泰安立人新型建材有限責任公司地處五嶽獨尊的泰山腳下，距泰安市區30公里，北距泰萊高速公路范鎮出口5公里、南距京滬高速公路化馬灣出口6公里，西距京滬鐵路幹線28公里。
基本介紹
企業簡介,產品介紹,籌建篇,破題,籌建,經驗借鑑,生產篇,四控管理,管理總控,過程崗控,質量數控,後勤支持,目標篇,
企業簡介
泰安立人新型建材有限責任公司，交通運輸方便，通信設施完善。境內頁岩資源豐富、品質優良，得天獨厚的自然條件和運輸條件，為新型建材的生產提供了極其便利的發展條件。
公司主營產品免燒磚機，空心磚機，水泥磚機，制磚機，免燒磚機設備，磚機設備;頁岩燒結磚，註冊資本2000萬元。並按現代企業管理模式，結合行業特點，建立了科學高效的管理系統、生產系統和服務系統，完全可以滿足顧客的任何需求。
公司主要產品有KP1多孔磚、空心磚、模數磚、裝飾磚等。年產1.2億塊標準磚。主要原料是優質頁岩，生產工藝採用的乎應腳是國際、國內最先進的遂道窯、真空擠出成型、一次碼燒等技術。生產流程全部採用機械化、自動化。生產過程無廢渣、廢水。屬國家重點扶持的高新技術產業，是泰安市岱嶽區人民政府的重點項目。
公司對外秉承“以顧客需求為導向、以質優價廉為目標、以快速反映為依託、以戀烏來樣加工為補充”的質量意識和服務意識。內強機體，外樹形象，不斷打造建材精品和立人建材品牌，重視而且尊重消費者，尊重經銷商、尊重市場，以“先天下之憂而憂，後天下之樂而樂”的社會責任感和使命感，始終不渝地把以質求存和顧客至上作為企業生命線，殫精竭慮地為社會、為消費者創造更大的利益。
產品介紹
頁岩燒結磚作為一種新型建築節能牆體材料，可用於砌築承重牆和非承重牆，具有良好的熱工性能，符合施工建築模數，可減少施工過程中的損耗，提高工作效率。同時還可減少牆體的自重，節約基礎工程費用，具有保溫、隔熱、輕質、高強和施工高效等特點，並備市邀頁有同質產品配磚，避免了砌築過程中的砍磚。經山東省產品質量監督檢驗研究院檢驗測試（檢驗報告編號NOJ050219—2006）抗壓強度完全達到國標要求。
經山東省建築材料工業設計研究院環美分院化驗測試：該頁岩燒結與同體積黏土實心磚相比具有：質量輕，每立方米自重減輕421公斤。費用少，工程基礎費用可下降20%左右，每立方米砌體節約砂漿10%~15%。用工少，每平方米砌築用工量減少25%。保溫好，節約取暖能耗21%。隔音、隔熱性能強，可降噪31%、夏天可降低溫度2℃。體積大，體積是標磚的1.7倍~4.5倍。可廣泛用於承重牆和城市樓房框架式結構的填充牆和隔斷牆。無輻射，是符合家居的環保產品。
籌建篇
破題
泰安立人新型建材有限責任公司（以下簡稱公司），地處泰安市岱嶽項轎罪區角峪鎮, 設計年產1.2億標塊頁岩、煤矸石燒結磚，由其母公司山東立人集團公司投資興建。公司從2006年8月下旬開始，經辦礦權、項目立項、環境評審、工程建設、設備安裝，到2007年6月1日，用不到11個月的時間，在一片荊棘叢生的亂石窩裡完成了項目籌建、產出了達標產品。更讓人驚嘆的是，在投產1年的時間內，乾淨利落地完成了項目評價、項目驗收、項目審計。形成了以“四控管理”為主的管理體系，其生產調控、質量控制、安全管理、餘熱利用、創新增效等做法可圈可點。到過這裡的領導和業內同仁留下這樣的評價：這才是合法經營的公司，這才叫幹事創業。
公司籌建之初，母公司董事長郎慶偉就高屋建瓴地指出：“立人建材公司要走自強之路，建專業的公司、做專業的員工、出專業的產品。”按照這個基調，公司自我加壓、展開歸囑刪了破題。
籌建
建專業的公司，當年做到 “四個完成”
當年度完成可行方案。他們查資料、問公司、看工地、諮詢設計單位，30天內就會同設計院確定了整個項目的可行性方案。即年產1.2億標塊燒結磚，以頁岩、煤矸石為原料，主打產品為多孔磚、模數磚等。工藝選用國內外最先進的全硬塑一次碼燒焙燒技術。流程全部採用機械燥斷厚付化、自動化。生產過程杜絕外排廢渣、廢水。由於方案先進、環保，又做到了資源綜合利用，政府職能部門和專家評審團在一片掌聲中一次通過審定。
當年度完成報建手續。他們邊籌建、邊報建，用7天時間神奇地完成了一般需要90天才能完成的征地工作量，一次報批成功拿到建設用地手續。用2個月的時間旋風般地完成了一般需要5個月才能辦妥的22個政府職能部門的審批手續。真可謂“萬里長風催碧浪，揚帆勇進在此時”。該項目已被岱嶽區以“岱重管字〔2006〕第一酷諒騙轎號”檔案列入區重點項目。
當年度完成項目籌建。項目自2006年8月18日開工，用8個月的時間，累計完成了總長462米的窯爐工程，1.4萬平方米的鋼構廠房建設，5.8公里的輸電線路架設，2.6公里的進廠道路重鋪,69件大型機械設備安裝，2.88萬平米的場地平整，1300平方米的辦公室、宿舍、澡堂等項目建設。到2007年4月22日整個生產線一次運轉成功、一次點火成功。真有“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”的氣勢。當地老百姓稱讚說，人家這工程一天一個樣。
當年生產合格產品。先期進廠的7名機電工承擔了262台設備的安裝任務，相當於25名專職安裝人員的工作量。新招的 110名從沒見過任何設備的娃娃職工，從零學起，邊乾邊學，取得了6月1日正式生產、且一次通過國家檢驗合格的驕人成績。現公司產品已在泰安寶龍廣場、紫欣院小區等項目中使用。國內制磚行業的老前輩畢由增在考察他們的項目時說：“你們用一個月的時間，走過了同類公司半年至一年的路程，很不簡單。”這期間他們付出了多少心血已無從計算，出現了多少嘔心瀝血的故事已不可歷數,但人們常常看到的是職工們疲憊的身影和母公司領導頂風冒雪、協調籌劃的場景。
走自強之路，工作體現“七個強勢”
精幹：人員一專多能。籌建期間，僅有的4名管理人員，他們起筆能繪圖，現場能指揮，商務會溝通。投產後全公司僅有的5名管理人員，他們既是戰鬥員又是指揮員，既懂焙燒技術又通經營管理。全公司沒有專職司機，沒有打字員，沒有公務員。招標、接待、打字、商務談判、起草檔案，盯車間、處理問題、建章建制、跑政府辦手續，全部由他們擔當。車間主任、班長是公司現招現訓、自己培養的代職上崗的多面手，教員工學操作，給員工作示範，他們既是學員又是教員。員工是從未見過設備的娃娃兵，電纜敷設、管路布置、焙燒技術、設備運轉，都是他們自己學中乾、乾中學。
勤政：幹部言傳身教。從經理到班長，沒有甩手掌柜，苦累髒險搶先上陣，革新創新自己動手。130台超重窯車是副經理郎朋在一夜之間按序號倒成的。28台控制櫃是經理助理王寶祺帶領員工頂著風雪對著圖紙自行安裝的。機械設備的停送電程式是經理助理管波手把手教會員工的。車間主任徐萬利、孫其澤天天手拿量具，親手去量，帶頭去乾。把工作當事業、把崗位當成創業的起點，在這些基層管理人員身上得到充分體現。
廉潔：招標無欲則剛。籌建期間洽談契約時，公司明確規定，我方人員不吃請，不收回扣，公平對等。招標評標時他們分時投遞標書、分地考察資質、分號評定標書。組織嚴密、考慮周全、保密嚴格，杜絕了損私舞弊和串標哄標現象。公司簽訂的29個契約，同比業內單位的契約價格，各個都是最低的，比設計投資節約了13%左右。真可謂“風正一帆懸、潮平兩岸闊”。曾參與該項目施工的8個項目經理都有這樣一個共識：這個項目是人員最廉潔、協調最有力、質量最嚴格，是乙方單位利潤最少的一個。
質變：培育核心技術。市場競爭如果沒有自己的核心技術，公司得到的只能是一杯殘羹剩飯。建設初期1.7萬米的電器接線、高低壓設備的布局、水溝電纜溝的布置，設備的安裝走線均為他們自己現場設計，原創核心技術控制在自己手中。生產後設備的調試、原料的調配、機口的調整、窯爐溫度調控全由他們自己摸索定型，核心技術沒有受制於人。公司從嚴從細，制訂了29個崗位的操作規程和崗位責任制，所有公司工作制度均由他們一手制訂。大大小小262多台設備從安裝、調試、運轉、維修，到目前的革新整合，許多配件都由外購轉為自製。公司員工客觀地想，科學地創，認真地乾，務實地做，把簡單的事做得完美，把平凡的事做出新意，模仿的東西有創新，在借鑑的基礎上有所超越。從籌建到生產，他們沒有花錢買一個方案，沒有花錢外聘一個技術人員，全部都是他們自己動手，這就是他們的核心技術。
法寶：管理緊抓五頭。結合新建公司特點，公司提出了千頭萬緒抓“五頭”，即抓機頭、抓窯頭、抓人頭、抓灶頭、抓床頭。機頭是中心，機頭泥條出得好、出得快，就出產量。為此公司給出了最高2000元的單項獎勵政策。成型車間主任李樹民成了機頭技術的帶頭人。窯頭燒得準、燒得穩，質量有保證，銷路不愁就創效益。為此公司下發了課題攻關任務，焙燒車間主任李繼超成了窯頭創新的帶頭人。人頭是根本，人心穩，人心順，就出戰鬥力。為此，公司開展“和諧杯”桌球比賽，陽光分配員工工資，給員工辦理了保險，聯繫客運汽車解決了趕班困難，粉碎車間主任陳國慶成了苦幹巧幹的帶頭人。床頭和灶頭是保障，睡得好，吃得香，工作起來就有精神。為此公司建起了娛樂室、小食堂，把通風好、採光多、視線開闊的二樓作為職工宿舍，班長李建、王保娣、時新香成了吃苦耐勞的員工典型。 “五頭”抓法效果明顯，員工不分男女，加班延點，累趴下了臉上卻帶的是笑容，表現出的是“亮劍”精神。實踐驗證了這是一支心心相印、同甘共苦，富有朝氣的過硬隊伍。
