基本介紹
- 中文名：沃爾瑪效應
- 外文名：Wal-Mart
- 類別：經濟學現象
- 本質：連鎖零售網給社會經濟帶來的影響
- 特點：零售效率上升
社會現象,正面效應,消極效應,研究意義,發展趨勢,相關書籍,內容提要,作者簡介,目錄,
社會現象
正面效應
1、零售效率上升，帶動供應商勞動生產力上升;
3、零售效率的提高，導致商品零售價格普遍下降(但在中國，沃爾瑪的價格沒有形成規模優勢，我們的批發市場中，商品價格要比沃爾瑪低)
消極效應
1、零售業的災難
2、中小零售商消失
據估計，一個1萬平米的大店可以取代300個小店。在大型外資零售店紛紛開業的背後，是一個個路邊小店的結業。這樣的後果：原先的小店主失業或變成雇員，商業態勢越來越集中，越來越單一。在以中小零售店為主的中小城市，本身購買力有限，一個大的外資超市的開張會倒下多少商店呢?根據效率原則，原先從事商業的這些勞動力不可能全部被新開張的大超市吸收，要么成為雇員，收入或許會下降，要么失業，經濟上陷入貧困。
3、零售業壟斷
法國媒體有一種說法，“誰控制了法國的商業流通業，誰就控制了法國的經濟，誰就擁有了法國。”對中國也一樣。外資零售商對中國本土商業的衝擊是最直接的。在這個背後，它還或多或少地改寫了中國經濟的規則。通過零售業，一個大的超市下面是成千上萬的供應商。供應商要供貨，就得守其規矩：品種、價格、質量、結賬方式、供貨條件等等。這些供貨商勢單力薄，根本不具備和這些商業大鱷對話的條件。
一些有名的大超市向供貨商收取店慶費、促銷費、進店費等各種費用，變相把經營風險轉嫁到供貨商身上。與零售商的利潤相比，廣大的本土中小供應商風險更大，而賺的真是血汗錢。許多供應商因為太依賴於沃爾瑪,一被解除契約就只好破產;沃爾瑪要求強制降價，根本就沒有了出路。
在這些連腳旋探供應商的背後，是更多的企業。比如，一家供應麵條的小廠，它需要小麥(農業)、機器(工業)、電力(能源)、包裝(化工)。在這個產業鏈中，處於最高的是零售商。如果它有足夠占有率的話，下面的這些企業只有隨著它的指斷霸厚揮跳舞。零售業的壟斷不僅僅體現在店面的壟斷，更是通過店面對經濟的全面壟斷，這是更深層次的壟斷。
研究意義
正是因為沃爾瑪效應帶來的對社會經濟的衝擊,對於零售業的擴張，許多國家採取了很多方法。日本、韓國、德國等政府以各種手段保護本國零售業，限制沃爾瑪的自由發展。最近，沃爾瑪不得不在德國和韓國退出。中國是沃爾瑪的未來主戰場，中國正在放寬沃爾瑪的擴張條件，雖然相關部門已經出台了反壟斷法徵求意見稿，但沃爾瑪效應所帶來的負面影響，危險得足夠令人擔心。
零售業創造生產率提高的奇蹟
為了解這個巨大的、多樣化的行業的情況，麥肯錫著重研究了占整個零售業總額15%的大賣場和百貨零售商。光是沃爾瑪、凱瑪特、西爾斯等五家零售商就包攬了大賣場和百貨零售業銷售額的60%，這使得麥肯錫可以在公司層次上對生產率進行研臘遷寒組究。此外，與零售業其他部門相比，大賣場和百貨銷售生產率更高，信息技術套用更廣，其他零售商可能會逐漸向其看齊。
沃爾瑪帶動了零售業生產率的提高
大賣場和百貨零售業生產率的提高，一大半要歸功於沃爾瑪的貢獻。
1987年，沃爾瑪僅擁有9%的市場份額，但如果以每個員工的實際銷售額（本文中所有公司層囑霉遙次的分析中所採用的衡量指標）計算，它的生產率比競爭對手要高40%。沃爾瑪一系列大大小小的創新，現在都已經成了行業標準。
