沙克爾頓在極端艱難的氣候和地理條件下橫跨南極大陸的探險故事是領導力學習中的經典案例，沙克爾頓帶領探險隊員，在極寒、缺少食物和水的極端惡劣條件下，保持隊員士氣、維繫團隊精神，成功返回。本書從領導力角度審視沙克爾頓團隊能夠成功的原因，總結出了“樂觀和現實”“團隊觀念”“保存體力”“學會放鬆”“源源不斷的創造力”等10條領導力戰略，給當今企業領導者以借鑑。本書在回顧探險歷程、總結領導力啟示的同時，還引出了領導者應該思考的問題，對領導者提高領導力非常有益。
基本介紹
- 中文名：沙克爾頓的領導藝術:危機環境下的領導力
- 外文名：Leading at The Edge: Leadership Lessons from the Extraordinary Saga of Shackleton's Antarctic Expedition,Second Edition
- 出版日期：2013年7月1日
- 語種：簡體中文
- 定價：39.00
- 出版社：電子工業出版社
- 頁數：224頁
- 開本：16
- 品牌：電子工業出版社
作者簡介,圖書目錄,文摘,序言,
作者簡介
作者：丹尼斯·N·T·珀金斯 (Dennis N.T.Perkins)
丹尼斯.N.T.珀金斯，美國Syncretic集團執行長，這是一家致力於研究艱難環境下的領導力的諮詢公司。丹尼斯先生畢業於美國海軍學院，他擔任過海軍連長、耶魯大學管理學院教員。他對沙克爾頓的探險故事及其體現出的領導力投入極大的研究熱情，並且親自體驗了當年的探險旅程。
圖書目錄
沙克爾頓的傳奇探險故事1
第1篇絕境領導力的十大戰略
第1章願景和速勝16
第2章象徵和個人榜樣33
第3章樂觀和現實48
第4章保存體力66
第5章團隊觀念81
第6章團隊核心價值觀99
第7章衝突114
第8章學會放鬆131
第9章風險145
第10章源源不斷的創造力160
第2篇繼續探險之旅
第11章學會在絕境中領導182
第12章後記：非凡領導者的成就之道196
第3篇絕境領導力工具
探索用工具208
重要領導技能調查209
領導力探索：個人提升計畫215
領導力探險路線圖219
找到隱性衝突：麋鹿集結220
解決衝突：武術的啟示224
第1篇絕境領導力的十大戰略
第1章願景和速勝16
第2章象徵和個人榜樣33
第3章樂觀和現實48
第4章保存體力66
第5章團隊觀念81
第6章團隊核心價值觀99
第7章衝突114
第8章學會放鬆131
第9章風險145
第10章源源不斷的創造力160
第2篇繼續探險之旅
第11章學會在絕境中領導182
第12章後記：非凡領導者的成就之道196
第3篇絕境領導力工具
探索用工具208
重要領導技能調查209
領導力探索：個人提升計畫215
領導力探險路線圖219
找到隱性衝突：麋鹿集結220
解決衝突：武術的啟示224
文摘
在極端艱難的情況下，合適恰當的話語會給人驚人的力量。當“堅韌號”被浮冰壓垮時，船上的人們感到一切都毀了，這感覺一點都不誇張。正如弗蘭克·沃斯利所描述的那樣：
受到數英里之外的無形力量的擠壓，船上的繩索緊繃起來，發出有如豎琴一樣的聲音。當船身被巨大的浮冰夾住，被扭曲、擰轉時，索具在壓力之下突然折斷……此時，任何語言都無濟於事。每個人都知道探險船完了。我們失去了冰天雪地中的家。我們被無情拋棄到了白茫茫的荒原上，茫茫荒原很可能成為我們的葬身之地。
探險船被毀很具戲劇性，但更令隊員心酸的是其直接的後果：他們只剩4周的食物供給。亞麻布做的帳篷弱不禁風，只能給他們提供最低限度的保護。帳篷里沒有地板，這意味著隊員要躺在冰水上，因為他們的體溫會融化身下的冰。即使“堅韌號”不會立刻沉沒，但每個人都知道，正如弗蘭克·沃斯利寫的那樣：“我們的許多儲備物資都無法搶救出來……食物缺乏令人感覺前景不妙。”
探險隊員立於威德海的浮冰之上，聽著探險船的骨架斷成兩半的聲音。他們知道自己永遠也回不到儲藏室了，也不知道接下來會發生什麼。雖然沃斯利的陳述具有維多利亞式的保守，但他們的焦慮肯定一目了然。就在此刻，沙克爾頓講了一番話。弗蘭克·瓦爾德回憶：
為了鼓舞人心，沙克爾頓做了一番很有特點的講話，只有他才會講出這番話來。他簡明扼要地告訴探險隊員，不要為失去探險船而大驚小怪。他使他們確信，只要不懈努力，真誠合作，他們就會成功抵達陸地。他的話有立竿見影的效果——所有人精神為之一振，對無可奈何的境況也變得較為樂觀。
隊員知道，外部環境並未改變。但沙克爾頓講了一番話，準確地說，以恰當的口吻講了一番恰當的話。他的措辭令探險隊員感到，自己的命運可控。沙克爾頓後來回憶：
帳篷倒塌後，我召集了所有人，並說，我提議我們帶著裝備嘗試著向保利特島進發……對他們在艱難困苦中表現出的堅定和良好士氣，我表示感激，並告訴他們，我堅信如果繼續竭盡全力並且信賴我，我們最終會抵達安全地帶。
如果人們認為，對自己的命運無能為力，他們就會變得焦慮不安，感到恐懼。沙克爾頓的一番話使他們相信，可以掌控自己的命運，安全生還和探險成功在望。