創新：贏得效益的根本。公司全體員工對創新始終懷著強烈的心理渴望，他們求新求變，打破常規，實施了許多革新方案：管理創新——生產組織有三班生產改為兩班生產、一班檢修，結果是電耗降了，材耗少了，用工減了，產量卻穩中有升。技術創新——工程用水內循環的回收與套用，形成了一個用水內循環利用、不產生廢水的典範，這成了他們一個響噹噹的亮點。技術革新——窯爐運轉設備安全定位系統的革新與套用，確保了設備安全。將原設計2檯布袋式除塵器的串聯布置，改為2台並聯布置，耗電量降低了50%；碼坯改為雙花碼、單通道，解決了磚面黑心面積。電焊工雙手同焊，練成了絕活。粉碎車間設定“10+7”收塵點，極大的改善了滅塵效果……這些創新的閃光點，擦出了閃亮的火花，產生了真切的效益。創新已成了壓縮生產成本的利器。
正氣：健康發展的底蘊。公司全力扶正壓邪，員工誠實肯乾的什麼事都好商量，嘴尖磨滑的什麼路都行不通。獎的公開，罰的嚴厲。處理工農關係，他們有理有據、靈活善舉，深得當地政府和百姓的稱讚。從籌建到現在，沒有發生一起打架鬥毆、內訌外盜、停工上訪現象，公司上下始終呈現的是和諧向上的正氣。
工程體現了“四個亮點”
該項目從建設到試生產期間，歷經時間雖短，卻是亮點頻閃。
“優”，施工質量優良，產品質量優。籌建過程他們推行了“一嚴二細三落實”管理方法，所有管理人員全部現場旁站，從發現問題——整改問題——驗收通過形成閉合管理。產品正式生產後，他們按工藝設定了11個質量控制點，將原料粒經、含水、陳化、焙燒作為質量控制的一號工程，摸索定型質量最佳搭配點，各類產品的抗壓強度均在18mpa以上，磚面無黑心，成色美觀、質地細膩，產品一次通過山東省建築工程質量監督檢驗測試中心的合格檢驗，取得了山東省新型牆體材料套用領導小組的認定證書。項目設計單位環美設計院已確定將本項目作為設計院的示範工程。
“專”，生產專業。大規模生產公司，沒有專業化就沒有生存空間。雖然投產的時間短，但他們的制度、規程、運轉的機制已經體現了專業性。現生產必需的制度已經健全，而且有深度，有細度，銜接同一。崗位操作規程依據的都是國家標準、質量標準。主打產品尺寸準，強度高，目視美觀。設備標誌牌標示一致，廠內員工服裝一致，各類記錄填寫要求一致、同色彩產品分碼一致。上崗有規程、衛生有標準、工具定置化。危險源管理、災害預防和事故應急救援制度，有的放矢、未雨綢繆。他們的專業化，完全改變了傳統制磚公司的管理模式。
“新”，新型材料。經山東省建築材料工業設計研究院環美分院化驗測試，該頁岩燒結磚與同體積黏土實心磚相比具有8個優點：強度高——抗壓強度是普通黏土磚的2倍以上。無污染——不含輻射、放射等任何污染元素，是符合民居、辦公要求的綠色環保產品。保溫性能好——夏天可降溫2℃－3℃，冬天可保溫2℃－3℃。可節約取暖能耗21%，按泰安市取暖費8元/平方米價格計算，每平方米可節約2.00元。質量優——各項技術指標符合國家標準，冬天不凍裂，浸水不粉化，外形美觀吉祥。隔音性好——它的孔洞率在25%－50%之間，可隔音降噪31%。體積大——體積是普通黏土磚的1.7倍－4.5倍，砌牆的效率高，每平方米砌築用工量減少25%。費用少——建築工程的基礎費用可下降20%左右，每立方米砌體節約砂漿10%－15%。套用廣——可廣泛用於承重牆、填充牆和隔斷牆。可以這樣講，不管是高樓大廈還是家居民房，它都可以結結實實地扛上幾百年，而且是即省錢又環保。
“省”，節省投入。由於立人集團領導籌劃得力，實際投資比設計投資節約了13.2%。生產步入正軌後，多項創新降耗的舉措又產生了實際效益，每月直接用於維持正常運轉的費用才幾萬元。
經驗借鑑
從籌建到投產，這期間的經驗，值得總結推廣。
領導的決策和信任，是乾好工作的原動力。領導的正確決策，修正了他們的工作偏差，掃清了他們的工作障礙。領導的信任，是他們苦幹巧幹的主心骨，他們肩上扛的是責任，心裡揣的是對得起那份信任和良知。
指揮員身正廉政，是做好籌建和生產的基礎。身正廉政才能擺平邪氣，弘揚正氣，才能有執行力、號召力、人格魅力，做事才能有板有眼，方寸不亂。
嚴、深、細、實的管理手段，是籌建和生產的保障。管理方法有可操性，落實工作不道聽途說，有實效性。親臨現場要蹲下來看，親手去摸，用尺子去量。管理的鐵手腕才能帶出鐵隊伍，生產出優質產品。
知識儲備和交流能力，是生產和協調的百寶箱。學識與修養是領導內在的精華，管理幹部不但要有專業知識，還要有歷史、文學知識，還要有很強的親和力，如此才能完成交流的目的，贏得對方的尊敬。
經濟且符合規範的設計方案，是籌建和生產的奠基石。大項目的籌建，設計方案是關係項目成敗、收益多少的基礎，籌建人員要從專業的角度讀懂方案、讀懂工藝和設備要求，才不至於出現怪胎項目、豆腐渣項目。
了解行業信息和趨勢，是確保產品常勝不衰的坐標軸。只有掌握本公司的優劣、行業未來變化趨勢，比別人懂得多、比別人占有的信息廣、比別人做了更多的準備，成功的幾率才會比別人大。
生產篇
有志者事竟成，有心人天不負。籌建期間的汗水沒有白流，籌建時期的付出有了回報。2007年6月1日上午，隨著一陣鞭炮聲響，第一車6000塊成品磚帶著少女的紅潤，緩緩地駛出了孕育她的窯爐母體，隨後每隔100分鐘左右，就會有一車帶著母體溫度的產品下線出窯。只要正常生產，就必須保證生產環節和後勤管理步步跟上，千頭萬緒從哪裡抓起？公司一班人撥雲見日理清了思路——生產管理“四控”先行，後勤支持合拍跟上。
四控管理
籌建項目工程結束了，籌劃生產管理開始了。新窯爐點火生產，千頭萬緒百事待定，他們按照先搭橋再過河的常理，在博採眾家同類公司之長、摸清自己脈搏律動的基礎上，確定了“管理總控、過程崗控、燒成電控、質量數控”的管理方法，即靠嚴細的多角度管理去統一員工思想、激發員工積極性，控制生產節奏，去完成公司的目標，達到總控目的。靠各崗位員工落實操作規程，規範操作行為，達到人機一體，去把握各生產過程的準確性。靠微機的實時監控，達到焙燒窯爐溫度的科學性。靠質量數據說話，控制產品的終極質量。圍繞四控管理他們想點子、動腦子，展開生產管理。
管理總控
總控之一：管理理念確定。理念是自我約束、自我堅持、自我發展的規則。已建成的這個制磚項目，具有產量大、連續性強、機械化程度高和環保節能性強的特點。管理這樣的公司沒有一個定位準確、線條明細的理念，無疑是盲人摸象、夜間行車。經過一番去偽存真、剝絲抽繭的凝鍊，他們三句話搭起了理念的框架。
核心理念——“產品是人品、立業先立人”。針對核心理念，母公司立人集團董事長郎慶偉說：“公司的一切運作都是以產品為中心，產品決定公司的生存，但產品又是由人生產出來的，所以歸根結底，人品決定公司的命運，人品不好、心術不正的人很難做成好的公司。立人堂堂正正、立業才能穩穩噹噹。孔老夫子的‘己欲立而立人、己欲達而達人’，說的就是這個道理。”核心理念這十個純正精誠的文字既是立人集團的核心理念，也是公司的核心理念，它成了公司生產、經營、銷售的綱領。
管理理念——細節決定成敗。老子曾說過“天下大事，必做於細”。公司總經理沈廣海對此作出了精闢地詮釋：要讓29個崗位140名員工，精幹、精到、精細地操作，必須從細微之處入手，認真做好每個細節的工作，成功才能由此而生。
全公司共有262台設備，公司推行了包機制、點檢制，每台設備由誰負責，什麼時間檢修，檢修什麼內容都規定的一清二楚。全公司共有203盞照明燈，每盞照明由哪個崗位使用，用多大功率，分別在什麼時間開關都寫在紙上，兌現到崗位操作上。這就是他們細節管理的寫照。
執行理念——把複雜的事做簡單，把簡單的事做完美。多年從事基層管理的經理們，有這樣一個共識：複雜的問題應先由管理層拿出解決方案，把它簡單化，然後再交給員工去做，員工做完美了，問題就真正得到解決了。
正確的共識必然形成正確的行動。安全質量衛生達標是每個員工必須落實又非常繁瑣頭痛的事情。為方便員工操作，公司就把百餘條標準內容縮減為30多條，分攤到車間、崗位的只有10多條，交給員工落實的只有最關鍵的安全標準、質量標準、環保標準、降耗標準。這些標準可操作性強了，員工落實起來就簡單了。
粉碎車間、成型車間因車間面積大且機械轟鳴，語言交流困難，公司就規定了“手指語言指令”，如兩手同心旋轉是開機運轉、食指垂直指向手心是停止運轉，小臂上豎是料軟需減水，小臂下豎是料硬需加水，OK手形是收到指令……各道工序間實現了無縫對接，把貌似複雜的困難化小了，把看似難辦的事情辦妥了。
明確了這三個理念，一般的工作和問題，只要與公司的理念一致，無論是主任、班長、員工不必層層請示，可以直接執行或解決問題。
總控之二：制度管理嚴明。制度的制定和落實是一個系統工程，必須體現多數人利益並獎罰分明。公司的建章建制頗具特色，他們叫做“下寫上定、下行上校（校正）”。不是由公司的頭頭腦腦們寫出來，而是先由使用車間或崗位起草初稿，然後公司組織有關人員，在背投電視上逐字逐句修改。這樣定出的制度，集中了大家的智慧，激發出了員工自身的潛能，員工才有執行的主動性。為把制度落實到崗，公司持續開展了“公司落實安全責任，爭建專業的公司；車間落實規章制度，爭出專業的產品；員工落實操作規程，爭做專業的員工”活動，編印了包含各項制度的《立人建材員工手冊》，人手一冊，留給員工充足的學習掌握時間，按步驟先學後考再崗評，並按手冊規定落實獎罰。
如：《公司非標件製做管理制度》中規定，每根焊條焊後留下的焊把長度必須小於35毫米，每超出2毫米扣罰責任人1元。粗心的電焊工趙成，一個班就超出了86毫米，按制度當天扣罰43元。自此一次扣罰，焊把超規定的現象從此杜絕。成型車間多斗挖掘機司機莊宿香，發現一名學員隨手將一截鋼絲扔進陳化料中，莊宿香立即停機，督促這名學員立馬下料池撿回鋼絲。這名學員用兩手在料中摸索了15分鐘，才找到了那截鋼絲。事後成型車間將莊如香的負責精神命名為“找鋼絲精神“，公司為此將她上了光榮榜，獎勵10元錢。