沃爾瑪創造了大賣場，或稱為倉儲式購物業態、“天天低價”、與供應商的電子數據交換系統（EDI）。這些創新使沃爾瑪可以把節約的成本讓利給顧客。到促拒灶1995年，沃爾瑪的市場份額已達到27%，並把生產率的領先程度提高到48%。
20世紀90年代中期，競爭對手也開始認真效法沃爾瑪的創新舉措。西爾斯於1994年推出了扭虧和笑為盈的重大舉措。Target的副董事長Gerald Storch在接受《經濟學家》的採訪時說，他的公司是“沃爾瑪在世界上主要的學生”。
較小的一些商家，如Family Dollar，Meijer和Tuesday Morning，都採用了倉儲式購物業態。結果，在1995-1999年期間，競爭對手把他們的生產率提高了28%。同一時期，沃爾瑪的生產率又提高了22%。
僅有IT是不夠的
沃爾瑪的故事顯然打破了新經濟的神話。沃爾瑪在生產率方面的優勢，至少有一半來自管理創新，管理創新提高了效率，這與IT毫不相干。例如，經過跨崗培訓的員工，可以同時勝任多個部門的工作：改進對收銀員的培訓以及利用率的監督，能使收款處的效率提高10%-20%。
儘管如此，IT仍是沃爾瑪成功的必要條件之一。沃爾瑪在每輪零售IT系統的投資中，都比競爭對手下手更早，力度更大。
沃爾瑪是最早採用計算機跟蹤庫存的零售企業之一（1969年），也是最早使用條形碼（1980年）、利用EDI與供貨商進行更好地協調（1985年）和使用無線掃描槍（1980年代末）的零售企業之一。這些投資，使沃爾瑪的庫存大幅減少，降低了成本，提高了資產效率和生產勞動率。
沃爾瑪的秘訣是，將IT投資集中在直接強化其“廉價”這個核心價值定位的套用系統上。該公司後來進行的IT投資，如收集銷售數據使供應商實時了解庫存和物流信息的Retail Link計畫，其目的主要是利用微型推銷術增加銷售、降低缺貨發生率，但沃爾瑪還希望進一步降低庫存。新一輪IT投資能否像前幾次一樣成效卓著，還需觀察。
高附加值產品
大賣場和百貨零售業生產率提高的其他動因來自於青睞更為優質產品的消費者，這一趨勢在1995年前開始形成，隨後蔚為大觀。既然銷售一件30美元的襯衣並不比銷售一件20美元的襯衣更費力（至少在同一商店中是這樣），那每個員工的銷售額以及勞動生產率自然就上升了。
從消費者角度看，得到的好處是實實在在的。但這一上升究竟是零售商努力的結果，還是僅僅得益於市場趨勢？答案眾說紛紜。
零售業專家認為，轉向高價值商品主要是由於個人收入和財富的增加，而不是因為零售商更有效地提高了消費者的購買檔次。零售商不斷努力改進產品組合，1995年左右興起的微型推銷術確實使商店能夠根據不同客戶的需求提供多樣化商品。但沒有證據證明，1995年後零售商的努力比以往的努力更加成功，或者這些新工具已經帶來了許多實際效果。
零售業生產率的提高還得益於更加強勁的個人計算機銷售，但很難說這種需求是零售商為了自己而引發的。相反，零售商從計算機製造和半導體等上游產業的業績改善中獲益匪淺。
發展趨勢
未來5年，零售業生產率的增幅將至少維持目前一半的水平。與其他競爭對手相比，沃爾瑪在生產率方面依然擁有巨大的優勢，而且還在繼續拉大距離。其他零售業部分（例如家具店和藥店）可以通過同樣的管理和技術創新實現增長。
