《民企二代調查》簡介：無論安踏、紅豆、波司登，還是世茂、方太、娃哈哈；無淪萬向、萬通、萬事利、還是宗審、海鑫、蘇泊爾，這些民營企業不僅打造了響噹噹的品牌，還培養了朝氣蓬勃的“民企二代”。從《民企二代調查》主人公們的言行舉止、經營謀劃、商戰實踐中，我們欣喜地看到，“民企二代”起步高，有膽識，有魄力，勇於開拓，正從父輩的手中接過“第二棒”向新目標奔跑，無愧為帶領中國民營企業繼往開來的新生一代！《民企二代調查》由程繼隆編著。
基本介紹
- 書名：民企二代調查
- 出版社：現代出版社
- 頁數：249頁
- 開本：16
- 定價：30.00
- 作者：程繼隆
- 出版日期：2011年2月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787514300390, 7514300392
- 品牌：現代出版社
作者簡介,圖書目錄,文摘,序言,
作者簡介
程繼隆，1956年生，滿族，中共黨員。報告文學作家，社會學學者，出版著作20多部。曾為省刊編輯、記者，省軟科學研究所所長，特招入伍到武警學院任教，轉業後被多所高校聘為教授，現供職於企業研究雜誌社。近年來，把“民企二代”群體作為主要課題來研究，取得了一系列成果，發表了《“民企二代”繼往開來》、《“民企二代”女掌門》等論文，《中國“民企二代”調查》、《好女早當家——中國民企第二代》、《傳承——“民企二代”接班類型》等著作，被譽為系統研究中國“民企二代”群體第一人。
圖書目錄
序
“民企二代”繼往開來
丁志忠
安踏（中國)有限公司
“永不止步”的小鎮鞋王
安心創業，腳踏實地
“結緣”孔令輝，追趕李寧
從拒絕投資到主動上市
上市是更大挑戰的開始
左穎
宗申產業集團公司
“小丫”扛大旗
“重慶女孩”與“邁阿密”
站在風口浪尖
品牌在於運動
從小女孩到投資大腕
劉暢
新希望集團公司
“新希望”的希望
橫向聯合求發展
力爭成為養豬大戶
“少壯派”觀念超前
喬秋生
黃河實業集團公司
接班似乎“順理成章”
在悲情中接班
不能離開金剛石
從3000元到100億
許世壇
世茂集團公司
第一城市運營商
“世茂”父子名字各取一
內斂的房地產新貴
從兩次轉移到全國布局
許濤芳
上海翰納森製衣有限公司
“大小姐”另覓“新大陸"
崇拜父親的情結
小女孩發現孕婦大市場
“添香”成為新賣點
建立銷售終端
李兆會
海鑫集團公司
在非常態下接班
小小年紀倉促接班
驚人的“爆發力”
鋼價雪崩卻不見危機
蘇顯澤
蘇泊爾股份有限公司
世界“鍋王"的財富夢
從一口鍋蹦進整個廚房
與SEB合作一波三折
漫長“婚約”終成正果
吳捷
中寶系·日發控股集團
子承父業的“律師”
被召回的律師
10億助學基金
日發，目標遠大
張靜靜
上海興盛實業發展（集團)有限公司
進軍高品質樓盤
上市公司“第一女董”
平靜心態不平靜
“新梅雙塔”——浦東新地標
得意的“三得益工程”
茅忠群
方太廚具公司
繼承“家”文化打天下
“方太現象”的背後
讓家的感覺更好
競爭力獨具一格
在管理上的突破
楊惠妍
碧桂園集團公司
“女首富”的神話
十三四歲“旁聽”董事會
上市誕生女首富
父女的善舉
周海江
紅豆集團公司
“民企一代半"
大學教員“下海”
驚心動魄的兩跳
遲到九年的總裁
宗馥莉
娃哈哈集團公司
用“新”創造未來
為父分擔重負
漸顯宗氏風格
一切從“新”開始
洪忠信
勁霸時裝公司
超越，甚至“革父輩的命"
七歲就擺地攤的企業家
引領茄克走向世界
創名牌打造百年勁霸
勁霸開創“上海時代”
鄭萊莉
康奈集團公司
“冠軍”在繼承中創新
“冠軍”是這樣成長的
做皮鞋的車間工
創立“破壁”新思維
高曉東
波司登股份有限公司
讀懂父親的責任
無窮的榜樣力量
“一塊實驗平台”
目標——永遠的創造
圓海外市場拓展之夢
徐冠巨
傳化集團公司
生命的重生
一步一個腳印地前行
從日化拐向物流
欲向非洲發展
曹克波
江陰模塑集團公司
朝著國際化飛奔
“大曹總”和“小曹總”
用行動證明自己