管理制度就像一套完整的機器，要使整部機器無障礙運轉，每一個部件都必須完好對接，每一條鏈條都必須嚙合的恰到好處。制度是無情的，它要求員工必須無條件地執行。制度又是公正的，它保證了公司的生產秩序和效率。
總控之三：崗位人性化管理。崗位操作過程中公司充分考慮了人性化的要素，能坐著操作的崗位不站著，需轉身操作的崗位安裝轉椅，有粉塵的設備加密封，有能力的員工給舞台，這些舉措都體現了對員工的尊重。
成型車間碼坯工勞動強度大，需輪番上崗，公司就給歇崗的員工配備了靠椅、衣鉤、飲水桶。一攪二攪崗位工冬天腳冷，公司就接上暖腳水箱。粉碎車間設備揚塵大，公司就安裝密封板，加裝設備減震墊。板式給料機漏料多，公司就增設轉料口，讓漏料直接進傳送帶。員工郎鵬善交際路子廣公司就安排他抓銷售。王寶祺能幹事會幹事公司就委任他管生產。管波通機電愛思考，公司就讓他管機電。公司機關的管理人員，都是靠筆試、面試競聘上崗的。公司把工作的需要與個人長處放到雙贏的天平去稱量，發展了公司也鍛鍊了員工。
總控之四：生產調控管理。調控生產是公司管理的重頭戲，他們重點調控了四個環節。
第一環節讓設備無障礙運轉。核心的質量標準如漏電保護、過載保護、警示標誌、設備維保應有盡有。表面的管理漏洞一一排查，如：傳送帶機頭高揚塵大，那就算準尺寸落下來；一攪二攪料流量不匹配，那就調整二攪絞刀角度增大攪料量；回坯口隱蔽宜傷人，那就加護欄護住它；電纜口宜進蛇鼠小動物，那就用黃泥封住它；從一線到二線行走需繞行，那就安裝過橋過渡它。一位來參觀學習的同行，在看完他們整個生產流程後感慨地說：“為什麼過程差不多，結果卻差很多？為什麼同樣的技術同樣的設備，生產出來的產品不如你們，我現在明白了。”
第二環節讓產量迅速達產。達到設計產量需要磚坯碼得出、窯爐燒得成、成品卸得下。磚坯碼得出關鍵是人工碼坯速度，於是碼坯工每人10個坯在窯車上反覆練習，最後歸結為四步碼坯法：一步分腿到位、一次伸臂抓頭坯、一次弓腰落坯、一眼看清孔對齊。四個動作連貫起來不重複，碼坯的速度出來了。窯爐燒得成，關鍵是要保證焙燒曲線升降圓滑，把高溫點控制在“X”車位。於是他們把“邊密中稀、熱高碼稀、熱高快進”的焙燒三原則，摸索並充實為“邊密中稀、熱高碼稀、熱高快進、風道對齊、抽送略抵、零壓穩定”的焙燒六原則，窯爐燒成的設計產量和質量效果掌握了。成品卸得下，關鍵是銷量有保證、卸車不影響，形成窯車運轉的良性循環。銷售以專銷為主，對專職銷售員區域保護提成鼓勵，對地銷銷售員提成對等運輸支持。對成品磚裝卸做好協調工作不壓車，保證窯車運轉，達產問題迎刃而解了。
第三環節讓工時利用提高。工作時間既是成本又是效益，在最短的時間完成最大的工作量這是管理的本質內容。成型車間原是一條線中、夜班生產，經過一番配套改造，他們變成了兩條線夜班生產，結果產量增加了兩成。累計7200w功率的照明由13小時縮短為8小時。倉庫保管員、司磅員、煤質化驗員是3人到4人的工作量，公司為她們創造一定的軟硬條件後，兩個人就全乾了，而且24小時隨叫隨到。整個粉碎車間在2007年第一次減人提效，由2個班36人減到1個班18人，第二次減人增效由18人減到10人，2008年第三次不減人只增工效，由10人30天生產減為25天生產，粉碎的總料量未減，電量總耗卻降低了23000千瓦時，平均月節約資金13800元。減人增效不止一次地讓他們嘗到了甜頭，也讓他們認識到：如果給員工創造好軟硬條件，一個人乾兩個人的活、仍然能遊刃有餘。
第四環節——整平產品碼放場地。成品出得來，還要考慮冬季存得下。原廠區屬於裸岩地，坑窪密布。公司黨政一班人靠一輛鏟車，30把鎬杴，帶領一夥男女青年今天填土、明天鋪磚，硬是把2.2萬多平方米的廠區整平了，一垛垛產品整齊地碼進廠區的時候，他們的手磨出繭了，臉曬黑了，心卻煉紅了。
緊合市場節拍，及時調控生產，大到生產環節、小到操作步驟、都要時刻處在可控範圍。
總控之五：創新實效管理。創新是公司持續快速發展的動力源泉。創新不能說著熱鬧、聽著好聽，也不是要達到什麼一流二流，而是要把視角放在降能耗、降人工、淨環境、見實效上。
他們的創新頗具力度，也收到了實效。一是創新利用窯爐高溫餘熱，解決了磚坯乾燥、澡堂熱水、宿舍取暖、飲水鍋爐、溫水拌料，效果好得出乎意料。2008年9月中旬，國家發改委已委託河南省財政廳節能中心、河南省節能監測中心聯合組成專家組，對該節能項目進行現場考評、並獲得考評通過。項目年節約標準煤3976噸。按當期價格0.15元/卡計算，年可節約298.2萬元。二是創新節水回收利用系統，公司建起了300立方米的永久集水池，日常生產廢水全部通過回收管道收進水池，廢水不外排。公司在1.5萬平方米的車間外圍增設集水溝，一年四季只要降雨降雪，雨水通過集水溝全部進入集水池。2008年1月份~8月份節水1.1萬立方米，節約費用2.75萬元。三是創新管理崗位競爭，對車間和後勤管理人員實行競聘制，試用3個月不合格重新競聘。他們競聘的筆試、面試不走形式而是別具一格，先是班子成員與競聘人員全部在會議室集合，然後班子成員當場出題，出現場考試。這樣做競聘試題不泄密、沒水分，選拔上來的人員含金量高。四是創新設備使用。成型車間擠磚機原配套兩台油冷式真空泵，每月消耗機油5100元，還產生廢氣污染環境，他們經過論證計算，購進簡易多級泵，經改造製成了水冷式真空泵，不耗機油不用軟化水，淨化了環境、節約了費用。窯頂補燃煤按常規是使用皮帶運輸或提斗機將補燃煤送到窯頂，需要投入4萬元，生產經理王寶祺帶領三個電焊工，邊畫草圖邊製作，當天製作完畢，第二天就投入了運行，總投入不足2000元。母公司黨總支書記寧方民曾感嘆說，讓一台或十台設備運轉容易，讓200多台大大小小的設備同時安全、經濟地運轉，沒有創新的精神是不可能的。
資金、財物是資本、是資源、是要素，生產過程的創新也是資本，也是資源。讓公司的細胞——每一位員工都動起來，開動腦筋，這就是一筆不竭的資源。
總控之六：安全歸零管理。安全是永恆的主題，安全管理可謂千頭萬緒，必須有一個指導思想。即一查二堵——安全歸零管理。一查是每周一次隱患排查，地毯式排查每個崗位設備的不安全因素、員工的不安全行為、環境的不安全影響。對查出的問題出簡報發到各車間，由車間查找問題出現的原因。二堵是由車間按問題責任分別處理，該整改的立即整改，該糾偏的糾偏到人，該處罰的處罰到位。各個漏洞堵死以後，公司組織現場驗收，驗收合格的該條隱患做歸零處理，驗收不合格的隱患不閉合，繼續整改直至歸零處理。安全歸零管理，既不複雜也不深奧，實質的內容就是找出了問題，一桿子處理到底、驗收到底，直到隱患消除。總經理沈廣海說，這叫一招鮮，很靈驗。
過程崗控
崗控之一：落實崗位規程。為什麼很多業內的同行，投產半年甚至一年，尚不能燒出達標的產品？經過思考，立人公司找到了問題的癥結，其中一個原因，就是生產過程中每一個崗位，每一道工序，每一個細節，往往是沒有嚴格按照規程操作和質量標準去做。
規程是各崗位最基本的制度，這些規程的起草、上牆很容易，不折不扣地落實卻很困難，公司必須突破這個難關。落實規程公司有四步：第一步員工認識規程、操作對象。管理人員逐一講解每台設備的性能、危害、操作要點。第二步員工面對設備熟記規程，模擬操作。第三步技術管理人員現場考評員工操作程式、點評操作正誤。第四步進入正式上崗操作，繼續糾正操作中出現的新問題、處罰違規操作。看似並不深奧的四步走，卻夯實了員工一絲不苟落實崗位規程的思想基礎和操作基礎。細節做好了，達標的成品就像熟透的蘋果收到了筐里。正是靠著這些紮實的腳印，才把本無關聯的設備連在了一起，才從餵料到成品，把各種原本毫不相干的廢棄物、一塊塊僵冷的頁岩，經過攪拌、擠壓、焙燒，變成了挺起高樓大廈脊樑的成品方磚。
崗控之二：規範崗位行為。崗位操作行為的規範與否關係到安全與否、質量優劣。“行為不規範、操作就無序”成了公司上下第一行為規範，主要規範兩種行為：一是操作你該做的程式。多數崗位工操作的都是100kw上下的大功率設備，每台設備承載和傳送的是上下游的物料和產品，同時又關係到人和設備的安全，每個崗位工都必須十分準確地按預先設定的程式操作，先後啟動順序不能顛倒，多餘的操作動作一律戒除。公司針對不同崗位制定了八不準、十不準規定，如班次連續時不準離崗交班、崗位區內不準外來人員進入、坐姿崗位不準站立、應該站在中心位置的不準偏中等。二是精心核准你該控的數據。粉碎車間各崗位主要是完成粒料顆粒級配，把的是“毫米關”；成型車間各崗位主要是完成水、料配比，把的是“比例關”；焙燒車間各崗位主要完成進出車行程和焙燒溫度控制，把的是“調控關”；維修車間各崗位主要完成轉籠焊接、轉籠安裝、分毫不差，把的“對接關”；產品垛場各崗位主要完成成品入庫、產品裝卸，把的是“數字關”。每一個崗位都是一個關口，每個關口靠的都是數據支撐。新汶礦業集團勞動模範、成型車間班長夏文環的一句感嘆話興許就道出了崗位行為的真諦：“我們每天上崗面對的工作數據，都像在數自己的錢一樣，恐怕數出差錯。”員工身上那種真誠坦率、盡職盡責、嚴於律己、敢於他律的精神，讓人感受到一種主人翁的覺悟和風采。