另外，網上零售商銷售額的增長（雖然僅占1999年銷售額的0.4%，但其生產率幾乎是傳統零售業的兩倍），足以推動整個零售業生產率的進一步提高。至於消費者是否還會轉向高價值的商品，將取決於很多因素。結果如何，我們將拭目以待。
相關書籍
內容提要
每過一小時，美國人就在沃爾瑪花掉3500萬美元；
90%的美國人出門不到15英里就能找到一家沃爾瑪超市；
美國零售業70%的新增就業機會全部來自沃爾瑪；
沃爾一年就能為美國消費者節約大概300億美元……
長期以來，由於沃爾瑪內部密不透風的保密機制，及其對商業夥伴的強制保密要求，我們無法了解沃爾瑪真實的運營狀況和“天天低價”的內幕。通過周密的採訪和調查，獲獎記者查爾斯·費什曼首次揭開了沃爾瑪的神秘面紗，帶領我們走進世界最具影響力的零售商的龐大帝國，一窺問題的究竟。
作者簡介
費什曼，《快速公司》雜誌資深編輯。2005年。曾獲得美國商業新聞領域最高獎項“傑拉爾德·洛布獎”，這已經是他第三次入圍該獎的最終候選名單。他對於沃爾瑪的報導曾引起該雜誌歷史上最熱列的讀者反響。
目錄
第一章 誰想到購物如此重要
第二章 山姆·沃爾頓的大魚
第四章 擠壓
第五章 對沃爾瑪說“不”的人
第六章 我們對沃爾瑪了解多少
第七章 三文魚、小襯衫和低價的意義
第八章 幾分錢的威力
第九章 沃爾瑪和文明社會
後記2005年9月，皮奧里亞市
為了解這個巨大的、多樣化的行業的情況，麥肯錫著重研究了占整個零售業總額15%的大賣場和百貨零售商。光是沃爾瑪、凱瑪特、西爾斯等五家零售商就包攬了大賣場和百貨零售業銷售額的60%，這使得麥肯錫可以在公司層次上對生產率進行研究。此外，與零售業其他部門相比，大賣場和百貨銷售生產率更高，信息技術套用更廣，其他零售商可能會逐漸向其看齊。
沃爾瑪帶動了零售業生產率的提高
大賣場和百貨零售業生產率的提高，一大半要歸功於沃爾瑪的貢獻。
1987年，沃爾瑪僅擁有9%的市場份額，但如果以每個員工的實際銷售額（本文中所有公司層次的分析中所採用的衡量指標）計算，它的生產率比競爭對手要高40%。沃爾瑪一系列大大小小的創新，現在都已經成了行業標準。
沃爾瑪創造了大賣場，或稱為倉儲式購物業態、“天天低價”、與供應商的電子數據交換系統（EDI）。這些創新使沃爾瑪可以把節約的成本讓利給顧客。到1995年，沃爾瑪的市場份額已達到27%，並把生產率的領先程度提高到48%。
20世紀90年代中期，競爭對手也開始認真效法沃爾瑪的創新舉措。西爾斯於1994年推出了扭虧為盈的重大舉措。Target的副董事長Gerald Storch在接受《經濟學家》的採訪時說，他的公司是“沃爾瑪在世界上主要的學生”。
較小的一些商家，如Family Dollar，Meijer和Tuesday Morning，都採用了倉儲式購物業態。結果，在1995-1999年期間，競爭對手把他們的生產率提高了28%。同一時期，沃爾瑪的生產率又提高了22%。
僅有IT是不夠的
沃爾瑪的故事顯然打破了新經濟的神話。沃爾瑪在生產率方面的優勢，至少有一半來自管理創新，管理創新提高了效率，這與IT毫不相干。例如，經過跨崗培訓的員工，可以同時勝任多個部門的工作：改進對收銀員的培訓以及利用率的監督，能使收款處的效率提高10%-20%。
儘管如此，IT仍是沃爾瑪成功的必要條件之一。沃爾瑪在每輪零售IT系統的投資中，都比競爭對手下手更早，力度更大。
