沉靜領導者

沉靜領導者首先出現在美國哈佛商學院（Harvard Business School）教授巴達拉克在2002年寫的一本書中。這本名為《沉靜領導》的書是在美國安然（Enron）等醜聞事發之後，作者對最先揭示安然內幕的原安然副總裁沃特金斯（Watkins）以及類似她那樣的領導者的評價。

基本介紹

• 中文名：沉靜領導者
• 外文名：沉靜領導者
• 首先出現：在美國哈佛商學院
• 時期：2002年

簡介

沉靜領導者（Calm Leader）指這樣一些領導者：他們選擇負責任的、低調的、幕後的方式，來解決各種棘手的或者不棘手的問題，而不是扮演公眾英雄。他們與傳統意義上的大膽而勇敢的領導形象完全不符合，因為他們根本上不想那么去做。他們想要的，就是去做正確的事情，為了他們的國家，他們的組織，他們的同事，以及他們自己——但是，他們表現出沉靜而不動聲色。

認識

許多企業家都是沉靜領導者，而另外一些企業家看起來叱吒風雲，但其實掌控全局的往往是身邊的沉靜的合伙人。沉靜領導者往往沒有超凡的領袖魅力，也沒有多大的權力，他們更願意在幕後活動，他們從未有過拯救整個世界的念頭，他們的每一步行動都小心謹慎、努力求證，他們始終謙遜、克制和持久地來捍衛自己的職業操守，妥善地處理對公司、同事與社會公眾的忠誠。他們面對一個看似普通的決策，總要周密思考，因為他們認為非這樣無法獲得長遠的成功。

轟轟烈烈的英雄

人們喜歡那些轟轟烈烈的英雄，而媒體善於把原本很沉靜的溝通描述成勇敢的爆發；而這又進一步誤導了年輕的公眾：英雄是如此的偶然，他只是一個機遇。而沉靜領導者依然默默無語。

三種美德

沉靜領導者基本上屬於組織的中層，而不是高層領導者。站在個人角度而言，他們與所有其他人一樣有著相似的希望、恐懼、野心和缺點。他們都希望能夠過著誠實正直的生活，但卻並不渴求成為聖徒；他們都希望事業有所成就，而並不打算為了做正確的事情犧牲他們的生計；他們都會成為很好的鄰居、朋友、父母，而不會表現得鶴立雞群。

然而他們身上的確有著與眾不同的地方，這主要是他們的性格而不是他們採取的手段。這些人非常依賴於三種不怎么起眼的美德：克制、謙遜和執著。請注意，這些都是沉靜的、日常的美德。沒有一個會很容易地跟英雄主義領導之道聯繫起來。

這裡沒有提到什麼大無畏的勇氣、超凡魅力的領袖人格、心甘情願犧牲一切的自覺、高尚的熱情，或是毫不動搖的對某種事業的獻身。相反，克制、謙遜和執著這些美德看上去都太過尋常了。但是事實上，這正是它們的價值所在。它們是人們可以做到的美德。它們是人們思考和行動時熟悉的、自然的、合理的方法。最終的結果，幾乎任何人都可以實踐和培養沉靜領導之道的簡單美德。它們可並不僅僅是特殊人物才能擁有的，也不是只有在非常事件中才能運用的。

克制

領導者們常常會發現，在某些情況下，他們的本能反應是堅持真理。例如，當某個上司、某個同事，或者某個顧客做了違法的、殘酷的、愚蠢的事情的時候，他們自然的反應是脫口而出：“這是不對的。你不能這樣做。”

但是這些人沒有一個說出了他們真正的想法。他們知道立即泄露出自己的想法和情緒，大多數時候無異於在戰爭中為了拯救一個村莊而去轟炸它的做法。沉靜型領導者並不打算壓抑他們的感覺，但他們的確希望能夠儘可能有效地控制和引導它。他們認識到，用強硬的態度堅持原則可能是最簡單的解決問題的方法，但也很可能使情況變糟，因此他們選擇了自我克制。當人們走上歧途的時候，急速前行會是個極大的錯誤。

沉靜型領導者並不認為在人生的課堂中，最早舉手回答問題的學生就是最聰明的。他們相信自己的直覺，但他們同時想要區分正確的直覺和強烈的衝動。即使在他們認為有些事情顯然是錯誤或者失誤的時候，他們也儘可能地試著停下來，環顧四周，聆聽，了解。強烈的反應，有時是瞬間的頓悟，有時卻是一種偏見或者誤解；而靠著耐心和克制的習慣，人們可以得到更充分的時間來對這二者加以區別。