另外，沙克爾頓用了恰當的語氣——冷靜、自信、鼓舞人心。很可能他會使情況變得更極端，但他選擇了冷處理方式，可能採用了他招牌式的兩手擱在臀部的姿態。他的話不是單單鼓舞人心的話，也不是小圈子聚會時的告誡語。對於當時的嚴峻情境，那樣的話都是不合時宜的。在講話中，沙克爾頓對當時的情況做了客觀實際的分析，並讓隊員放心，只要他們不遺餘力，就一定能生還。
對領導者的啟示
我曾與許多高管打過交道。當他們在大場合時會感到不自在，因此，他們會採用自己舒服的方式進行領導，重視一對一或小範圍的互動。
與員工建立強有力的個人關係是領導力的重要組成部分。但有時，整個群體或組織需要有人來凝聚人心和力量，這時擔當領導角色的領導者必須採用不同的互動方式。在這些情況下，領導者必須面對自己的團隊，並將信息與整個團隊進行溝通，即發表演講。
我見識過“為逝去的隊友爭光”式的激勵式演說。我也見識過冗長的、乾巴巴的、充斥著複雜財務規劃的講話，或者類似布道的、充斥著對未來可怕預測的、告誡人們要勤勉等的講話。
有些情況適合領導者對財務規划進行介紹，有些時候，領導者進行標準的激勵式演說就可以了。然而，還有一些其他情況，一些人們瀕臨生死邊緣的情況，這些情況需要額外的東西，要求領導者發表恰當的講話。
發表恰當的演講，不僅只是背誦由手下應要求事先寫好的雄辯的稿子。恰當的演講要發自真心、要真誠，不要裝腔作勢。恰當的演講不必有華麗的辭藻，重要的是，它必須發自肺腑。有時類似啦啦隊式的鼓舞士氣的演講反而適得其反。
2009年8月，瑪麗·簡·福丁被任命為美國普通人壽保險公司執行長。福丁上任時，羅伯特·本默切也從退休中復出，離開他的克羅地亞葡萄園，來領導四面楚歌的美國普通人壽保險公司的母公司，即美國國際集團。
當時，美國普通人壽保險公司和美國國際集團的情況一片混亂，形式異常嚴峻，這么說一點都不為過。雷曼兄弟垮台和隨後信用市場崩塌，整個世界仍然在動盪中。美國國際集團前一年的虧損額達1 000億美元，公司股價直線下降。各大報紙長篇累牘地預測公司的最糟結果。其中《華爾街日報》上一篇署名阿瑟·拉弗的文章宣稱：“繁榮的時代結束了。”
保險業巨頭美國國際集團的倒台在許多方面類似“堅韌號”的沉沒：一艘所有人都認為安全可靠的船令人震驚地從內部破裂了。這是70年內最大的金融危機。財務部負責重組的首席重組官吉姆·米爾斯坦回憶說：“美國國際集團整個公司都染了毒，所有人都想與它劃清界限，它似乎很快就要垮了。”
許多納稅人對政府出資1 823億美元救助它感到憤慨。對於任何與美國國際集團有瓜葛的人，他們都橫眉冷對。有時，他們的憤怒會指向美國普通人壽保險公司的雇員，而這些雇員與依靠複雜的信用產品而獲利的美國國際集團的金融產品部毫無關聯。公司所有人，包括那些行政人員都不得不面對這樣的現實：在公共場合可能會成為人們發泄不滿甚至武力威脅的對象。
這就是瑪麗·簡·福丁同意接管美國普通人壽保險公司時的情形。雖然被保險業內部刊物稱為“後起之秀”，但她之前毫無擔任執行長的經歷。儘管在財務長這個位置上她獲得了良好聲譽，但這次的角色卻截然不同。整個組織籠罩在恐懼和對未來一片茫然的氛圍中。
福丁召集公司高管開會，討論面臨的形勢。多數高管都出席了在休斯敦召開的這次會議，其他高管在各地觀看了會議視頻。
福丁身材嬌小，頗有氣質，但並不符合人們心目中的保險業高層的形象。然而，她引人注目的奔放氣質立即感染了整個會議室的人們。
一開始福丁談及了美國普通人壽保險公司豐富的歷史，以及它歷久彌堅的品質。福丁信心十足地說，公司歷經多次變故，每次磨難後公司都變得更為強大。接著她講述了自己的一次個人經歷：
與你們一樣，我也在密切關注美國國際集團的諸多情況。在媒體上，我讀到可怕的說法，說我們在為美國最令人憎惡的公司工作。這段日子很難對付，然而，一天我的父母給我打來電話說，我的47歲的表哥突然去世了，留下了兩個9歲的孩子，還有他們的全職媽媽。
坐飛機回康涅狄克州的家時，我一直在想這件事。令我感觸頗深的有兩點：第一，坦率地說，與發生在表哥家的事相比，我原以為的公司危機就相形見絀；第二，我對自己說：“但願他生前盡到了對孩子的照顧義務，但願他有人壽保險。”
在那一刻我突然意識到，我忘記了我們公司例行工作的重要性。我們的工作是幫助人們保護他們的家庭；我們幫助人們為退休生活做打算；我們幫助他們在生活中最刻骨銘心的、最艱難的時刻走出困境。我們在做有益的事。我們的工作必不可少，這一點我們永遠不該忘記。
顯然，福丁的話發自肺腑。然而，他們的工作雖然重要，但並不能改變現實。他們被評級機構調低了信用等級。美國國際集團的品牌受損，而且母公司不能再提供多餘的流通資本。他們不再是業內的巨頭。
福丁繼續講述著他們面臨的困境，但她強調，儘管困難重重，美國普通人壽保險公司團隊仍然會成功，而且組織會獲得新生。然後，她請求與會者允許她再跟大家分享另一次經歷：
今年6月，我和丈夫及女兒到義大利旅行。你們可能不清楚，我父母出生在義大利，在我出生的前幾年移民到美國。
我驚奇地發現，威尼斯這座建於島嶼上的城市是由逃離野蠻入侵的難民打造的。他們離開自己的家園，扔下自己的財物，來到這些荒蕪的島上尋找庇護所。
這些難民沒有自暴自棄。帶著不可思議的遠見、創造力、創新力、辛勤勞動，以及十足的勇氣，他們將威尼斯建設成一座重要的、生機勃勃的城市。多年之後，威尼斯成為歐洲具有戰略意義的地區。即使在數千年後的今天，對我們所有人而言，威尼斯仍然是一個奇蹟。