沃爾瑪是最早採用計算機跟蹤庫存的零售企業之一（1969年），也是最早使用條形碼（1980年）、利用EDI與供貨商進行更好地協調（1985年）和使用無線掃描槍（1980年代末）的零售企業之一。這些投資，使沃爾瑪的庫存大幅減少，降低了成本，提高了資產效率和生產勞動率。
沃爾瑪的秘訣是，將IT投資集中在直接強化其“廉價”這個核心價值定位的套用系統上。該公司後來進行的IT投資，如收集銷售數據使供應商實時了解庫存和物流信息的Retail Link計畫，其目的主要是利用微型推銷術增加銷售、降低缺貨發生率，但沃爾瑪還希望進一步降低庫存。新一輪IT投資能否像前幾次一樣成效卓著，還需觀察。
高附加值產品
大賣場和百貨零售業生產率提高的其他動因來自於青睞更為優質產品的消費者，這一趨勢在1995年前開始形成，隨後蔚為大觀。既然銷售一件30美元的襯衣並不比銷售一件20美元的襯衣更費力（至少在同一商店中是這樣），那每個員工的銷售額以及勞動生產率自然就上升了。
從消費者角度看，得到的好處是實實在在的。但這一上升究竟是零售商努力的結果，還是僅僅得益於市場趨勢？答案眾說紛紜。
零售業專家認為，轉向高價值商品主要是由於個人收入和財富的增加，而不是因為零售商更有效地提高了消費者的購買檔次。零售商不斷努力改進產品組合，1995年左右興起的微型推銷術確實使商店能夠根據不同客戶的需求提供多樣化商品。但沒有證據證明，1995年後零售商的努力比以往的努力更加成功，或者這些新工具已經帶來了許多實際效果。
零售業生產率的提高還得益於更加強勁的個人計算機銷售，但很難說這種需求是零售商為了自己而引發的。相反，零售商從計算機製造和半導體等上游產業的業績改善中獲益匪淺。
發展趨勢
未來5年，零售業生產率的增幅將至少維持目前一半的水平。與其他競爭對手相比，沃爾瑪在生產率方面依然擁有巨大的優勢，而且還在繼續拉大距離。其他零售業部分（例如家具店和藥店）可以通過同樣的管理和技術創新實現增長。
另外，網上零售商銷售額的增長（雖然僅占1999年銷售額的0.4%，但其生產率幾乎是傳統零售業的兩倍），足以推動整個零售業生產率的進一步提高。至於消費者是否還會轉向高價值的商品，將取決於很多因素。結果如何，我們將拭目以待。
相關書籍
內容提要
每過一小時，美國人就在沃爾瑪花掉3500萬美元；
90%的美國人出門不到15英里就能找到一家沃爾瑪超市；
美國零售業70%的新增就業機會全部來自沃爾瑪；
沃爾一年就能為美國消費者節約大概300億美元……
長期以來，由於沃爾瑪內部密不透風的保密機制，及其對商業夥伴的強制保密要求，我們無法了解沃爾瑪真實的運營狀況和“天天低價”的內幕。通過周密的採訪和調查，獲獎記者查爾斯·費什曼首次揭開了沃爾瑪的神秘面紗，帶領我們走進世界最具影響力的零售商的龐大帝國，一窺問題的究竟。
作者簡介
費什曼，《快速公司》雜誌資深編輯。2005年。曾獲得美國商業新聞領域最高獎項“傑拉爾德·洛布獎”，這已經是他第三次入圍該獎的最終候選名單。他對於沃爾瑪的報導曾引起該雜誌歷史上最熱列的讀者反響。
目錄
第一章 誰想到購物如此重要
第二章 山姆·沃爾頓的大魚
第四章 擠壓
第五章 對沃爾瑪說“不”的人
第六章 我們對沃爾瑪了解多少
第七章 三文魚、小襯衫和低價的意義
第八章 幾分錢的威力
第九章 沃爾瑪和文明社會
後記2005年9月，皮奧里亞市