謙遜

沉靜型領導者並不傾向於認為他們在“改變世界”——那聽起來有點過於偉大了。他們的目的只是儘自己的本分而已。而這並不是故作謙虛：如果是的話，前任以色列總理梅爾夫人（GoldaMeir）的那句話——“不要這樣謙卑，你沒有那么偉大”——就真的適用於他們了。正如我們所看到的，沉靜型領導者是現實主義者，不會抬高他們的努力的重要性，也不會抬高他們成功的可能性。事實上，這就是為什麼他們會爭取時間、深入鑽研問題，並且循序漸進地推進。對於他們知道的東西和他們在整個系統中扮演的角色，他們的態度是謙遜的。有一位沉靜型領導者這樣說：“看，我所努力做的一切，不過是在沙灘上留下一個足跡罷了。”

由於個人的努力往往只是局勢中的一個因素，即使在小事上取得進展也常常需要人們去奮鬥。所有的沉靜領導者都努力地實現自己的目標，但他們的技巧、決心、才智和運氣都不能作為成功的保證。

事實上，他們對於“成功”和“勝利”的概念是表示懷疑的。沉靜型領導者認識到，許多值得去做的事情就像在沙灘上留下足跡一樣，既不偉大，也難持久。他們很清楚地知道，最周密的計畫也並非無懈可擊。

許多領導者對於他們能做到什麼是非常謙遜的。他們知道他們的意願、理想和能力只是決定事態發展的若干力量中的一小部分。跟我們一樣，他們聽說過真正的領導者縱觀全局，追求一些激動人心的夢想，而不會陷入日復一日的瑣事。這聽起來很不錯。但是想像和預測幾步以外會發生什麼事情往往並不容易。由於謙遜的緣故，沉靜型領導者們認定人物和事件都比他們最開始看上去複雜，這就是為什麼他們會爭取時間、鑽研問題、逐漸推進。領導者傾向於用一種非常實際的、著眼當下的方式來迎接挑戰。正如英國散文家托馬斯·卡萊爾所說：“我們應專注眼前的工作，不要只顧遠眺模糊的未來。”

執著

執著是重要的，因為沉靜型領導者們常常會面對艱難的戰鬥，而在戰鬥中他們的力量相對薄弱。他們往往會覺得自己更像是小蟲子而不是擋風玻璃。在大多數情況下，他們是獨來獨往的、被人孤立的，而且必須通過長期而艱苦的努力才能得到他們認為重要的東西。總之，他們的奮鬥更像是一場長期的游擊戰爭，而不是一次光榮的騎兵衝鋒。這種前景使一些人知難而退或是半途而廢，但無法阻攔沉靜型領導者們。就像我們看到的一樣，他們之所以行動是因為他們在乎，而他們之所以在乎則是由於強烈的動機——有些是利他的，有些則是利己的——這促使他們前行。

事實上，在倫理上和實際上的創造力都非常關鍵的情況下，執著的重要性是令人吃驚的：它的重要性在於它與克制和謙遜的美德相反相成。克制與謙遜是剎車系統，而只裝了剎車系統的車輛是不會跑得太遠的。反過來，執著是一個加速器，但是只有加速器的車是危險的。克制、謙遜和執著，每一個都需要高明的駕馭，而沉靜型領導者之所以會成功則是因為他們做到了所有這一切。

沉靜型領導者是在另外的跑道上努力。這些努力是不可能載入史冊或是登上報紙頭條的。但它們都是意義重大的。每一個都證明了沉靜型領導者是如何使這個世界變得更美好的——日復一日地通過無數細微的、常常不為人知的努力。

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世界遠比想像的複雜

沉靜型領導者是現實主義者。他們努力看清楚世界的本來面目。這意味著他們憑著某種“第六感”似的本領認識到萬千種種、千奇百怪的世事都可能發生並且經常也就發生了。它們之所以會發生，是因為人們行為的動機各種各樣，正義或是邪惡，清晰或是糊塗，理智或是狂熱。這也就是說，現實主義既不是悲觀主義，也不是犬儒主義。現實主義創造了足夠的空間，來接納所有現實——不管是多么令人驚奇、詫異、愕然的人或事。

有些時候，事情比預想中變得更糟糕，看似簡單的問題變得複雜難測。這也解釋了沉靜型領導者們為什麼行動小心謹慎、充分估計變化、時刻提防身後。有些時候，事態發展比預想的要好很多，而沉靜型領導者因為準備充分，也能抓住機會。還有些時候，事態朝所有人都料想不到的方向發展，而沉靜型領導者能夠做到隨機應變、轉圜騰挪。