規範了崗位員工，也帶動了其他員工。在後勤機關上下班遲到早退現象完全不存在，開會不守時、辦事不高效會被看不起，在車間，看不到一個聊天溜達的閒人，守時高效8小時，已成為員工的自覺行動。從自己做起，嚴守紀律，接受管理成了員工恪守的信條。
崗控之三：整理崗位內務。崗位衛生髒亂差、崗位工具隨手放，這些看起來不起眼、抓起來又繁瑣的事，恰恰反映了一個公司的品位和管理的專業度。一屋不掃何以掃天下，只要對工作有利，管理就無小事。
從根源抓起杜絕跑冒滴漏現象，對振動設備安裝減震墊，對滲油設備加裝密封膠、密封墊，緊固件用扭矩扳手逐一校驗讓髒源沒有來處。
從硬體入手配齊衛生器具：給各崗配齊異型衛生清理工具、垃圾桶具、口杯架、物料架，讓生產垃圾有去處，讓該放的工具有放的位置。用疏導的方法控制雜物擺放。
從行為入手讓垃圾到我為止。生產余料班清班結，生產垃圾利用班中、班末隨停機時段清理，清理工具一次性放置到指定位置，杜絕隨手扔、隨手放的習慣，不作垃圾二傳手。2008年第一季度以來，他們連續開展了“完善一套好制度、最佳化一個好環境”活動，通過一系列短、長線活動，員工自覺養成了良好的習慣。
整潔優美的工作和休息環境，強烈地顯示著一種現代文明意識和良好的管理氛圍。不能小看了這些變化，不知不覺中，它融進了一種作風，一種精神風貌，一種不斷改變工作方式和生活方式，不斷提高工作質量和生活質量的新追求。
崗控之四：設備人性化管理。用人的良心良知去管理設備，設備才會給予他們等量的回報。為此他們執行了《設備包機制》、《設備點檢制》，《設備檔案管理》等制度，像員工一樣建立戶口檔案，像一日三餐一樣，定期緊固螺絲、調整間隙、給設備加注潤滑機油，讓設備完好運轉。不厭其煩的清除設備轉動部位的油膩、粉塵，讓設備減少無功摩擦。對設備加以保護、給它通風降溫，使其保持原有材質強度。他們收穫的是：全系統設備運轉500天，未發生一起機械事故。
設備的人性化管理，給了他們一個有益的啟示，能不能把工作做得更好，在這裡他們有了肯定的答案。
燒成電控
一次碼燒隧道窯的核心技術之一，就是窯爐焙燒溫度及其控制，為此他們在環美設計院的指導下，引進、消化了一套窯爐溫度微機監控系統，在窯頂設定固定測溫點、壓力點，採用工控機、巡監儀、熱電偶等，組成焙燒窯爐溫度監控系統，用於一條153米長、6.9米寬、1.4米高的隧道窯溫度控制，實時採集、顯示、調控焙燒溫度，自行摸索出了內顯外測綜合調控方法，掌握了窯爐內壁各均勻布點的溫度分布規律，改變了傳統的、用肉眼觀測溫度的模糊做法，改寫了傳統磚瓦窯的概念，被業內人士稱為：隧道窯溫度調控的一個閃光點。
質量數控
數控之一：提煉數據。產品質量的好壞，不能憑直觀、靠感覺，必須用數字說話，必須認真細緻、實事求是地挖掘隱藏在產品內部的控制數據。於是，一個全公司各生產崗位“提煉崗位控制數據、對接上下游崗位質量數據鏈”的活動，悄無聲息地開始了。他們用遊標卡尺測量、用定量器具計量、用設備功率衡量、用秒表計算流量、用熱電偶顯示熱量。一組組數據躍然紙上，成了他們終端顯示質量優劣的標準。如擠磚機機口是245毫米，擠出的濕坯是246毫米，乾燥後的磚坯是243毫米，燒成後的產品是240毫米；電機正常載荷運轉的轉速是多少、溫度是多少、噪音分貝是多少，設備或產品一旦出現質量問題，循著這些數據提供的軌跡，就可以迅速找到問題的癥結，然後對症下藥。這不是枯燥的數字羅列，它分明是鮮活的音符組成的樂章。配合這一提煉，公司開展了“員工質量心語”活動，員工寫出了很多重視質量，富有哲理的話語，如：“時時抓質量，天天有市場”、“我的崗位我控制”、“產品質量我做主”等。公司不以人微言輕，擇優而用，這就是從善如流吧。
數控之二：數據指導。實施質量控制，既依託於崗位數據，又必須堅持配套原則，把它放到一個大系統的整體中考慮設計，形成一個上下左右、縱橫相互對接的制度網。《產品質量管理辦法》明確了質量主體認識、質量信息管理、質量管理層次、質量檢驗、質量分析等程式做法，每一個程式做法都有一組數據做支撐。特別是在整個生產工藝流程設定了11個質量數控點，每班有質量管理員貫標核准，用崗位控制的數據把各個崗位連線成一個可控的整體、指導著各個崗位的程式落實。
數控之三：數據當家。每天的生產平衡會生產經理們都會作出調控生產的決策。他們的決策靠什麼，一靠集思廣益，二靠生產數據。“不靠腦門靠數據”這是生產經理們常說的一句話。去年冬天成品磚一度出現裂紋，憑焙燒經驗分析，大家認為是新煤矸石塑性差、乾燥窯磚坯乾燥不徹底造成的，但這兩個原因中孰重孰輕，大家都沒有一個衡量尺度，於是他們將懷疑磚坯在化驗室徹底烘乾、用電子天平稱量後，徹底烘乾前後的重量都是3960克，最後他們用排除法認定原因出在新煤矸石塑性差上，便馬上更換了煤矸石，解決了產品裂紋的問題。
重結果、更重過程，不求有理，但求有據，這就是立人管理層獨特的管理思維。
後勤支持
嚴控主要成本入口
對技術含量不是很高的制磚來說，只有練好成本這項基本功，不斷降低凝結在產品中的成本比例，才能求得最佳效益。同樣的東西我的便宜，就是競爭力，成本越低，公司的效益就越高，千方百計乃至嚴酷地壓縮成本，是公司殺手鐧。但降低成本不是壓縮員工的工資，必須由整個公司的基礎管理來保證，依靠整個經營體制的改造、創新。
嚴控煤矸石購進。內燃燃料煤矸石是制磚的第一大原料，控制住它的價格磚的成本才能降低。為此，公司執行了燃料配比誤差±20卡獎罰制度，月度盤點燃料數量，執行了《頁岩煤矸石領用制度》、《煤矸石購進管理辦法》等各項規定，其固定之嚴之細超乎平常，現摘出《煤矸石購進管理辦法》中的三條，從這裡其嚴細程度可見一斑。1.查驗水分：查驗方法有二個，一是看淋水。當運矸車行至電子衡前，如運煤車體間斷淋水，則扣除1%的水分，如運煤車體淋水成線，則扣除2%的水分，二是看運煤車表面，如有明顯灑水現象，視同車體淋水，扣除2%的水分。2.控制髒雜物：煤矸石內含有髒雜物時，視其含量分別扣除1%、1.5%、2%……3.控制粒經：正常粒經在10厘米以下。如在煤矸堆表面每平方米有5塊超過10 厘米，則扣除1%，有10塊超過10厘米，則扣除2%，依次類推。
嚴控備品配件採購。配品配件的採購一靠比價採購，同等價格比質量，同等質量比價格。比的是成本降低，比的是責任心。二靠採購組集中購買，公司生產會根據購買量集中派出相關人員，集體把住質量關、價格關，減少了漏洞。三靠契約購買，把契約內容定全定細規避風險，靠談、靠交流降低採購成本。
嚴控產品先款後貨。產品銷售嚴格執行了先款後貨，保證了現金流。
拓展技術服務路子
市場的要求和公司的收益，要求公司由單純生產型轉為經營開放型。公司生產一年多來，已經能生產三大類八個品種，產品涉及承重磚、非承重磚、窯車墊磚等，還實驗成功了符合俄羅斯標準的承重磚，但公司一班人也清醒地認識到：目前的產品只是給我們提供了一個發展的平台，必須依託這個平台，一條腿在內一條腿在外，賣技術辦培訓提供技術服務，向一流公司邁進。於是，從2008年1月份起，公司挑選技術骨幹開始了對外的一次碼燒隧道窯生產工藝及上崗培訓班的籌備工作。
一是組織外培教材。公司組織技術骨幹，各有側重，分工藝管理、焙燒技術、設備管理、生產車間管理及維修、特殊設備管理等7項必培課程、分頭展開備課，然後公司組織全公司技術人員，逐門課程進行通議統改，形成固定備課講義，再將講義全部做成電子課件，召集全公司員工模擬授課徵求意見，最後形成正式培訓講義。
二是培訓帶徒員工。外培學員經理論學習後，要一對一簽訂師徒契約、上崗實際操作，因此帶徒員工必須首先技術過硬、操作規範，為此公司先對內培訓帶徒員工，重溫操作規程，講解培訓講義，使帶徒員工完全具備了答疑解惑、安全帶徒的能力。
三是準備培訓硬體。公司專門騰出學員宿舍、購買了床鋪棉被、背投電視，印製了培訓教材，專門下達了《關於接待外來培訓學員的安排意見》，明確了接待程式、課程安排、上崗操作、結業考評等內容。
自此，公司從思想上、組織上、師資上完全具備了對外培訓接待的能力。
2008年4月份以來，先後有河南鄧州寶源公司、山西長治金環建材公司的員工到該公司培訓。另有山西平遙安可建材公司也將到該公司培訓，並請求立人公司承擔其制磚設備安裝、高低壓電纜安裝、生產技術的指導工作。
實施餘熱梯級利用
第一級綜合利用。窯爐降溫段，每小時約排出2.4萬立方米低溫空氣、平均溫度350℃。如何將這些餘熱由排空轉為利用，從而降低綜合成本，就成了公司的頭等課題。於是他們計算數據、查找資料，自繪圖紙、自己組織施工安裝，在環美設計院的幫助下，順利完成了5個餘熱利用項目。即通過在窯爐降溫冷卻帶安裝￠1.20米的送熱管道，將餘熱送至乾燥窯，用於濕磚坯乾燥，每年可節約標準煤2664噸，節資199.8萬元。利用餘熱轉換技術，在煙氣管道上安裝餘熱交換器產生熱水，解決了員工洗浴、員工飲水，溫水拌料、生產及生活區的供暖。累計節約標準煤1312噸，節資98.4萬元。
第二級餘熱發電。立人公司已經與山東同方能源工程技術有限公司簽署開發協定，利用窯爐煙氣溫度高、流量大的特點，安裝餘熱轉換鍋爐，採集窯爐冷卻帶餘熱，形成過熱蒸汽，由熱能轉換成機械能。目前項目的設計方案已經確定，正針對關鍵技術問題進行攻關。
黨政同心群策群力
在公司里，技術是一種資源、人才是一種資源、團結一心也是一種資源。黨支部書記李文廣是舉旗的，旗幟為公司指引方向。黨政一把手清醒地認識到，搞好一個公司需要一班人的努力。黨政一把手定期溝通思想、交流意見，誰出現失誤關起門來直言相告，當面指正。重要制度黨政領導一起坐下來研究，重要工作齊集現場、同勞同帶。在公司領導的帶動下，公司出現了班子由弱到強、產品由滯銷到暢銷、收益不斷上升，廠容廠貌也煥然一新。