當地專家解釋所有這些過往時，我不禁想到我們此刻正經歷的一切。我意識到，面對困境那些難民做出了選擇，他們選擇了重建家園，選擇去拼搏。他們選擇讓自己好起來，並創造一個持久的遺產。我想到了我們，我們也在做選擇。
我選擇了向前看，去重建、去拼搏，我需要你們做出同樣的選擇。毫無疑問，我們經歷了挫折，但我們的核心並未改變。我們這個組織堅韌不拔，以創新為豪。這未曾改變，也沒有人可以改變這一點。我們需要讓公眾知道：美國普通保險公司正常營業。
我要感謝你們，感謝你們在我看來最令人難以置信的危難時刻付出才華、精力和堅持。我期待著將公司打造成卓越的組織。我期待你們大家的幫助。讓我們行動起來吧！
與沙克爾頓一樣，福丁也承認，他們的形勢嚴峻。她運用了強有力的比喻來突顯公司的工作和面臨任務的重要性。她還勾勒出一幅公司取得成功的生動畫面。最後，與沙克爾頓一樣，她對公司員工表達了感激之情，感謝他們為度過將他們重重包圍的危機而付出的辛勤努力。
福丁的講話贏得了雷鳴般的掌聲。從那以後福丁和她的領導團隊開始了前往開闊水域的“雪橇之行”。
受到數英里之外的無形力量的擠壓，船上的繩索緊繃起來，發出有如豎琴一樣的聲音。當船身被巨大的浮冰夾住，被扭曲、擰轉時，索具在壓力之下突然折斷……此時，任何語言都無濟於事。每個人都知道探險船完了。我們失去了冰天雪地中的家。我們被無情拋棄到了白茫茫的荒原上，茫茫荒原很可能成為我們的葬身之地。
探險船被毀很具戲劇性，但更令隊員心酸的是其直接的後果：他們只剩4周的食物供給。亞麻布做的帳篷弱不禁風，只能給他們提供最低限度的保護。帳篷里沒有地板，這意味著隊員要躺在冰水上，因為他們的體溫會融化身下的冰。即使“堅韌號”不會立刻沉沒，但每個人都知道，正如弗蘭克·沃斯利寫的那樣：“我們的許多儲備物資都無法搶救出來……食物缺乏令人感覺前景不妙。”
探險隊員立於威德海的浮冰之上，聽著探險船的骨架斷成兩半的聲音。他們知道自己永遠也回不到儲藏室了，也不知道接下來會發生什麼。雖然沃斯利的陳述具有維多利亞式的保守，但他們的焦慮肯定一目了然。就在此刻，沙克爾頓講了一番話。弗蘭克·瓦爾德回憶：
為了鼓舞人心，沙克爾頓做了一番很有特點的講話，只有他才會講出這番話來。他簡明扼要地告訴探險隊員，不要為失去探險船而大驚小怪。他使他們確信，只要不懈努力，真誠合作，他們就會成功抵達陸地。他的話有立竿見影的效果——所有人精神為之一振，對無可奈何的境況也變得較為樂觀。
隊員知道，外部環境並未改變。但沙克爾頓講了一番話，準確地說，以恰當的口吻講了一番恰當的話。他的措辭令探險隊員感到，自己的命運可控。沙克爾頓後來回憶：
帳篷倒塌後，我召集了所有人，並說，我提議我們帶著裝備嘗試著向保利特島進發……對他們在艱難困苦中表現出的堅定和良好士氣，我表示感激，並告訴他們，我堅信如果繼續竭盡全力並且信賴我，我們最終會抵達安全地帶。
如果人們認為，對自己的命運無能為力，他們就會變得焦慮不安，感到恐懼。沙克爾頓的一番話使他們相信，可以掌控自己的命運，安全生還和探險成功在望。
另外，沙克爾頓用了恰當的語氣——冷靜、自信、鼓舞人心。很可能他會使情況變得更極端，但他選擇了冷處理方式，可能採用了他招牌式的兩手擱在臀部的姿態。他的話不是單單鼓舞人心的話，也不是小圈子聚會時的告誡語。對於當時的嚴峻情境，那樣的話都是不合時宜的。在講話中，沙克爾頓對當時的情況做了客觀實際的分析，並讓隊員放心，只要他們不遺餘力，就一定能生還。
對領導者的啟示
我曾與許多高管打過交道。當他們在大場合時會感到不自在，因此，他們會採用自己舒服的方式進行領導，重視一對一或小範圍的互動。
與員工建立強有力的個人關係是領導力的重要組成部分。但有時，整個群體或組織需要有人來凝聚人心和力量，這時擔當領導角色的領導者必須採用不同的互動方式。在這些情況下，領導者必須面對自己的團隊，並將信息與整個團隊進行溝通，即發表演講。
我見識過“為逝去的隊友爭光”式的激勵式演說。我也見識過冗長的、乾巴巴的、充斥著複雜財務規劃的講話，或者類似布道的、充斥著對未來可怕預測的、告誡人們要勤勉等的講話。
有些情況適合領導者對財務規划進行介紹，有些時候，領導者進行標準的激勵式演說就可以了。然而，還有一些其他情況，一些人們瀕臨生死邊緣的情況，這些情況需要額外的東西，要求領導者發表恰當的講話。
發表恰當的演講，不僅只是背誦由手下應要求事先寫好的雄辯的稿子。恰當的演講要發自真心、要真誠，不要裝腔作勢。恰當的演講不必有華麗的辭藻，重要的是，它必須發自肺腑。有時類似啦啦隊式的鼓舞士氣的演講反而適得其反。
2009年8月，瑪麗·簡·福丁被任命為美國普通人壽保險公司執行長。福丁上任時，羅伯特·本默切也從退休中復出，離開他的克羅地亞葡萄園，來領導四面楚歌的美國普通人壽保險公司的母公司，即美國國際集團。
當時，美國普通人壽保險公司和美國國際集團的情況一片混亂，形式異常嚴峻，這么說一點都不為過。雷曼兄弟垮台和隨後信用市場崩塌，整個世界仍然在動盪中。美國國際集團前一年的虧損額達1 000億美元，公司股價直線下降。各大報紙長篇累牘地預測公司的最糟結果。其中《華爾街日報》上一篇署名阿瑟·拉弗的文章宣稱：“繁榮的時代結束了。”