把“中國”帶到德國去
黃濤
世紀金源集團公司
慈善，秉承“王者之道”
慈善，明智之舉
從京城到大西南
慈善家“以人為本”
屠紅燕
萬事利集團公司
出盡了絲綢風頭
母親的“左膀右臂”
“奧運”賜商機
奧運頒獎禮服美
萬事利未來“四步走”
魯偉鼎
萬向集團公司
繼承財富，承擔責任
虎父闖天下，虎子守天下
老魯和小魯的對話
謙遜的“偉鼎”事業有成
潘巍
萬通集團有限公司
關愛萬眾，天人惠通
童言無忌的“總經理”
兩代人的碰撞與磨合
不辜負父親的厚望
“民企二代”繼往開來
丁志忠
安踏（中國)有限公司
“永不止步”的小鎮鞋王
安心創業，腳踏實地
“結緣”孔令輝，追趕李寧
從拒絕投資到主動上市
上市是更大挑戰的開始
左穎
宗申產業集團公司
“小丫”扛大旗
“重慶女孩”與“邁阿密”
站在風口浪尖
品牌在於運動
從小女孩到投資大腕
劉暢
新希望集團公司
“新希望”的希望
橫向聯合求發展
力爭成為養豬大戶
“少壯派”觀念超前
喬秋生
黃河實業集團公司
接班似乎“順理成章”
在悲情中接班
不能離開金剛石
從3000元到100億
許世壇
世茂集團公司
第一城市運營商
“世茂”父子名字各取一
內斂的房地產新貴
從兩次轉移到全國布局
許濤芳
上海翰納森製衣有限公司
“大小姐”另覓“新大陸"
崇拜父親的情結
小女孩發現孕婦大市場
“添香”成為新賣點
建立銷售終端
李兆會
海鑫集團公司
在非常態下接班
小小年紀倉促接班
驚人的“爆發力”
鋼價雪崩卻不見危機
蘇顯澤
蘇泊爾股份有限公司
世界“鍋王"的財富夢
從一口鍋蹦進整個廚房
與SEB合作一波三折
漫長“婚約”終成正果
吳捷
中寶系·日發控股集團
子承父業的“律師”
被召回的律師
10億助學基金
日發，目標遠大
張靜靜
上海興盛實業發展（集團)有限公司
進軍高品質樓盤
上市公司“第一女董”
平靜心態不平靜
“新梅雙塔”——浦東新地標
得意的“三得益工程”
茅忠群
方太廚具公司
繼承“家”文化打天下
“方太現象”的背後
讓家的感覺更好
競爭力獨具一格
在管理上的突破
楊惠妍
碧桂園集團公司
“女首富”的神話
十三四歲“旁聽”董事會
上市誕生女首富
父女的善舉
周海江
紅豆集團公司
“民企一代半"
大學教員“下海”
驚心動魄的兩跳
遲到九年的總裁
宗馥莉
娃哈哈集團公司
用“新”創造未來
為父分擔重負
漸顯宗氏風格
一切從“新”開始
洪忠信
勁霸時裝公司
超越，甚至“革父輩的命"
七歲就擺地攤的企業家
引領茄克走向世界
創名牌打造百年勁霸
勁霸開創“上海時代”
鄭萊莉
康奈集團公司
“冠軍”在繼承中創新
“冠軍”是這樣成長的
做皮鞋的車間工
創立“破壁”新思維
高曉東
波司登股份有限公司
讀懂父親的責任
無窮的榜樣力量
“一塊實驗平台”
目標——永遠的創造
圓海外市場拓展之夢
徐冠巨
傳化集團公司
生命的重生
一步一個腳印地前行
從日化拐向物流
欲向非洲發展
曹克波
江陰模塑集團公司
朝著國際化飛奔
“大曹總”和“小曹總”
用行動證明自己
把“中國”帶到德國去
黃濤
世紀金源集團公司
慈善，秉承“王者之道”
慈善，明智之舉
從京城到大西南
慈善家“以人為本”
屠紅燕
萬事利集團公司
出盡了絲綢風頭
母親的“左膀右臂”
“奧運”賜商機
奧運頒獎禮服美
萬事利未來“四步走”
魯偉鼎
萬向集團公司
繼承財富，承擔責任
虎父闖天下，虎子守天下
老魯和小魯的對話
謙遜的“偉鼎”事業有成
潘巍
萬通集團有限公司
關愛萬眾，天人惠通
童言無忌的“總經理”
兩代人的碰撞與磨合
不辜負父親的厚望
文摘
1997年，丁志忠獲得家族企業的主導權。他成為安踏的總經理，父親丁和木正式退居二線。安踏開始了VI系統建設，逐步規範商標識別的使用，開始實施品牌戰略。
2001年，北京安踏東方體育用品公司成立，開始實施產品多元化與品牌國際化的新發展戰略。公司跨向運動服裝、配件等服飾系列產品領域，從單一運動鞋向綜合體育用品生產與銷售過渡。同年，第一家安踏體育用品專賣店在北京利生體育用品商店開業，安踏專賣體系開始全面啟動。根據中國商業聯合會和中華全國商業信息中心統計，安踏運動鞋在2001年綜合占有率已升至第一位。
