麥可·波特認為，在激烈的市場競爭中，企業為了占據有利的戰略地位並超越其競爭對手，有三種基本的競爭戰略可供選擇，分別是：成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。成本領先戰略又稱低成本戰略，其戰略思想是企業通過各種努力來降低成本，使企業的總成本水平低於競爭對手，從而獲得持久的競爭優勢。 按照中國在加入WTO時的承諾，從2004年12月11日起，中國對零售市場全面向外資開放。國外零售企業紛紛入駐中國市場並取得不菲成績，中國零售企業面臨巨大的壓力和挑戰，在激烈的競爭中，如何取得競爭優勢？國外零售企業諸多經驗值得借鑑，其中，零售巨頭沃爾瑪公司成本領先戰略的成功實施對中國零售企業有一定的啟示。
基本介紹
- 中文名：沃爾瑪成本領先戰略
- 經營理念：節約開支
- 經營策略：天天平價，始終如一
- 競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略等
戰略做法,戰略啟示,
戰略做法
（一）貫徹節約開支的經營理念
沃爾瑪的經營理念蘊含於其“天天平價，始終如一”的經營策略中。沃爾瑪在零售這一微利行業，力求比競爭對手更節約開支，這一看似平實但實際上效果顯著的經營理念，成為沃爾瑪在零售行業保持領先的關鍵所在，為其確立並成功實施成本領先戰略提供了先決條件，它使沃爾瑪在採購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環節想盡一切辦法降低成本，並能夠在包含高科技的計算機網路方面和信息化管理方面不惜代價，投入重金打造其有助於降低整體物流成本的高科技信息處理系統。
（二）從物流循環鏈條看沃爾瑪如何實施成本領先戰略
物流成本控制水平是衡量零售企業經營管理水平的重要標誌，也是影響零售企業經營成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統，可以使商品庫存量大大降低，資金周轉速度加快，企業成本自然降低。沃爾瑪將涉及採購、存貨、運輸等各個在內的物流循環鏈條，作為實施成本領先戰略的載體，並通過對該鏈條的集中管理，把整個鏈條中各個點的成本降至行業最低。
1、購貨環節採取向工廠直接購貨、統一購貨和輔助供應商減少成本等方式來降低購貨成本
（1）直接向工廠購貨方式。
很多商家採取的是代銷的經營方式，以規避經營風險，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對於貨款結算採取固定時間決不拖延的做法。沃爾瑪的平均應付期為29天，競爭對手凱瑪特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風險，但供應商的利益得到了保護，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，贏取了供應商的信賴並同供應商建立起友好融洽的合作關係，從而保證了沃爾瑪的最優惠進價，大大降低了購貨成本。據沃爾瑪自己的統計，沃爾瑪實行向生產廠家直接購貨的策略，使採購成本降低了2%~6%。
（2）統一購貨方式。
沃爾瑪採取中央採購制，儘量由總部實行統一進貨，特別是那些在全球範圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠捲等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂採購契約，由於數量巨大，其獲得的價格優惠遠遠高於同行，形成他人無法比擬的低成本優勢。
（3）輔助供應商減少產品成本方式。
沃爾瑪通過幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪的信息系統等，輔助供應商實現最低成本，從而提高收益率。
2、存貨管理環節降低包裝成和存貨成本
沃爾瑪的商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。同時，將信息系統運用於分銷系統和存貨管理。公司總部有一台高速電腦，同20個發貨中心及1000多家商店連線。通過商店付款櫃檯掃描器售出的每一件商品，都全自動計入電腦。當某一貨物減少到某一數量時，就會發出這種信號，使商店及時向總部要求進貨總部安排貨源後，送往離商店最近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排傳送時間和路線。在商店發出訂單後48小時，所需的貨品就會全部出現在貨架上。這種高效的存貨管理，使公司既能迅速掌握銷售情況，又能及時補充存貨不足；既不積壓存貨，又不使商品斷檔，加速資金周轉，大大降低了資金成本和庫存費用。
3、分銷配送環節沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本