保險業巨頭美國國際集團的倒台在許多方面類似“堅韌號”的沉沒：一艘所有人都認為安全可靠的船令人震驚地從內部破裂了。這是70年內最大的金融危機。財務部負責重組的首席重組官吉姆·米爾斯坦回憶說：“美國國際集團整個公司都染了毒，所有人都想與它劃清界限，它似乎很快就要垮了。”
許多納稅人對政府出資1 823億美元救助它感到憤慨。對於任何與美國國際集團有瓜葛的人，他們都橫眉冷對。有時，他們的憤怒會指向美國普通人壽保險公司的雇員，而這些雇員與依靠複雜的信用產品而獲利的美國國際集團的金融產品部毫無關聯。公司所有人，包括那些行政人員都不得不面對這樣的現實：在公共場合可能會成為人們發泄不滿甚至武力威脅的對象。
這就是瑪麗·簡·福丁同意接管美國普通人壽保險公司時的情形。雖然被保險業內部刊物稱為“後起之秀”，但她之前毫無擔任執行長的經歷。儘管在財務長這個位置上她獲得了良好聲譽，但這次的角色卻截然不同。整個組織籠罩在恐懼和對未來一片茫然的氛圍中。
福丁召集公司高管開會，討論面臨的形勢。多數高管都出席了在休斯敦召開的這次會議，其他高管在各地觀看了會議視頻。
福丁身材嬌小，頗有氣質，但並不符合人們心目中的保險業高層的形象。然而，她引人注目的奔放氣質立即感染了整個會議室的人們。
一開始福丁談及了美國普通人壽保險公司豐富的歷史，以及它歷久彌堅的品質。福丁信心十足地說，公司歷經多次變故，每次磨難後公司都變得更為強大。接著她講述了自己的一次個人經歷：
與你們一樣，我也在密切關注美國國際集團的諸多情況。在媒體上，我讀到可怕的說法，說我們在為美國最令人憎惡的公司工作。這段日子很難對付，然而，一天我的父母給我打來電話說，我的47歲的表哥突然去世了，留下了兩個9歲的孩子，還有他們的全職媽媽。
坐飛機回康涅狄克州的家時，我一直在想這件事。令我感觸頗深的有兩點：第一，坦率地說，與發生在表哥家的事相比，我原以為的公司危機就相形見絀；第二，我對自己說：“但願他生前盡到了對孩子的照顧義務，但願他有人壽保險。”
在那一刻我突然意識到，我忘記了我們公司例行工作的重要性。我們的工作是幫助人們保護他們的家庭；我們幫助人們為退休生活做打算；我們幫助他們在生活中最刻骨銘心的、最艱難的時刻走出困境。我們在做有益的事。我們的工作必不可少，這一點我們永遠不該忘記。
顯然，福丁的話發自肺腑。然而，他們的工作雖然重要，但並不能改變現實。他們被評級機構調低了信用等級。美國國際集團的品牌受損，而且母公司不能再提供多餘的流通資本。他們不再是業內的巨頭。
福丁繼續講述著他們面臨的困境，但她強調，儘管困難重重，美國普通人壽保險公司團隊仍然會成功，而且組織會獲得新生。然後，她請求與會者允許她再跟大家分享另一次經歷：
今年6月，我和丈夫及女兒到義大利旅行。你們可能不清楚，我父母出生在義大利，在我出生的前幾年移民到美國。
我驚奇地發現，威尼斯這座建於島嶼上的城市是由逃離野蠻入侵的難民打造的。他們離開自己的家園，扔下自己的財物，來到這些荒蕪的島上尋找庇護所。
這些難民沒有自暴自棄。帶著不可思議的遠見、創造力、創新力、辛勤勞動，以及十足的勇氣，他們將威尼斯建設成一座重要的、生機勃勃的城市。多年之後，威尼斯成為歐洲具有戰略意義的地區。即使在數千年後的今天，對我們所有人而言，威尼斯仍然是一個奇蹟。
當地專家解釋所有這些過往時，我不禁想到我們此刻正經歷的一切。我意識到，面對困境那些難民做出了選擇，他們選擇了重建家園，選擇去拼搏。他們選擇讓自己好起來，並創造一個持久的遺產。我想到了我們，我們也在做選擇。
我選擇了向前看，去重建、去拼搏，我需要你們做出同樣的選擇。毫無疑問，我們經歷了挫折，但我們的核心並未改變。我們這個組織堅韌不拔，以創新為豪。這未曾改變，也沒有人可以改變這一點。我們需要讓公眾知道：美國普通保險公司正常營業。
我要感謝你們，感謝你們在我看來最令人難以置信的危難時刻付出才華、精力和堅持。我期待著將公司打造成卓越的組織。我期待你們大家的幫助。讓我們行動起來吧！
與沙克爾頓一樣，福丁也承認，他們的形勢嚴峻。她運用了強有力的比喻來突顯公司的工作和面臨任務的重要性。她還勾勒出一幅公司取得成功的生動畫面。最後，與沙克爾頓一樣，她對公司員工表達了感激之情，感謝他們為度過將他們重重包圍的危機而付出的辛勤努力。
福丁的講話贏得了雷鳴般的掌聲。從那以後福丁和她的領導團隊開始了前往開闊水域的“雪橇之行”。
序言
前言
1913年8月3日，一支由加拿大探險家菲爾加摩爾史蒂芬遜率領的探險隊起航，向位於加拿大最北部海岸和北極之間的冰天雪地的北極地帶進發。1914年9月5日，另一支由歐內斯特沙克爾頓率領的英國皇家橫跨南極洲的探險隊從南大洋的南喬治亞島起航，此次探險目標是：首次完成徒步橫跨南極大陸的壯舉。
兩艘探險船，北方的“卡勒克號”和南方的“堅韌號”（Endurance），都被困於堅固的浮冰中。冰中被困，兩支探險隊的成員為了生存都進行了不懈的努力。但兩次探險的結局，以及兩位探險領導者面對困境的方式，卻大相逕庭，其程度有如南北極一樣相去甚遠。