在沉靜型領導者的眼中，世界更像是一個千姿百態的萬花筒，而不像是一個固定不變的目標或者一片精確繪圖的地帶。在大多數組織里，在大多數情況下，利己主義、目光短淺、強詞奪理和忠誠不渝、守信不移、堅持不懈、正直不阿是交錯混雜的、像顆粒碎屑般難以分開。在現代經濟力量的推動下，在當今生活忙碌與刺激的影響下，在根深蒂固的人類本性的驅使下，它們還在不斷地攪拌在一起。

需要運用沉靜領導之道來處理的局面往往是複雜的、動盪的、危險的。擺脫並控制這種局面的關鍵在於實事求是，而不是誇大你對事態了解的程度。沉靜型領導者相信他們需要和兩類未知因素打交道。一類是“已知”的未知因素。它們顯然不確定，可能這樣發展，也可能那樣轉變。優秀的領導者試圖將這些偶然性納入計畫的範疇。另外一類未知因素更具挑戰性。它們是“未知”的未知因素。這就完全無從預料、無法計畫了。沒人能探測到它們。它們在人身上潛伏著，突如其來地攪亂他們本來的周密計畫。

信任，但選擇對象

因此，沉靜型領導者重視信任，但他們也沒有忘記信任可能會多么的脆弱。他們雖不憤世嫉俗、懷疑一切，但也不會對其他人——或者他們自己，抱過高的、過於理想化的期望。他們敏銳地覺察到權力的局限性和微妙性，即使是那些位居要職的人也不例外。

對沉靜型領導者來說，信任就像一塊美麗的水晶製品，得之不易，價值不菲，脆弱不堪。沉靜型領導者並不憤世嫉俗，但他們在付出信任時是相當謹慎的，不會當它是一種隨便丟出去的零錢來對待。他們努力贏取別人的信任，希望得到相同的回報。有時候，他們察人觀物，斷定建立一種相互信任的關係毫無價值，而後便會謹慎從事。

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人類動機原本複雜

明知山有虎，偏向虎山行，為什麼有些人會做出這樣的選擇？利他主義可以自然而然地解釋這些行為，但那種解釋很容易產生誤導。人們普遍認為，領導者就是樂於為他人利益而犧牲自己的舒適和方便的人。其他人都有著沒那么高尚卻更加複雜的本能。利己主義與利他主義在他們的行為中並行不悖。事實上，由於種種原因，混合的、複雜的動機正是沉靜型領導者成功的關鍵所在。

不要再玩“找碴兒”遊戲

“找碴兒”（Gotcha，Igotyou的口語化表達）遊戲的基本規則是在考慮高尚的動機時一定要扯上低俗的動機，看到善舉時一定聯想到惡行。如果有人說：“老查理所有時候都在為無家可歸者避難所工作，他的確值得嘉獎。”你可以回答說：“是的，那是很偉大。但是查理真正的目的不過是做給上司看，要么就是想躲開他老婆。”

“找碴兒”是個有趣的遊戲。它使玩家顯得聰明而世故，並且還能讓我們自我感覺良好：通過對所有人進行這種對號入座式的剖析，我們很容易接受或原諒自身的缺點。而“找碴兒”也是很容易成功的——正因為許多偉大和平凡的人一樣，都受到混合的動機的驅使。然而“找碴兒”遊戲背後的心態是極度不切實際的。它暗示著真正有德之人的行為動機應毫不攙雜其個人利益。然而事實上，這是幾乎不可能的。

十個腦袋的蛇

有一個老故事，講的是穀倉里有兩條蛇。一條有十個腦袋，而另一條只有一個。如果穀倉著火了，究竟哪一條蛇更有可能活下來呢？傳統的答案是那條只有一個腦袋的蛇。因為它會當機立斷並馬上採取措施脫身，而有十個腦袋的蛇很難下定決心，移動起來也過於緩慢了。

但是這種傳統的智慧可能漏掉了一些重要的東西——至少在不只是決定是在火災中逃命還是呆在那裡等死這么簡單問題的情況下。當問題曖昧不明、變幻莫測，當它在實際和道德方面的問題都模糊不清時，複雜的動機就展現了重要的優點。也就是說當人們面對挑戰，感到不知何去何從的時候，不應該認為自己糊塗了或是無能的。動機複雜往往說明一個人真正了解了事態的發展，而這些動機可以幫我們指出前進的方向。

這常常就是沉靜型領導者堅持、忍耐和成功的原因。他們的動機足夠複雜、足夠利己，使得他們能夠避免自我傷害和自我犧牲。相反，他們找到了往往頗具創造性的途徑，通過幕後的工作來改善世界——謹慎地、緩慢地、漸進地、耐心地。他們遵循的是特殊的策略和戰略。