2007年6月投產以來，公司始終沐浴著立人集團和翟鎮煤礦黨政領導的關愛。公司經理沈廣海、助理王寶琪、員工夏文環分別獲得“礦六大領軍人物”、“礦十大創業先鋒”、“礦創業標兵”、“新礦集團勞動模範”等光榮稱號。2008年1月份~9月份公司已實現稅費51.20萬元。《泰安日報》、泰安《新聞零距離》和《民生資訊》、《新聞礦工報》、《新礦電視》均時公司的發展現狀做了大篇幅的專題報導。
目標篇
目標概括為“1234”：即靠“一個手段”——創新管理，達到降耗增效兩目的；靠“三品”——立人建材品位、立人建材品牌、立人員工品質，提升公司競爭力；靠“四控”——管理總控、過程崗控、燒成電控、質量數控，提升公司的管理水平。
解決“四降一穩”：即降熱耗，調配新的煤矸石；降電耗，最佳化現有設備的功率；降材耗，在不增加投入的前提下，擴展配件自製範圍，比價採購質優價廉的配件；單磚綜合成本下降20%。穩定產品質量，杜絕麵包磚、裂紋磚。
管理細節標準化。一切偉大皆由無數細節支撐，對細節不厭其煩地雕琢與追逐才能成就完美的產品，完美的產品才能贏得用戶的“芳心”。但細節不能因其細小而散亂，也應該有其規範化、流程化，要像一根絲線串起的珍珠，進退有致、運行有矩。這是他們始終不渝追求的目標。
泰安立人新型建材有限責任公司在斷展的道路上交出了一張令人稱讚的答卷，取得了驕人的成績，但他們從沒有、也不敢有絲毫懈怠。他們明白，今後的路還很長，但我們相信，每臨大事有定力，方向對了不怕遠路，只要他們一心敬業，永不停息地幹下去，明天定會鶯歌燕舞。
公司籌建之初，母公司董事長郎慶偉就高屋建瓴地指出：“立人建材公司要走自強之路，建專業的公司、做專業的員工、出專業的產品。”按照這個基調，公司自我加壓、展開了破題。
籌建
建專業的公司，當年做到 “四個完成”
當年度完成可行方案。他們查資料、問公司、看工地、諮詢設計單位，30天內就會同設計院確定了整個項目的可行性方案。即年產1.2億標塊燒結磚，以頁岩、煤矸石為原料，主打產品為多孔磚、模數磚等。工藝選用國內外最先進的全硬塑一次碼燒焙燒技術。流程全部採用機械化、自動化。生產過程杜絕外排廢渣、廢水。由於方案先進、環保，又做到了資源綜合利用，政府職能部門和專家評審團在一片掌聲中一次通過審定。
當年度完成報建手續。他們邊籌建、邊報建，用7天時間神奇地完成了一般需要90天才能完成的征地工作量，一次報批成功拿到建設用地手續。用2個月的時間旋風般地完成了一般需要5個月才能辦妥的22個政府職能部門的審批手續。真可謂“萬里長風催碧浪，揚帆勇進在此時”。該項目已被岱嶽區以“岱重管字〔2006〕第一號”檔案列入區重點項目。
當年度完成項目籌建。項目自2006年8月18日開工，用8個月的時間，累計完成了總長462米的窯爐工程，1.4萬平方米的鋼構廠房建設，5.8公里的輸電線路架設，2.6公里的進廠道路重鋪,69件大型機械設備安裝，2.88萬平米的場地平整，1300平方米的辦公室、宿舍、澡堂等項目建設。到2007年4月22日整個生產線一次運轉成功、一次點火成功。真有“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”的氣勢。當地老百姓稱讚說，人家這工程一天一個樣。
當年生產合格產品。先期進廠的7名機電工承擔了262台設備的安裝任務，相當於25名專職安裝人員的工作量。新招的 110名從沒見過任何設備的娃娃職工，從零學起，邊乾邊學，取得了6月1日正式生產、且一次通過國家檢驗合格的驕人成績。現公司產品已在泰安寶龍廣場、紫欣院小區等項目中使用。國內制磚行業的老前輩畢由增在考察他們的項目時說：“你們用一個月的時間，走過了同類公司半年至一年的路程，很不簡單。”這期間他們付出了多少心血已無從計算，出現了多少嘔心瀝血的故事已不可歷數,但人們常常看到的是職工們疲憊的身影和母公司領導頂風冒雪、協調籌劃的場景。
走自強之路，工作體現“七個強勢”
精幹：人員一專多能。籌建期間，僅有的4名管理人員，他們起筆能繪圖，現場能指揮，商務會溝通。投產後全公司僅有的5名管理人員，他們既是戰鬥員又是指揮員，既懂焙燒技術又通經營管理。全公司沒有專職司機，沒有打字員，沒有公務員。招標、接待、打字、商務談判、起草檔案，盯車間、處理問題、建章建制、跑政府辦手續，全部由他們擔當。車間主任、班長是公司現招現訓、自己培養的代職上崗的多面手，教員工學操作，給員工作示範，他們既是學員又是教員。員工是從未見過設備的娃娃兵，電纜敷設、管路布置、焙燒技術、設備運轉，都是他們自己學中乾、乾中學。
勤政：幹部言傳身教。從經理到班長，沒有甩手掌柜，苦累髒險搶先上陣，革新創新自己動手。130台超重窯車是副經理郎朋在一夜之間按序號倒成的。28台控制櫃是經理助理王寶祺帶領員工頂著風雪對著圖紙自行安裝的。機械設備的停送電程式是經理助理管波手把手教會員工的。車間主任徐萬利、孫其澤天天手拿量具，親手去量，帶頭去乾。把工作當事業、把崗位當成創業的起點，在這些基層管理人員身上得到充分體現。
廉潔：招標無欲則剛。籌建期間洽談契約時，公司明確規定，我方人員不吃請，不收回扣，公平對等。招標評標時他們分時投遞標書、分地考察資質、分號評定標書。組織嚴密、考慮周全、保密嚴格，杜絕了損私舞弊和串標哄標現象。公司簽訂的29個契約，同比業內單位的契約價格，各個都是最低的，比設計投資節約了13%左右。真可謂“風正一帆懸、潮平兩岸闊”。曾參與該項目施工的8個項目經理都有這樣一個共識：這個項目是人員最廉潔、協調最有力、質量最嚴格，是乙方單位利潤最少的一個。
質變：培育核心技術。市場競爭如果沒有自己的核心技術，公司得到的只能是一杯殘羹剩飯。建設初期1.7萬米的電器接線、高低壓設備的布局、水溝電纜溝的布置，設備的安裝走線均為他們自己現場設計，原創核心技術控制在自己手中。生產後設備的調試、原料的調配、機口的調整、窯爐溫度調控全由他們自己摸索定型，核心技術沒有受制於人。公司從嚴從細，制訂了29個崗位的操作規程和崗位責任制，所有公司工作制度均由他們一手制訂。大大小小262多台設備從安裝、調試、運轉、維修，到目前的革新整合，許多配件都由外購轉為自製。公司員工客觀地想，科學地創，認真地乾，務實地做，把簡單的事做得完美，把平凡的事做出新意，模仿的東西有創新，在借鑑的基礎上有所超越。從籌建到生產，他們沒有花錢買一個方案，沒有花錢外聘一個技術人員，全部都是他們自己動手，這就是他們的核心技術。
法寶：管理緊抓五頭。結合新建公司特點，公司提出了千頭萬緒抓“五頭”，即抓機頭、抓窯頭、抓人頭、抓灶頭、抓床頭。機頭是中心，機頭泥條出得好、出得快，就出產量。為此公司給出了最高2000元的單項獎勵政策。成型車間主任李樹民成了機頭技術的帶頭人。窯頭燒得準、燒得穩，質量有保證，銷路不愁就創效益。為此公司下發了課題攻關任務，焙燒車間主任李繼超成了窯頭創新的帶頭人。人頭是根本，人心穩，人心順，就出戰鬥力。為此，公司開展“和諧杯”桌球比賽，陽光分配員工工資，給員工辦理了保險，聯繫客運汽車解決了趕班困難，粉碎車間主任陳國慶成了苦幹巧幹的帶頭人。床頭和灶頭是保障，睡得好，吃得香，工作起來就有精神。為此公司建起了娛樂室、小食堂，把通風好、採光多、視線開闊的二樓作為職工宿舍，班長李建、王保娣、時新香成了吃苦耐勞的員工典型。 “五頭”抓法效果明顯，員工不分男女，加班延點，累趴下了臉上卻帶的是笑容，表現出的是“亮劍”精神。實踐驗證了這是一支心心相印、同甘共苦，富有朝氣的過硬隊伍。
創新：贏得效益的根本。公司全體員工對創新始終懷著強烈的心理渴望，他們求新求變，打破常規，實施了許多革新方案：管理創新——生產組織有三班生產改為兩班生產、一班檢修，結果是電耗降了，材耗少了，用工減了，產量卻穩中有升。技術創新——工程用水內循環的回收與套用，形成了一個用水內循環利用、不產生廢水的典範，這成了他們一個響噹噹的亮點。技術革新——窯爐運轉設備安全定位系統的革新與套用，確保了設備安全。將原設計2檯布袋式除塵器的串聯布置，改為2台並聯布置，耗電量降低了50%；碼坯改為雙花碼、單通道，解決了磚面黑心面積。電焊工雙手同焊，練成了絕活。粉碎車間設定“10+7”收塵點，極大的改善了滅塵效果……這些創新的閃光點，擦出了閃亮的火花，產生了真切的效益。創新已成了壓縮生產成本的利器。
正氣：健康發展的底蘊。公司全力扶正壓邪，員工誠實肯乾的什麼事都好商量，嘴尖磨滑的什麼路都行不通。獎的公開，罰的嚴厲。處理工農關係，他們有理有據、靈活善舉，深得當地政府和百姓的稱讚。從籌建到現在，沒有發生一起打架鬥毆、內訌外盜、停工上訪現象，公司上下始終呈現的是和諧向上的正氣。
工程體現了“四個亮點”
該項目從建設到試生產期間，歷經時間雖短，卻是亮點頻閃。
“優”，施工質量優良，產品質量優。籌建過程他們推行了“一嚴二細三落實”管理方法，所有管理人員全部現場旁站，從發現問題——整改問題——驗收通過形成閉合管理。產品正式生產後，他們按工藝設定了11個質量控制點，將原料粒經、含水、陳化、焙燒作為質量控制的一號工程，摸索定型質量最佳搭配點，各類產品的抗壓強度均在18mpa以上，磚面無黑心，成色美觀、質地細膩，產品一次通過山東省建築工程質量監督檢驗測試中心的合格檢驗，取得了山東省新型牆體材料套用領導小組的認定證書。項目設計單位環美設計院已確定將本項目作為設計院的示範工程。