在北極，探險開始後短短數月，“卡勒克號”的探險隊員就變成一群自私、散漫的烏合之眾，撒謊、欺騙和偷竊成為家常便飯。探險隊伍的四分五裂使探險行動以悲劇收場：11名探險隊員殞命於荒蕪的北極地帶。
在冰冷的南極，“堅韌號”探險隊遭遇的問題同出一轍。沙克爾頓的探險隊同樣面臨冰雪、寒冷，及食品和供給短缺問題。然而，他的手下對這些危情的反應與“卡勒克號”探險隊員的反應在各方面幾乎都不同。團隊協作、自我犧牲，以及出人意料的愉快氣氛代替了撒謊、欺騙、貪婪和自私。就好像“堅韌號”不僅航行於地球的另一極，而且航行於截然不同的另一世界中。
當今領導者從極地探險家身上學到的東西
在“堅韌號”和“卡勒克號”探險之旅中，有許多可變因素在起作用。然而，我相信這兩個案例反映的遠非是簡單的命運的捉弄。對多起團隊瀕臨生死邊緣（人類生理的忍耐極限）的情況進行研究後，我發現，在成功和失敗的情況之間存在一些規律性差別。
構思本書時，我研究了多起群體處於生死邊緣的情況，包括海難、飛機失事、登山探險，以及極地探險。研究成果是：十項領導力原則是成功團隊有別於失敗團隊的關鍵因素。這些核心領導力戰略構成本書的精髓。
2000年本書第1版出版了，我想以此表明，這十項領導力戰略，即沙克爾頓和那些克服極度艱難困苦而獲成功的人所運用的策略，如何能幫助領導者達到個人和組織績效的巔峰。此時有人質疑，從如此非常境遇中得到的啟示是否適用於日常工作問題。不可否認，典型的高管人員不會有飢餓冰凍之憂。但是，和一些領導者共事的經歷使我確信，許多組織挑戰與我研究的生死絕境的故事之間具有某些共同特點。
本書第1版出版後，我們經歷了21世紀頭10年的危情：先是“911”恐怖攻擊事件，後是經濟低迷。如今，領導者比以往任何時候都更需要了解在當今動盪不定的商業環境中如何引領組織。
當今組織面臨各種挑戰，如競爭、經濟動盪、不斷的創新需求、持續成長和變化。本書探討如何將從生死絕境中所獲得的啟示運用於挑戰無時不在的組織中。
本書第1篇各章分別闡述應對絕境的10個領導力戰略。各章還包括實施這些戰略的具體方法。引用了一些簡明的案例，以說明如何運用這些戰略和方法來應對組織挑戰。最後，每章以個人探險日誌的方式提出一些問題供思考。
在第2篇，我會介紹自己對於學習絕境領導力的看法。我將沙克爾頓的領導力與其他知名極地探險家的領導力進行比較。
最後，第3篇提供最新的探索工具箱。其中包括個人評估工具、發現和解決衝突的創造性框架結構，以及延伸閱讀的一些建議。
本書的起源
我一生大部分時間都在努力探索此問題——領導他人，特別是在逆境、局勢動盪及變革的情境下領導他人，這真正意味著什麼。還在美國海軍學院時，我就開始熱衷於了解領導藝術。作為安納波利斯的軍校生，我將紀律約束看成軍人職業的基石。
從軍校畢業後，我被分派到海軍陸戰隊任少尉，更加執著於領導力的探索。在北卡羅來納州的勒瓊軍營中我擔任排長，在軍營的沙丘中，我面臨著領導35名年輕海軍陸戰隊士兵的挑戰。
作為排長，我儘量運用在安納波利斯軍校學到的知識進行領導，並且觀察其他領導者，看哪些領導方法有效，哪些方法無效。我驚訝地（表明我很幼稚）發現：雖然我們接受同樣的訓練，領導方法卻各不相同。很多時候，我發現有人領導有方，有時，我發現有些人具有非凡的領導力。
良好的領導力和非凡的領導力之間的差異對於士兵的態度和行為有影響，但是在和平時期，這兩種領導力的效果卻無關緊要。失誤僅僅是失誤，沒有人會因此喪命。手下士兵可能會滿腹牢騷，但這是海軍陸戰隊，人人都遵從命令聽指揮。
我在海軍陸戰隊第五兵團三營服役時，是在越南，於是我的領導力“研究生教育”在海上開始了。作為特殊登入部隊，我們沿海岸巡航，有時會進行水路兩棲作戰，以營救靠近非軍事區域的陷入麻煩的單位。後來，我成為越戰老兵，以多種角色經歷了越戰。作為民政事務官，我從越南人的角度看待這次戰爭。我幫助打井、分發食物、供給包裹，並給當地村民帶來醫療和牙醫服務。後來，作為步槍連的一名指揮官，我從另一個不同角度看待越戰。
在越南，部隊面臨更大危險，人們不能盲從。受到詬病的越戰充滿矛盾，荒唐、壓抑，如同噩夢一般。在戰鬥中，命令一群士兵沖向危險地帶，這要求長官不僅只會發號施令。正是在這種情況下，我才真正了解非凡領導力的本質。
我看到，在最令人無法忍受的情境下，有些領導者能激發那些筋疲力盡、渾身濕透，沮喪之極的海軍陸戰隊士兵的鬥志。他們的領導方式能發掘隊員堅忍不拔和團結一心的潛力；他們能動員膽戰心驚的部隊做好準備，向黑暗進發，從相對安全的鐵絲網一邊沖向危險死亡地帶。這樣的士氣不僅僅只是海軍陸戰隊的紀律在起作用，還有別的東西。
越戰後，我到大學的研究生院繼續執著地探索領導力問題。先是在哈佛商學院，後來是在密西根大學。我在密西根大學攻讀心理學博士學位，在學習中我發現，我在越南的經歷可以叫做“體驗式學習”然而，關於領導力的一些想法真正開始成型，卻是在我成為耶魯商學院的教師後，作為教授，我要解決兩個核心問題：
向學生說明，哪些品質和行為使非凡領導者和團隊脫穎而出。
如何幫助學生在離開課堂，走向領導職位時展示並實踐這些領導品質和行為。
當開始反思自己進行的學術研究，平時我們親切地稱之為“文獻研究”，我仍然發現少了什麼。並非是學術理論存在問題，只是關於領導力的學術理論似乎與我作為領導者的實踐，特別是與我在越南體驗到的一些挑戰相去甚遠。而且我發現，很難讓學生在畢業後還能記住這些領導力思想。
