原則、自然法則和政府法規進行思考。
2思維難度：指思維的複雜程度。思維難度的等級劃分：
A、重複性的：特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇。
B、模式化的：相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑑別性選擇。
C、中間型的：不同的情形，需要在熟悉的領域內尋找方案。
D、適應性的：變化的情形要求分析、理解、評估和構建方案。
E、無先例的：新奇的或不重複的情形，要求創造新理念和富有創意的解決方案。
承擔的職務責任
承擔的職務責任有三個子因數。行動的自由度、職務對後果的影響、職務責任。
l.行動的自由度
A、有規定的：此崗位有明確工作規程或者有固定的人督導。如：體力勞動者、工廠工人。
B、受控制的：此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導。如：普通維修工、一般文員。
C、標準化的：此崗位有工作規定並已建立了工作程式並受嚴密的督導。如：貿易助理、木工。
D、一般性規範的：此崗位全部或部分有標準的規程、一般工作指示和督導。如：秘書、生產線工人、大多數一線文員。
E、有指導的：此崗位全部或部分有先例可依或有明確規定的政策，也可獲督導。如：大多專業職位、部分經理、部分主管。
F、方向性指導的：僅就本質和規模，此崗位有相關的功能性政策，需決定其活動範圍和管理方向。如：某些部門經理、某些總監、某些高級顧問。
G、廣泛性指導的：就本質和規模，此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策。如：某些執行經理、某些副總助理、某些副總。
H、戰略性指引的：有組織政策的指導，法律和社會限制，組織的委託關鍵執行人員。如：某些副總、CEO。
I、一般性無指引的：沒有任何檔案、先例作為工作的指導依據。
2.職務對後果形成的影響
A、後勤：這些崗位由於向其它崗位提供服務或信息對職務後果形成作用。如：某些文員、數據錄入員、後勤員工、內部審計、門衛
B、輔助：這些崗位由於向其它崗位提供重要的支持服務而對結果有影響工序。如：操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經理
C、分攤：此崗位對結果有明顯的作用介於輔助和主要之間。
D、主要：此崗位直接影響和控制結果。如：督導、經理、總監、副總裁
3.職務責任
按大小分類：分為微小、少量、中量和大量四類。