“專”，生產專業。大規模生產公司，沒有專業化就沒有生存空間。雖然投產的時間短，但他們的制度、規程、運轉的機制已經體現了專業性。現生產必需的制度已經健全，而且有深度，有細度，銜接同一。崗位操作規程依據的都是國家標準、質量標準。主打產品尺寸準，強度高，目視美觀。設備標誌牌標示一致，廠內員工服裝一致，各類記錄填寫要求一致、同色彩產品分碼一致。上崗有規程、衛生有標準、工具定置化。危險源管理、災害預防和事故應急救援制度，有的放矢、未雨綢繆。他們的專業化，完全改變了傳統制磚公司的管理模式。
“新”，新型材料。經山東省建築材料工業設計研究院環美分院化驗測試，該頁岩燒結磚與同體積黏土實心磚相比具有8個優點：強度高——抗壓強度是普通黏土磚的2倍以上。無污染——不含輻射、放射等任何污染元素，是符合民居、辦公要求的綠色環保產品。保溫性能好——夏天可降溫2℃－3℃，冬天可保溫2℃－3℃。可節約取暖能耗21%，按泰安市取暖費8元/平方米價格計算，每平方米可節約2.00元。質量優——各項技術指標符合國家標準，冬天不凍裂，浸水不粉化，外形美觀吉祥。隔音性好——它的孔洞率在25%－50%之間，可隔音降噪31%。體積大——體積是普通黏土磚的1.7倍－4.5倍，砌牆的效率高，每平方米砌築用工量減少25%。費用少——建築工程的基礎費用可下降20%左右，每立方米砌體節約砂漿10%－15%。套用廣——可廣泛用於承重牆、填充牆和隔斷牆。可以這樣講，不管是高樓大廈還是家居民房，它都可以結結實實地扛上幾百年，而且是即省錢又環保。
“省”，節省投入。由於立人集團領導籌劃得力，實際投資比設計投資節約了13.2%。生產步入正軌後，多項創新降耗的舉措又產生了實際效益，每月直接用於維持正常運轉的費用才幾萬元。
經驗借鑑
從籌建到投產，這期間的經驗，值得總結推廣。
領導的決策和信任，是乾好工作的原動力。領導的正確決策，修正了他們的工作偏差，掃清了他們的工作障礙。領導的信任，是他們苦幹巧幹的主心骨，他們肩上扛的是責任，心裡揣的是對得起那份信任和良知。
指揮員身正廉政，是做好籌建和生產的基礎。身正廉政才能擺平邪氣，弘揚正氣，才能有執行力、號召力、人格魅力，做事才能有板有眼，方寸不亂。
嚴、深、細、實的管理手段，是籌建和生產的保障。管理方法有可操性，落實工作不道聽途說，有實效性。親臨現場要蹲下來看，親手去摸，用尺子去量。管理的鐵手腕才能帶出鐵隊伍，生產出優質產品。
知識儲備和交流能力，是生產和協調的百寶箱。學識與修養是領導內在的精華，管理幹部不但要有專業知識，還要有歷史、文學知識，還要有很強的親和力，如此才能完成交流的目的，贏得對方的尊敬。
經濟且符合規範的設計方案，是籌建和生產的奠基石。大項目的籌建，設計方案是關係項目成敗、收益多少的基礎，籌建人員要從專業的角度讀懂方案、讀懂工藝和設備要求，才不至於出現怪胎項目、豆腐渣項目。
了解行業信息和趨勢，是確保產品常勝不衰的坐標軸。只有掌握本公司的優劣、行業未來變化趨勢，比別人懂得多、比別人占有的信息廣、比別人做了更多的準備，成功的幾率才會比別人大。
生產篇
有志者事竟成，有心人天不負。籌建期間的汗水沒有白流，籌建時期的付出有了回報。2007年6月1日上午，隨著一陣鞭炮聲響，第一車6000塊成品磚帶著少女的紅潤，緩緩地駛出了孕育她的窯爐母體，隨後每隔100分鐘左右，就會有一車帶著母體溫度的產品下線出窯。只要正常生產，就必須保證生產環節和後勤管理步步跟上，千頭萬緒從哪裡抓起？公司一班人撥雲見日理清了思路——生產管理“四控”先行，後勤支持合拍跟上。
四控管理
籌建項目工程結束了，籌劃生產管理開始了。新窯爐點火生產，千頭萬緒百事待定，他們按照先搭橋再過河的常理，在博採眾家同類公司之長、摸清自己脈搏律動的基礎上，確定了“管理總控、過程崗控、燒成電控、質量數控”的管理方法，即靠嚴細的多角度管理去統一員工思想、激發員工積極性，控制生產節奏，去完成公司的目標，達到總控目的。靠各崗位員工落實操作規程，規範操作行為，達到人機一體，去把握各生產過程的準確性。靠微機的實時監控，達到焙燒窯爐溫度的科學性。靠質量數據說話，控制產品的終極質量。圍繞四控管理他們想點子、動腦子，展開生產管理。
管理總控
總控之一：管理理念確定。理念是自我約束、自我堅持、自我發展的規則。已建成的這個制磚項目，具有產量大、連續性強、機械化程度高和環保節能性強的特點。管理這樣的公司沒有一個定位準確、線條明細的理念，無疑是盲人摸象、夜間行車。經過一番去偽存真、剝絲抽繭的凝鍊，他們三句話搭起了理念的框架。
核心理念——“產品是人品、立業先立人”。針對核心理念，母公司立人集團董事長郎慶偉說：“公司的一切運作都是以產品為中心，產品決定公司的生存，但產品又是由人生產出來的，所以歸根結底，人品決定公司的命運，人品不好、心術不正的人很難做成好的公司。立人堂堂正正、立業才能穩穩噹噹。孔老夫子的‘己欲立而立人、己欲達而達人’，說的就是這個道理。”核心理念這十個純正精誠的文字既是立人集團的核心理念，也是公司的核心理念，它成了公司生產、經營、銷售的綱領。
管理理念——細節決定成敗。老子曾說過“天下大事，必做於細”。公司總經理沈廣海對此作出了精闢地詮釋：要讓29個崗位140名員工，精幹、精到、精細地操作，必須從細微之處入手，認真做好每個細節的工作，成功才能由此而生。
全公司共有262台設備，公司推行了包機制、點檢制，每台設備由誰負責，什麼時間檢修，檢修什麼內容都規定的一清二楚。全公司共有203盞照明燈，每盞照明由哪個崗位使用，用多大功率，分別在什麼時間開關都寫在紙上，兌現到崗位操作上。這就是他們細節管理的寫照。
執行理念——把複雜的事做簡單，把簡單的事做完美。多年從事基層管理的經理們，有這樣一個共識：複雜的問題應先由管理層拿出解決方案，把它簡單化，然後再交給員工去做，員工做完美了，問題就真正得到解決了。
正確的共識必然形成正確的行動。安全質量衛生達標是每個員工必須落實又非常繁瑣頭痛的事情。為方便員工操作，公司就把百餘條標準內容縮減為30多條，分攤到車間、崗位的只有10多條，交給員工落實的只有最關鍵的安全標準、質量標準、環保標準、降耗標準。這些標準可操作性強了，員工落實起來就簡單了。
粉碎車間、成型車間因車間面積大且機械轟鳴，語言交流困難，公司就規定了“手指語言指令”，如兩手同心旋轉是開機運轉、食指垂直指向手心是停止運轉，小臂上豎是料軟需減水，小臂下豎是料硬需加水，OK手形是收到指令……各道工序間實現了無縫對接，把貌似複雜的困難化小了，把看似難辦的事情辦妥了。
明確了這三個理念，一般的工作和問題，只要與公司的理念一致，無論是主任、班長、員工不必層層請示，可以直接執行或解決問題。
總控之二：制度管理嚴明。制度的制定和落實是一個系統工程，必須體現多數人利益並獎罰分明。公司的建章建制頗具特色，他們叫做“下寫上定、下行上校（校正）”。不是由公司的頭頭腦腦們寫出來，而是先由使用車間或崗位起草初稿，然後公司組織有關人員，在背投電視上逐字逐句修改。這樣定出的制度，集中了大家的智慧，激發出了員工自身的潛能，員工才有執行的主動性。為把制度落實到崗，公司持續開展了“公司落實安全責任，爭建專業的公司；車間落實規章制度，爭出專業的產品；員工落實操作規程，爭做專業的員工”活動，編印了包含各項制度的《立人建材員工手冊》，人手一冊，留給員工充足的學習掌握時間，按步驟先學後考再崗評，並按手冊規定落實獎罰。
如：《公司非標件製做管理制度》中規定，每根焊條焊後留下的焊把長度必須小於35毫米，每超出2毫米扣罰責任人1元。粗心的電焊工趙成，一個班就超出了86毫米，按制度當天扣罰43元。自此一次扣罰，焊把超規定的現象從此杜絕。成型車間多斗挖掘機司機莊宿香，發現一名學員隨手將一截鋼絲扔進陳化料中，莊宿香立即停機，督促這名學員立馬下料池撿回鋼絲。這名學員用兩手在料中摸索了15分鐘，才找到了那截鋼絲。事後成型車間將莊如香的負責精神命名為“找鋼絲精神“，公司為此將她上了光榮榜，獎勵10元錢。
管理制度就像一套完整的機器，要使整部機器無障礙運轉，每一個部件都必須完好對接，每一條鏈條都必須嚙合的恰到好處。制度是無情的，它要求員工必須無條件地執行。制度又是公正的，它保證了公司的生產秩序和效率。
總控之三：崗位人性化管理。崗位操作過程中公司充分考慮了人性化的要素，能坐著操作的崗位不站著，需轉身操作的崗位安裝轉椅，有粉塵的設備加密封，有能力的員工給舞台，這些舉措都體現了對員工的尊重。
成型車間碼坯工勞動強度大，需輪番上崗，公司就給歇崗的員工配備了靠椅、衣鉤、飲水桶。一攪二攪崗位工冬天腳冷，公司就接上暖腳水箱。粉碎車間設備揚塵大，公司就安裝密封板，加裝設備減震墊。板式給料機漏料多，公司就增設轉料口，讓漏料直接進傳送帶。員工郎鵬善交際路子廣公司就安排他抓銷售。王寶祺能幹事會幹事公司就委任他管生產。管波通機電愛思考，公司就讓他管機電。公司機關的管理人員，都是靠筆試、面試競聘上崗的。公司把工作的需要與個人長處放到雙贏的天平去稱量，發展了公司也鍛鍊了員工。
總控之四：生產調控管理。調控生產是公司管理的重頭戲，他們重點調控了四個環節。