在教學及校外的諮詢工作中，我面臨更為困難的挑戰。與許多組織打交道時，我發現，組織領導者常常陷入困境，被迫在短期內完成不可能完成的任務。他們毫不在乎在管理理論的測試中能否及格；他們尋求解決問題的辦法；他們需要幫助，以弄清楚可以採取哪些關鍵步驟來領導組織；他們需要一些簡明易記的東西。
因此，一些生活經歷，加上在領導力教學和諮詢中遇到的挑戰，使我找到了新方向。我想到了在越南戰場所獲得的強有力的啟示，於是我決定另闢蹊徑：從那些經歷了人類忍受力極限的群體的故事中尋找領導力啟示。
此路徑使我相信，領導力可以在人類忍耐力達到極限的關鍵時刻體現出來。我相信，如果了解生死攸關時刻（此時金錢激勵或職務晉升都失效了，而恐懼和自保卻占據上風）是什麼在起決定作用，那么我們就可以了解在其他情境下如何領導他人。對絕境生存的故事進行研究，我們就可以學到如何領導組織實現最大潛能的必要知識，而且當自己壓力重重、挑戰不斷時，我們就可以想起這些領導力原則。
本書中，“邊緣”（Edge）一詞具有兩層意思。第一是指生死邊緣，即人類忍受力的極限；第二層意思是績效邊緣，即個人和組織的最大潛力。貫穿本書，我從人類面臨生死邊緣的故事中獲得啟示，並將這些啟示運用到實現個人和組織最大績效中去。
當然，當今組織遇到的挑戰與我體驗及研究的生死絕境不盡相同。然而，我經常看到人們對待日常事務的方式就好似他們遇到了生死攸關的事情。我發現，與面臨自動武器和炮火襲擊的海軍陸戰隊士兵相比，那些任務期限快到或要進行公開演講的人們更顯得憂心忡忡。有一次，我看到一位經理，手拎公文包，心煩意亂地沿走道一路衝過來，試圖趕上快起飛的航班。顯然，他已打定主意，哪怕冒生命危險，也不想耽誤重要會議。
作為領導者，你面臨的也許並非生死攸關的挑戰，但你需要應對在任何壓力情形下人們常見的反應。在一些極端情形下，正常的甚至好於正常的表現，都可能意味著失敗甚至死亡。如果能了解這些極端情形中哪些領導方法有效，就能提高逆境中的領導能力，做到出色領導。
十大戰略概要
在尋找一些引人注目的、眾志成城、克服艱難困苦有所成就的例子時，沙克爾頓橫跨南極的探險故事映入我眼帘。雖然有諸多絕境生還的故事，但“堅韌號”探險故事獨一無二。與其他故事相比，沙克爾頓的探險故事更好地包含了那些我發現對於成功必不可少的戰略。因此，我將沙克爾頓的探險故事作為主要線索，以探索絕境下的領導力，並闡明非凡領導力和團隊協作的關鍵思想。
哪些要素會使人們在絕境下獲得生存？是什麼核心要素使“堅韌號”的探險結果與“卡勒克號”大相逕庭？當然，許多因素影響這兩次探險的結局——天氣、冰況、運氣。然而，沙克爾頓的運氣不僅僅只是好，他也碰到了許多壞運，而且在探險歷程一開始，壞運就如影隨形。
我想，沙克爾頓的探險隊能安全返回，不僅僅是運氣使然。我相信，使沙克爾頓的探險隊獲得出乎意料成功領導戰略可以歸結為一些原則，一些其他許多絕境生還的故事中共有的原則。這些重要的成功要素可以總結為十大戰略：
1．牢記最終目標，集中精力實現短期目標
2．樹立個人榜樣，這個人應該有可見的令人印象深刻的特徵和行為。
3．向他人傳遞樂觀和自信，同時面對現實，實事求是。
4．保重自己——保持精力，不要自責。
5．不斷強化團隊觀念，“我們是一體的，我們生死與共”。
6．消除地位差距，堅持禮貌待人，彼此互相尊重。
7．控制衝突—將憤怒化為零，包容異己，避免無謂的權力爭鬥。
8．找點開心事，找點可以慶祝的事。
9．臨危不懼，勇於冒風險。
10．永不放棄，天無絕人之路。
十大戰略互相交織，密不可分。一次領導行為可能涉及幾項領導戰略，這和運動員的情況非常類似。要擊球或射門，運動員可能要運用諸如平衡、聚焦和動態放鬆等數項技巧。本書每章專門探討十大戰略中的一個，但要記住，所有這些戰略互相關聯。
接下來的章節闡明每種領導戰略對危情中的群體和組織的重要性。最重要的是，這些章節簡要說明了對領導者而言比較奏效的領導方法。在此之前，還是先了解一下沙克爾頓非凡的探險故事吧。
探險日誌
1．開始探討“絕境”之前，你也許想回憶起那些自己的績效和忍受力瀕臨極限的情形，這些情況也許涉及領導他人的情境，也許與你自己的個人困境或目標有關。
哪些品質使你取得成功或做到堅持不懈——你的行為、價值觀或個人特質？
如果情境涉及他人，那么你能激發出他人怎樣的團隊協作或支持？你是如何與他人齊心協力實現目標的？
2．如果自己沒有合適的個人經歷，也許可以回憶一下某個引領團隊或組織走向卓越的領導者，是他領導團隊或組織實現了可能達到的最高績效。
哪些品質使這位領導者如此非凡出色——他的行為、價值觀或個人特質？
這位領導者能激發出他人怎樣的團隊協作精神？團隊是如何齊心協力實現目標的？
1913年8月3日，一支由加拿大探險家菲爾加摩爾史蒂芬遜率領的探險隊起航，向位於加拿大最北部海岸和北極之間的冰天雪地的北極地帶進發。1914年9月5日，另一支由歐內斯特沙克爾頓率領的英國皇家橫跨南極洲的探險隊從南大洋的南喬治亞島起航，此次探險目標是：首次完成徒步橫跨南極大陸的壯舉。