在整個物流鏈條中，運輸環節是最昂貴的部分，如果運輸車隊省下的成本越多，那么整個物流鏈條節省的錢就會越多。為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪採取了自身擁有車隊的方法，並輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實現補貨，僅需2天，而競爭對手需要4至5天才能實現補貨一次。據沃爾瑪自己的統計，沃爾瑪的商品運往商店的成本，即進貨費用占商品總成本的比例只有3%，而競爭對手則需要4.5%~5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。
（三）利用發達的高科技信息處理系統作為戰略實施的基本保障
沃爾瑪的高科技信息處理系統不僅包括發達的計算機網路體系，還包括全美最大的私人衛星通訊系統和世界上最大的民用資料庫。沃爾瑪所有店鋪、配送中心的購銷調存以及運輸車隊的詳細信息，都可以通過與計算機相連的通信衛星傳送到總部的數據中心，數據中心為沃爾瑪各店鋪、配送中心、供應商和車隊進行通訊聯繫和信息交流提供了便利。在先進的高科技信息處理系統的支持下，各店鋪、配送中心、供應商和運輸車隊利用空中信息軌道及時聯絡，使快速移動的物流循環鏈條上的各個點實現了光滑、平穩、順暢的低成本銜接。
（四）與供應商建立戰略夥伴關係
企業如果能夠打破供應鏈夥伴之間傳統的交易關係，積極尋求與供應商、分銷商、顧客等供應鏈外部參與者的合作或聯盟，就可以以廣泛的團隊，通過共擔風險、共享收益、共享信息、共同完成長期目標，實現對顧客需求的快速反應和供應鏈總利潤的最大化。沃爾瑪與供應商建立戰略夥伴關係，整合零售企業的上游價值鏈，促進零售企業與供應商雙贏的效果，一方面增強與供應商的管理能力，另一方面又降低物流費用、交易費用、提高物流效率、提高顧客滿意度。
戰略啟示
(一)明確基本競爭戰略
沃爾瑪確立成本領先的競爭戰略，並進行了正確實施。我國眾多零售企業既不是低成本控制者，也不是獨樹一幟的產品或服務提供者。模糊不清的戰略加之不恰當的實施策略與措施，使其在競爭中缺乏競爭優勢。國內零售企業應儘快確定符合企業自身發展的基本競爭戰略並加以正確實施，增強自己的競爭優勢。
（二）提高企業規模化程度，走規模經濟的道路
大型零售企業一般與連鎖經營相掛鈎，網點多，規模大，進貨總量大，從而能在價格上爭取更多的優惠，降低進貨成本，以低廉的價格贏得更多的顧客。我國的零售業由於長期以來，市場體系的欠缺和企業自有資金薄弱技術能力不足導致國內零售企業規模普遍小，市場集中度低，無法獲取規模效益。規模偏小的缺點致使我國零售企業採購成本高，難以營造自有特色，無法吸引顧客，從而影響企業競爭力。因此，國內零售業要想在競爭中得到生存和發展，就必須穩步擴大規模，逐步實現規模經營和規模效應。從而降低採購成本，提高商品的價格優勢。
（三）大力發展現代物流，降低流通成本
國內零售企業大都沒有將物流看成最佳化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置於附屬地位，被動地接受生產、銷售服務。大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、採購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。由於物流活動跨職能、跨部門設定，各部門各自為戰，且缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統的運作效率低下。在激烈的市場競爭中，中國企業必須將物流活動納入系統化、統一管理，通過一體化物流，既提高顧客服務水平，又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業內部實現不了一體化，就談不上與供應鏈上下游企業之間合作形成一體化供應鏈。
（四）加大科技投入力度，提高信息管理技術
技術進步帶來成本優勢和差異化優勢的巨大變化。中國企業應加快建立起集成化的物流管理信息系統，以提高需求預測程度，促進信息共享，同時要積極引入和使用網路技術、EDI、人工智慧、條形碼與POS等各種先進信息技術，從而真正實現物流信息的商品化、物流信息收集的資料庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化，為一體化物流的實現提供信息與技術支撐。
（五）締結戰略聯盟，以供應鏈的整體優勢參與競爭
通過與供應商建立夥伴關係，可以讓供應商及時知道沃爾瑪的庫存情況來決定是否需要供貨。這種將供應鏈的上家與下家也納入企業信息系統服務對象的理念。目前，我國很多企業實現了基於ERP的信息發布，使得合作夥伴可以共享部分物流信息，但是面向物流流程的協作則非常少見。大部分企業只是建立了以自我為中心的信息發布或信息收集，很少顧及合作夥伴的信息系統。因此，應該在多大的程度上將商業數據與合作夥伴共享、與合作夥伴共享數據的風險和收益如何衡量，是國內企業亟待思考的問題。