第一環節讓設備無障礙運轉。核心的質量標準如漏電保護、過載保護、警示標誌、設備維保應有盡有。表面的管理漏洞一一排查，如：傳送帶機頭高揚塵大，那就算準尺寸落下來；一攪二攪料流量不匹配，那就調整二攪絞刀角度增大攪料量；回坯口隱蔽宜傷人，那就加護欄護住它；電纜口宜進蛇鼠小動物，那就用黃泥封住它；從一線到二線行走需繞行，那就安裝過橋過渡它。一位來參觀學習的同行，在看完他們整個生產流程後感慨地說：“為什麼過程差不多，結果卻差很多？為什麼同樣的技術同樣的設備，生產出來的產品不如你們，我現在明白了。”
第二環節讓產量迅速達產。達到設計產量需要磚坯碼得出、窯爐燒得成、成品卸得下。磚坯碼得出關鍵是人工碼坯速度，於是碼坯工每人10個坯在窯車上反覆練習，最後歸結為四步碼坯法：一步分腿到位、一次伸臂抓頭坯、一次弓腰落坯、一眼看清孔對齊。四個動作連貫起來不重複，碼坯的速度出來了。窯爐燒得成，關鍵是要保證焙燒曲線升降圓滑，把高溫點控制在“X”車位。於是他們把“邊密中稀、熱高碼稀、熱高快進”的焙燒三原則，摸索並充實為“邊密中稀、熱高碼稀、熱高快進、風道對齊、抽送略抵、零壓穩定”的焙燒六原則，窯爐燒成的設計產量和質量效果掌握了。成品卸得下，關鍵是銷量有保證、卸車不影響，形成窯車運轉的良性循環。銷售以專銷為主，對專職銷售員區域保護提成鼓勵，對地銷銷售員提成對等運輸支持。對成品磚裝卸做好協調工作不壓車，保證窯車運轉，達產問題迎刃而解了。
第三環節讓工時利用提高。工作時間既是成本又是效益，在最短的時間完成最大的工作量這是管理的本質內容。成型車間原是一條線中、夜班生產，經過一番配套改造，他們變成了兩條線夜班生產，結果產量增加了兩成。累計7200w功率的照明由13小時縮短為8小時。倉庫保管員、司磅員、煤質化驗員是3人到4人的工作量，公司為她們創造一定的軟硬條件後，兩個人就全乾了，而且24小時隨叫隨到。整個粉碎車間在2007年第一次減人提效，由2個班36人減到1個班18人，第二次減人增效由18人減到10人，2008年第三次不減人只增工效，由10人30天生產減為25天生產，粉碎的總料量未減，電量總耗卻降低了23000千瓦時，平均月節約資金13800元。減人增效不止一次地讓他們嘗到了甜頭，也讓他們認識到：如果給員工創造好軟硬條件，一個人乾兩個人的活、仍然能遊刃有餘。
第四環節——整平產品碼放場地。成品出得來，還要考慮冬季存得下。原廠區屬於裸岩地，坑窪密布。公司黨政一班人靠一輛鏟車，30把鎬杴，帶領一夥男女青年今天填土、明天鋪磚，硬是把2.2萬多平方米的廠區整平了，一垛垛產品整齊地碼進廠區的時候，他們的手磨出繭了，臉曬黑了，心卻煉紅了。
緊合市場節拍，及時調控生產，大到生產環節、小到操作步驟、都要時刻處在可控範圍。
總控之五：創新實效管理。創新是公司持續快速發展的動力源泉。創新不能說著熱鬧、聽著好聽，也不是要達到什麼一流二流，而是要把視角放在降能耗、降人工、淨環境、見實效上。
他們的創新頗具力度，也收到了實效。一是創新利用窯爐高溫餘熱，解決了磚坯乾燥、澡堂熱水、宿舍取暖、飲水鍋爐、溫水拌料，效果好得出乎意料。2008年9月中旬，國家發改委已委託河南省財政廳節能中心、河南省節能監測中心聯合組成專家組，對該節能項目進行現場考評、並獲得考評通過。項目年節約標準煤3976噸。按當期價格0.15元/卡計算，年可節約298.2萬元。二是創新節水回收利用系統，公司建起了300立方米的永久集水池，日常生產廢水全部通過回收管道收進水池，廢水不外排。公司在1.5萬平方米的車間外圍增設集水溝，一年四季只要降雨降雪，雨水通過集水溝全部進入集水池。2008年1月份~8月份節水1.1萬立方米，節約費用2.75萬元。三是創新管理崗位競爭，對車間和後勤管理人員實行競聘制，試用3個月不合格重新競聘。他們競聘的筆試、面試不走形式而是別具一格，先是班子成員與競聘人員全部在會議室集合，然後班子成員當場出題，出現場考試。這樣做競聘試題不泄密、沒水分，選拔上來的人員含金量高。四是創新設備使用。成型車間擠磚機原配套兩台油冷式真空泵，每月消耗機油5100元，還產生廢氣污染環境，他們經過論證計算，購進簡易多級泵，經改造製成了水冷式真空泵，不耗機油不用軟化水，淨化了環境、節約了費用。窯頂補燃煤按常規是使用皮帶運輸或提斗機將補燃煤送到窯頂，需要投入4萬元，生產經理王寶祺帶領三個電焊工，邊畫草圖邊製作，當天製作完畢，第二天就投入了運行，總投入不足2000元。母公司黨總支書記寧方民曾感嘆說，讓一台或十台設備運轉容易，讓200多台大大小小的設備同時安全、經濟地運轉，沒有創新的精神是不可能的。
資金、財物是資本、是資源、是要素，生產過程的創新也是資本，也是資源。讓公司的細胞——每一位員工都動起來，開動腦筋，這就是一筆不竭的資源。
總控之六：安全歸零管理。安全是永恆的主題，安全管理可謂千頭萬緒，必須有一個指導思想。即一查二堵——安全歸零管理。一查是每周一次隱患排查，地毯式排查每個崗位設備的不安全因素、員工的不安全行為、環境的不安全影響。對查出的問題出簡報發到各車間，由車間查找問題出現的原因。二堵是由車間按問題責任分別處理，該整改的立即整改，該糾偏的糾偏到人，該處罰的處罰到位。各個漏洞堵死以後，公司組織現場驗收，驗收合格的該條隱患做歸零處理，驗收不合格的隱患不閉合，繼續整改直至歸零處理。安全歸零管理，既不複雜也不深奧，實質的內容就是找出了問題，一桿子處理到底、驗收到底，直到隱患消除。總經理沈廣海說，這叫一招鮮，很靈驗。
過程崗控
崗控之一：落實崗位規程。為什麼很多業內的同行，投產半年甚至一年，尚不能燒出達標的產品？經過思考，立人公司找到了問題的癥結，其中一個原因，就是生產過程中每一個崗位，每一道工序，每一個細節，往往是沒有嚴格按照規程操作和質量標準去做。
規程是各崗位最基本的制度，這些規程的起草、上牆很容易，不折不扣地落實卻很困難，公司必須突破這個難關。落實規程公司有四步：第一步員工認識規程、操作對象。管理人員逐一講解每台設備的性能、危害、操作要點。第二步員工面對設備熟記規程，模擬操作。第三步技術管理人員現場考評員工操作程式、點評操作正誤。第四步進入正式上崗操作，繼續糾正操作中出現的新問題、處罰違規操作。看似並不深奧的四步走，卻夯實了員工一絲不苟落實崗位規程的思想基礎和操作基礎。細節做好了，達標的成品就像熟透的蘋果收到了筐里。正是靠著這些紮實的腳印，才把本無關聯的設備連在了一起，才從餵料到成品，把各種原本毫不相干的廢棄物、一塊塊僵冷的頁岩，經過攪拌、擠壓、焙燒，變成了挺起高樓大廈脊樑的成品方磚。
崗控之二：規範崗位行為。崗位操作行為的規範與否關係到安全與否、質量優劣。“行為不規範、操作就無序”成了公司上下第一行為規範，主要規範兩種行為：一是操作你該做的程式。多數崗位工操作的都是100kw上下的大功率設備，每台設備承載和傳送的是上下游的物料和產品，同時又關係到人和設備的安全，每個崗位工都必須十分準確地按預先設定的程式操作，先後啟動順序不能顛倒，多餘的操作動作一律戒除。公司針對不同崗位制定了八不準、十不準規定，如班次連續時不準離崗交班、崗位區內不準外來人員進入、坐姿崗位不準站立、應該站在中心位置的不準偏中等。二是精心核准你該控的數據。粉碎車間各崗位主要是完成粒料顆粒級配，把的是“毫米關”；成型車間各崗位主要是完成水、料配比，把的是“比例關”；焙燒車間各崗位主要完成進出車行程和焙燒溫度控制，把的是“調控關”；維修車間各崗位主要完成轉籠焊接、轉籠安裝、分毫不差，把的“對接關”；產品垛場各崗位主要完成成品入庫、產品裝卸，把的是“數字關”。每一個崗位都是一個關口，每個關口靠的都是數據支撐。新汶礦業集團勞動模範、成型車間班長夏文環的一句感嘆話興許就道出了崗位行為的真諦：“我們每天上崗面對的工作數據，都像在數自己的錢一樣，恐怕數出差錯。”員工身上那種真誠坦率、盡職盡責、嚴於律己、敢於他律的精神，讓人感受到一種主人翁的覺悟和風采。
規範了崗位員工，也帶動了其他員工。在後勤機關上下班遲到早退現象完全不存在，開會不守時、辦事不高效會被看不起，在車間，看不到一個聊天溜達的閒人，守時高效8小時，已成為員工的自覺行動。從自己做起，嚴守紀律，接受管理成了員工恪守的信條。
崗控之三：整理崗位內務。崗位衛生髒亂差、崗位工具隨手放，這些看起來不起眼、抓起來又繁瑣的事，恰恰反映了一個公司的品位和管理的專業度。一屋不掃何以掃天下，只要對工作有利，管理就無小事。
從根源抓起杜絕跑冒滴漏現象，對振動設備安裝減震墊，對滲油設備加裝密封膠、密封墊，緊固件用扭矩扳手逐一校驗讓髒源沒有來處。
從硬體入手配齊衛生器具：給各崗配齊異型衛生清理工具、垃圾桶具、口杯架、物料架，讓生產垃圾有去處，讓該放的工具有放的位置。用疏導的方法控制雜物擺放。
從行為入手讓垃圾到我為止。生產余料班清班結，生產垃圾利用班中、班末隨停機時段清理，清理工具一次性放置到指定位置，杜絕隨手扔、隨手放的習慣，不作垃圾二傳手。2008年第一季度以來，他們連續開展了“完善一套好制度、最佳化一個好環境”活動，通過一系列短、長線活動，員工自覺養成了良好的習慣。
整潔優美的工作和休息環境，強烈地顯示著一種現代文明意識和良好的管理氛圍。不能小看了這些變化，不知不覺中，它融進了一種作風，一種精神風貌，一種不斷改變工作方式和生活方式，不斷提高工作質量和生活質量的新追求。
崗控之四：設備人性化管理。用人的良心良知去管理設備，設備才會給予他們等量的回報。為此他們執行了《設備包機制》、《設備點檢制》，《設備檔案管理》等制度，像員工一樣建立戶口檔案，像一日三餐一樣，定期緊固螺絲、調整間隙、給設備加注潤滑機油，讓設備完好運轉。不厭其煩的清除設備轉動部位的油膩、粉塵，讓設備減少無功摩擦。對設備加以保護、給它通風降溫，使其保持原有材質強度。他們收穫的是：全系統設備運轉500天，未發生一起機械事故。