兩艘探險船，北方的“卡勒克號”和南方的“堅韌號”（Endurance），都被困於堅固的浮冰中。冰中被困，兩支探險隊的成員為了生存都進行了不懈的努力。但兩次探險的結局，以及兩位探險領導者面對困境的方式，卻大相逕庭，其程度有如南北極一樣相去甚遠。
在北極，探險開始後短短數月，“卡勒克號”的探險隊員就變成一群自私、散漫的烏合之眾，撒謊、欺騙和偷竊成為家常便飯。探險隊伍的四分五裂使探險行動以悲劇收場：11名探險隊員殞命於荒蕪的北極地帶。
在冰冷的南極，“堅韌號”探險隊遭遇的問題同出一轍。沙克爾頓的探險隊同樣面臨冰雪、寒冷，及食品和供給短缺問題。然而，他的手下對這些危情的反應與“卡勒克號”探險隊員的反應在各方面幾乎都不同。團隊協作、自我犧牲，以及出人意料的愉快氣氛代替了撒謊、欺騙、貪婪和自私。就好像“堅韌號”不僅航行於地球的另一極，而且航行於截然不同的另一世界中。
當今領導者從極地探險家身上學到的東西
在“堅韌號”和“卡勒克號”探險之旅中，有許多可變因素在起作用。然而，我相信這兩個案例反映的遠非是簡單的命運的捉弄。對多起團隊瀕臨生死邊緣（人類生理的忍耐極限）的情況進行研究後，我發現，在成功和失敗的情況之間存在一些規律性差別。
構思本書時，我研究了多起群體處於生死邊緣的情況，包括海難、飛機失事、登山探險，以及極地探險。研究成果是：十項領導力原則是成功團隊有別於失敗團隊的關鍵因素。這些核心領導力戰略構成本書的精髓。
2000年本書第1版出版了，我想以此表明，這十項領導力戰略，即沙克爾頓和那些克服極度艱難困苦而獲成功的人所運用的策略，如何能幫助領導者達到個人和組織績效的巔峰。此時有人質疑，從如此非常境遇中得到的啟示是否適用於日常工作問題。不可否認，典型的高管人員不會有飢餓冰凍之憂。但是，和一些領導者共事的經歷使我確信，許多組織挑戰與我研究的生死絕境的故事之間具有某些共同特點。
本書第1版出版後，我們經歷了21世紀頭10年的危情：先是“911”恐怖攻擊事件，後是經濟低迷。如今，領導者比以往任何時候都更需要了解在當今動盪不定的商業環境中如何引領組織。
當今組織面臨各種挑戰，如競爭、經濟動盪、不斷的創新需求、持續成長和變化。本書探討如何將從生死絕境中所獲得的啟示運用於挑戰無時不在的組織中。
本書第1篇各章分別闡述應對絕境的10個領導力戰略。各章還包括實施這些戰略的具體方法。引用了一些簡明的案例，以說明如何運用這些戰略和方法來應對組織挑戰。最後，每章以個人探險日誌的方式提出一些問題供思考。
在第2篇，我會介紹自己對於學習絕境領導力的看法。我將沙克爾頓的領導力與其他知名極地探險家的領導力進行比較。
最後，第3篇提供最新的探索工具箱。其中包括個人評估工具、發現和解決衝突的創造性框架結構，以及延伸閱讀的一些建議。
本書的起源
我一生大部分時間都在努力探索此問題——領導他人，特別是在逆境、局勢動盪及變革的情境下領導他人，這真正意味著什麼。還在美國海軍學院時，我就開始熱衷於了解領導藝術。作為安納波利斯的軍校生，我將紀律約束看成軍人職業的基石。
從軍校畢業後，我被分派到海軍陸戰隊任少尉，更加執著於領導力的探索。在北卡羅來納州的勒瓊軍營中我擔任排長，在軍營的沙丘中，我面臨著領導35名年輕海軍陸戰隊士兵的挑戰。
作為排長，我儘量運用在安納波利斯軍校學到的知識進行領導，並且觀察其他領導者，看哪些領導方法有效，哪些方法無效。我驚訝地（表明我很幼稚）發現：雖然我們接受同樣的訓練，領導方法卻各不相同。很多時候，我發現有人領導有方，有時，我發現有些人具有非凡的領導力。
良好的領導力和非凡的領導力之間的差異對於士兵的態度和行為有影響，但是在和平時期，這兩種領導力的效果卻無關緊要。失誤僅僅是失誤，沒有人會因此喪命。手下士兵可能會滿腹牢騷，但這是海軍陸戰隊，人人都遵從命令聽指揮。
我在海軍陸戰隊第五兵團三營服役時，是在越南，於是我的領導力“研究生教育”在海上開始了。作為特殊登入部隊，我們沿海岸巡航，有時會進行水路兩棲作戰，以營救靠近非軍事區域的陷入麻煩的單位。後來，我成為越戰老兵，以多種角色經歷了越戰。作為民政事務官，我從越南人的角度看待這次戰爭。我幫助打井、分發食物、供給包裹，並給當地村民帶來醫療和牙醫服務。後來，作為步槍連的一名指揮官，我從另一個不同角度看待越戰。
在越南，部隊面臨更大危險，人們不能盲從。受到詬病的越戰充滿矛盾，荒唐、壓抑，如同噩夢一般。在戰鬥中，命令一群士兵沖向危險地帶，這要求長官不僅只會發號施令。正是在這種情況下，我才真正了解非凡領導力的本質。
我看到，在最令人無法忍受的情境下，有些領導者能激發那些筋疲力盡、渾身濕透，沮喪之極的海軍陸戰隊士兵的鬥志。他們的領導方式能發掘隊員堅忍不拔和團結一心的潛力；他們能動員膽戰心驚的部隊做好準備，向黑暗進發，從相對安全的鐵絲網一邊沖向危險死亡地帶。這樣的士氣不僅僅只是海軍陸戰隊的紀律在起作用，還有別的東西。
越戰後，我到大學的研究生院繼續執著地探索領導力問題。先是在哈佛商學院，後來是在密西根大學。我在密西根大學攻讀心理學博士學位，在學習中我發現，我在越南的經歷可以叫做“體驗式學習”然而，關於領導力的一些想法真正開始成型，卻是在我成為耶魯商學院的教師後，作為教授，我要解決兩個核心問題：
向學生說明，哪些品質和行為使非凡領導者和團隊脫穎而出。
如何幫助學生在離開課堂，走向領導職位時展示並實踐這些領導品質和行為。
當開始反思自己進行的學術研究，平時我們親切地稱之為“文獻研究”，我仍然發現少了什麼。並非是學術理論存在問題，只是關於領導力的學術理論似乎與我作為領導者的實踐，特別是與我在越南體驗到的一些挑戰相去甚遠。而且我發現，很難讓學生在畢業後還能記住這些領導力思想。
在教學及校外的諮詢工作中，我面臨更為困難的挑戰。與許多組織打交道時，我發現，組織領導者常常陷入困境，被迫在短期內完成不可能完成的任務。他們毫不在乎在管理理論的測試中能否及格；他們尋求解決問題的辦法；他們需要幫助，以弄清楚可以採取哪些關鍵步驟來領導組織；他們需要一些簡明易記的東西。
因此，一些生活經歷，加上在領導力教學和諮詢中遇到的挑戰，使我找到了新方向。我想到了在越南戰場所獲得的強有力的啟示，於是我決定另闢蹊徑：從那些經歷了人類忍受力極限的群體的故事中尋找領導力啟示。
此路徑使我相信，領導力可以在人類忍耐力達到極限的關鍵時刻體現出來。我相信，如果了解生死攸關時刻（此時金錢激勵或職務晉升都失效了，而恐懼和自保卻占據上風）是什麼在起決定作用，那么我們就可以了解在其他情境下如何領導他人。對絕境生存的故事進行研究，我們就可以學到如何領導組織實現最大潛能的必要知識，而且當自己壓力重重、挑戰不斷時，我們就可以想起這些領導力原則。
本書中，“邊緣”（Edge）一詞具有兩層意思。第一是指生死邊緣，即人類忍受力的極限；第二層意思是績效邊緣，即個人和組織的最大潛力。貫穿本書，我從人類面臨生死邊緣的故事中獲得啟示，並將這些啟示運用到實現個人和組織最大績效中去。
當然，當今組織遇到的挑戰與我體驗及研究的生死絕境不盡相同。然而，我經常看到人們對待日常事務的方式就好似他們遇到了生死攸關的事情。我發現，與面臨自動武器和炮火襲擊的海軍陸戰隊士兵相比，那些任務期限快到或要進行公開演講的人們更顯得憂心忡忡。有一次，我看到一位經理，手拎公文包，心煩意亂地沿走道一路衝過來，試圖趕上快起飛的航班。顯然，他已打定主意，哪怕冒生命危險，也不想耽誤重要會議。
作為領導者，你面臨的也許並非生死攸關的挑戰，但你需要應對在任何壓力情形下人們常見的反應。在一些極端情形下，正常的甚至好於正常的表現，都可能意味著失敗甚至死亡。如果能了解這些極端情形中哪些領導方法有效，就能提高逆境中的領導能力，做到出色領導。
十大戰略概要
在尋找一些引人注目的、眾志成城、克服艱難困苦有所成就的例子時，沙克爾頓橫跨南極的探險故事映入我眼帘。雖然有諸多絕境生還的故事，但“堅韌號”探險故事獨一無二。與其他故事相比，沙克爾頓的探險故事更好地包含了那些我發現對於成功必不可少的戰略。因此，我將沙克爾頓的探險故事作為主要線索，以探索絕境下的領導力，並闡明非凡領導力和團隊協作的關鍵思想。
哪些要素會使人們在絕境下獲得生存？是什麼核心要素使“堅韌號”的探險結果與“卡勒克號”大相逕庭？當然，許多因素影響這兩次探險的結局——天氣、冰況、運氣。然而，沙克爾頓的運氣不僅僅只是好，他也碰到了許多壞運，而且在探險歷程一開始，壞運就如影隨形。
我想，沙克爾頓的探險隊能安全返回，不僅僅是運氣使然。我相信，使沙克爾頓的探險隊獲得出乎意料成功領導戰略可以歸結為一些原則，一些其他許多絕境生還的故事中共有的原則。這些重要的成功要素可以總結為十大戰略：
1．牢記最終目標，集中精力實現短期目標
2．樹立個人榜樣，這個人應該有可見的令人印象深刻的特徵和行為。
3．向他人傳遞樂觀和自信，同時面對現實，實事求是。
4．保重自己——保持精力，不要自責。
5．不斷強化團隊觀念，“我們是一體的，我們生死與共”。
6．消除地位差距，堅持禮貌待人，彼此互相尊重。
7．控制衝突—將憤怒化為零，包容異己，避免無謂的權力爭鬥。
8．找點開心事，找點可以慶祝的事。
9．臨危不懼，勇於冒風險。
10．永不放棄，天無絕人之路。
十大戰略互相交織，密不可分。一次領導行為可能涉及幾項領導戰略，這和運動員的情況非常類似。要擊球或射門，運動員可能要運用諸如平衡、聚焦和動態放鬆等數項技巧。本書每章專門探討十大戰略中的一個，但要記住，所有這些戰略互相關聯。
接下來的章節闡明每種領導戰略對危情中的群體和組織的重要性。最重要的是，這些章節簡要說明了對領導者而言比較奏效的領導方法。在此之前，還是先了解一下沙克爾頓非凡的探險故事吧。
探險日誌
1．開始探討“絕境”之前，你也許想回憶起那些自己的績效和忍受力瀕臨極限的情形，這些情況也許涉及領導他人的情境，也許與你自己的個人困境或目標有關。
哪些品質使你取得成功或做到堅持不懈——你的行為、價值觀或個人特質？
如果情境涉及他人，那么你能激發出他人怎樣的團隊協作或支持？你是如何與他人齊心協力實現目標的？
2．如果自己沒有合適的個人經歷，也許可以回憶一下某個引領團隊或組織走向卓越的領導者，是他領導團隊或組織實現了可能達到的最高績效。
哪些品質使這位領導者如此非凡出色——他的行為、價值觀或個人特質？
這位領導者能激發出他人怎樣的團隊協作精神？團隊是如何齊心協力實現目標的？