設備的人性化管理，給了他們一個有益的啟示，能不能把工作做得更好，在這裡他們有了肯定的答案。
燒成電控
一次碼燒隧道窯的核心技術之一，就是窯爐焙燒溫度及其控制，為此他們在環美設計院的指導下，引進、消化了一套窯爐溫度微機監控系統，在窯頂設定固定測溫點、壓力點，採用工控機、巡監儀、熱電偶等，組成焙燒窯爐溫度監控系統，用於一條153米長、6.9米寬、1.4米高的隧道窯溫度控制，實時採集、顯示、調控焙燒溫度，自行摸索出了內顯外測綜合調控方法，掌握了窯爐內壁各均勻布點的溫度分布規律，改變了傳統的、用肉眼觀測溫度的模糊做法，改寫了傳統磚瓦窯的概念，被業內人士稱為：隧道窯溫度調控的一個閃光點。
質量數控
數控之一：提煉數據。產品質量的好壞，不能憑直觀、靠感覺，必須用數字說話，必須認真細緻、實事求是地挖掘隱藏在產品內部的控制數據。於是，一個全公司各生產崗位“提煉崗位控制數據、對接上下游崗位質量數據鏈”的活動，悄無聲息地開始了。他們用遊標卡尺測量、用定量器具計量、用設備功率衡量、用秒表計算流量、用熱電偶顯示熱量。一組組數據躍然紙上，成了他們終端顯示質量優劣的標準。如擠磚機機口是245毫米，擠出的濕坯是246毫米，乾燥後的磚坯是243毫米，燒成後的產品是240毫米；電機正常載荷運轉的轉速是多少、溫度是多少、噪音分貝是多少，設備或產品一旦出現質量問題，循著這些數據提供的軌跡，就可以迅速找到問題的癥結，然後對症下藥。這不是枯燥的數字羅列，它分明是鮮活的音符組成的樂章。配合這一提煉，公司開展了“員工質量心語”活動，員工寫出了很多重視質量，富有哲理的話語，如：“時時抓質量，天天有市場”、“我的崗位我控制”、“產品質量我做主”等。公司不以人微言輕，擇優而用，這就是從善如流吧。
數控之二：數據指導。實施質量控制，既依託於崗位數據，又必須堅持配套原則，把它放到一個大系統的整體中考慮設計，形成一個上下左右、縱橫相互對接的制度網。《產品質量管理辦法》明確了質量主體認識、質量信息管理、質量管理層次、質量檢驗、質量分析等程式做法，每一個程式做法都有一組數據做支撐。特別是在整個生產工藝流程設定了11個質量數控點，每班有質量管理員貫標核准，用崗位控制的數據把各個崗位連線成一個可控的整體、指導著各個崗位的程式落實。
數控之三：數據當家。每天的生產平衡會生產經理們都會作出調控生產的決策。他們的決策靠什麼，一靠集思廣益，二靠生產數據。“不靠腦門靠數據”這是生產經理們常說的一句話。去年冬天成品磚一度出現裂紋，憑焙燒經驗分析，大家認為是新煤矸石塑性差、乾燥窯磚坯乾燥不徹底造成的，但這兩個原因中孰重孰輕，大家都沒有一個衡量尺度，於是他們將懷疑磚坯在化驗室徹底烘乾、用電子天平稱量後，徹底烘乾前後的重量都是3960克，最後他們用排除法認定原因出在新煤矸石塑性差上，便馬上更換了煤矸石，解決了產品裂紋的問題。
重結果、更重過程，不求有理，但求有據，這就是立人管理層獨特的管理思維。
後勤支持
嚴控主要成本入口
對技術含量不是很高的制磚來說，只有練好成本這項基本功，不斷降低凝結在產品中的成本比例，才能求得最佳效益。同樣的東西我的便宜，就是競爭力，成本越低，公司的效益就越高，千方百計乃至嚴酷地壓縮成本，是公司殺手鐧。但降低成本不是壓縮員工的工資，必須由整個公司的基礎管理來保證，依靠整個經營體制的改造、創新。
嚴控煤矸石購進。內燃燃料煤矸石是制磚的第一大原料，控制住它的價格磚的成本才能降低。為此，公司執行了燃料配比誤差±20卡獎罰制度，月度盤點燃料數量，執行了《頁岩煤矸石領用制度》、《煤矸石購進管理辦法》等各項規定，其固定之嚴之細超乎平常，現摘出《煤矸石購進管理辦法》中的三條，從這裡其嚴細程度可見一斑。1.查驗水分：查驗方法有二個，一是看淋水。當運矸車行至電子衡前，如運煤車體間斷淋水，則扣除1%的水分，如運煤車體淋水成線，則扣除2%的水分，二是看運煤車表面，如有明顯灑水現象，視同車體淋水，扣除2%的水分。2.控制髒雜物：煤矸石內含有髒雜物時，視其含量分別扣除1%、1.5%、2%……3.控制粒經：正常粒經在10厘米以下。如在煤矸堆表面每平方米有5塊超過10 厘米，則扣除1%，有10塊超過10厘米，則扣除2%，依次類推。
嚴控備品配件採購。配品配件的採購一靠比價採購，同等價格比質量，同等質量比價格。比的是成本降低，比的是責任心。二靠採購組集中購買，公司生產會根據購買量集中派出相關人員，集體把住質量關、價格關，減少了漏洞。三靠契約購買，把契約內容定全定細規避風險，靠談、靠交流降低採購成本。
嚴控產品先款後貨。產品銷售嚴格執行了先款後貨，保證了現金流。
拓展技術服務路子
市場的要求和公司的收益，要求公司由單純生產型轉為經營開放型。公司生產一年多來，已經能生產三大類八個品種，產品涉及承重磚、非承重磚、窯車墊磚等，還實驗成功了符合俄羅斯標準的承重磚，但公司一班人也清醒地認識到：目前的產品只是給我們提供了一個發展的平台，必須依託這個平台，一條腿在內一條腿在外，賣技術辦培訓提供技術服務，向一流公司邁進。於是，從2008年1月份起，公司挑選技術骨幹開始了對外的一次碼燒隧道窯生產工藝及上崗培訓班的籌備工作。
一是組織外培教材。公司組織技術骨幹，各有側重，分工藝管理、焙燒技術、設備管理、生產車間管理及維修、特殊設備管理等7項必培課程、分頭展開備課，然後公司組織全公司技術人員，逐門課程進行通議統改，形成固定備課講義，再將講義全部做成電子課件，召集全公司員工模擬授課徵求意見，最後形成正式培訓講義。
二是培訓帶徒員工。外培學員經理論學習後，要一對一簽訂師徒契約、上崗實際操作，因此帶徒員工必須首先技術過硬、操作規範，為此公司先對內培訓帶徒員工，重溫操作規程，講解培訓講義，使帶徒員工完全具備了答疑解惑、安全帶徒的能力。
三是準備培訓硬體。公司專門騰出學員宿舍、購買了床鋪棉被、背投電視，印製了培訓教材，專門下達了《關於接待外來培訓學員的安排意見》，明確了接待程式、課程安排、上崗操作、結業考評等內容。
自此，公司從思想上、組織上、師資上完全具備了對外培訓接待的能力。
2008年4月份以來，先後有河南鄧州寶源公司、山西長治金環建材公司的員工到該公司培訓。另有山西平遙安可建材公司也將到該公司培訓，並請求立人公司承擔其制磚設備安裝、高低壓電纜安裝、生產技術的指導工作。
實施餘熱梯級利用
第一級綜合利用。窯爐降溫段，每小時約排出2.4萬立方米低溫空氣、平均溫度350℃。如何將這些餘熱由排空轉為利用，從而降低綜合成本，就成了公司的頭等課題。於是他們計算數據、查找資料，自繪圖紙、自己組織施工安裝，在環美設計院的幫助下，順利完成了5個餘熱利用項目。即通過在窯爐降溫冷卻帶安裝￠1.20米的送熱管道，將餘熱送至乾燥窯，用於濕磚坯乾燥，每年可節約標準煤2664噸，節資199.8萬元。利用餘熱轉換技術，在煙氣管道上安裝餘熱交換器產生熱水，解決了員工洗浴、員工飲水，溫水拌料、生產及生活區的供暖。累計節約標準煤1312噸，節資98.4萬元。
第二級餘熱發電。立人公司已經與山東同方能源工程技術有限公司簽署開發協定，利用窯爐煙氣溫度高、流量大的特點，安裝餘熱轉換鍋爐，採集窯爐冷卻帶餘熱，形成過熱蒸汽，由熱能轉換成機械能。目前項目的設計方案已經確定，正針對關鍵技術問題進行攻關。
黨政同心群策群力
在公司里，技術是一種資源、人才是一種資源、團結一心也是一種資源。黨支部書記李文廣是舉旗的，旗幟為公司指引方向。黨政一把手清醒地認識到，搞好一個公司需要一班人的努力。黨政一把手定期溝通思想、交流意見，誰出現失誤關起門來直言相告，當面指正。重要制度黨政領導一起坐下來研究，重要工作齊集現場、同勞同帶。在公司領導的帶動下，公司出現了班子由弱到強、產品由滯銷到暢銷、收益不斷上升，廠容廠貌也煥然一新。
2007年6月投產以來，公司始終沐浴著立人集團和翟鎮煤礦黨政領導的關愛。公司經理沈廣海、助理王寶琪、員工夏文環分別獲得“礦六大領軍人物”、“礦十大創業先鋒”、“礦創業標兵”、“新礦集團勞動模範”等光榮稱號。2008年1月份~9月份公司已實現稅費51.20萬元。《泰安日報》、泰安《新聞零距離》和《民生資訊》、《新聞礦工報》、《新礦電視》均時公司的發展現狀做了大篇幅的專題報導。
目標篇
目標概括為“1234”：即靠“一個手段”——創新管理，達到降耗增效兩目的；靠“三品”——立人建材品位、立人建材品牌、立人員工品質，提升公司競爭力；靠“四控”——管理總控、過程崗控、燒成電控、質量數控，提升公司的管理水平。
解決“四降一穩”：即降熱耗，調配新的煤矸石；降電耗，最佳化現有設備的功率；降材耗，在不增加投入的前提下，擴展配件自製範圍，比價採購質優價廉的配件；單磚綜合成本下降20%。穩定產品質量，杜絕麵包磚、裂紋磚。
管理細節標準化。一切偉大皆由無數細節支撐，對細節不厭其煩地雕琢與追逐才能成就完美的產品，完美的產品才能贏得用戶的“芳心”。但細節不能因其細小而散亂，也應該有其規範化、流程化，要像一根絲線串起的珍珠，進退有致、運行有矩。這是他們始終不渝追求的目標。
泰安立人新型建材有限責任公司在斷展的道路上交出了一張令人稱讚的答卷，取得了驕人的成績，但他們從沒有、也不敢有絲毫懈怠。他們明白，今後的路還很長，但我們相信，每臨大事有定力，方向對了不怕遠路，只要他們一心敬業，永不停息地幹下去，明天定會鶯歌燕舞。