2004年，安踏全面實施海外推廣戰略，相繼在新加坡、希臘、匈牙利等國家或地區開設安踏專賣店，還在捷克、烏克蘭結交合作夥伴，並以此為視窗全面拓展歐洲市場。
2005年，位於公司總部的“安踏運動科學實驗室”成立，設備投資2000萬元，擁有近50位研究人員，專業從事籃球、跑鞋等專業運動設備的研發。
2006年，安踏推出全新品牌口號：KeepMoving（永不止步)，在福建省晉江擁有15條鞋類生產線，全年生產運動鞋890萬雙，各類體育用品收入達到12.5億元。
眾所周知，安踏是從一個海邊小鎮的作坊，成長為國內數一數二的中國鞋王，品牌的打造為其打響了第一炮。丁志忠投身商海創業，憑藉著安踏品牌連續5年獲得全國運動鞋市場綜合占有率第一名。產品打破國際品牌壟斷國內市場的格局，並遠銷歐洲、東南亞等10多個國家，實現了從“中國製造”到“中國創造”的飛躍。在丁志忠的帶領下，安踏成立了我國第一個運動科學實驗室，填補了該領域國內空白，先後獲得40多項國家專利。到了2009年，中國的企業都不同程度地受到全球性金融危機的衝擊，安踏的研發費用卻上升至1億元，為企業研發上千種新產品，款式突破1萬種，這些新產品不僅不會降價，部分產品的售價還會上漲10%左右。
“創新讓我們從容應對危機，讓企業保持活力、占領市場、贏得消費者”，丁志忠說。事實證明，安踏在創新上的投入沒有白費，為企業帶來實實在在的效益——2009年第二季度企業訂貨金額同比增長超過30%。安踏公司在香港主機板首日掛牌，募集資金達31.68億港元，公司股價漲幅即達44%，這使持有公司75%股權的丁志忠及其家族成員的身價超過了130億港元。丁志忠提出，到2011年，安踏銷售收人將達到120億元人民幣，成為中國第一、世界第十。
丁志忠經過多年的市場拓展和自身見識積累，如今品牌已基本完成了全國的市場布局，終端專賣店數量也在與日俱增。但是對於一個高速發展的品牌而言，現有的市場已無法滿足品牌的發展需求，各大競爭品牌也無時無刻不在進行著市場掠奪。擁有更大的市場份額，則意味著擁有更多的銷售額，更意味著品牌處於競爭的上游。因此，2010年繼續加強品牌建設，對於安踏來說，開拓市場具有重大的戰略意義。為此，安踏非常重視品牌的建設和終端的規範。在原來“體育行銷”的品牌宣傳推廣大獲成功的基礎上，2010年繼續加大品牌宣傳力度，先後攜手中國奧委會，為中國冬奧健兒提供裝備，再一次依託專業比賽的影響力，提高品牌知名度、拉動品牌的發展。
2010年3月17日，後奧運行銷時代，安踏再度出擊，成為中國國家奧委會體育服裝贊助商，這是安踏體育行銷策略的又一次升級。這意味著中國體育代表團將在2010年廣州亞運會、2012年倫敦奧運會等11項賽事期間，身著安踏牌運動裝，亮相於世界各地。而安踏的品牌將隨著電視轉播、網路轉播等途徑，迅速進入全球體育愛好者的視野。
為配合安踏在2010年第16屆亞運會的推廣，安踏和中國奧委會合作共同主辦了“中國光芒，由你閃耀——安踏2010年亞運會中國代表團領獎裝備設計大賽”。大賽以“中國光芒，由你閃耀”為主題，鼓勵參賽選手將作品及創意說明上傳到大賽的官方網站，最終勝出的設計作品將有可能成為中國體育健兒在2010年廣州亞運會領獎台上的運動著裝。P004-005
2001年，北京安踏東方體育用品公司成立，開始實施產品多元化與品牌國際化的新發展戰略。公司跨向運動服裝、配件等服飾系列產品領域，從單一運動鞋向綜合體育用品生產與銷售過渡。同年，第一家安踏體育用品專賣店在北京利生體育用品商店開業，安踏專賣體系開始全面啟動。根據中國商業聯合會和中華全國商業信息中心統計，安踏運動鞋在2001年綜合占有率已升至第一位。
2004年，安踏全面實施海外推廣戰略，相繼在新加坡、希臘、匈牙利等國家或地區開設安踏專賣店，還在捷克、烏克蘭結交合作夥伴，並以此為視窗全面拓展歐洲市場。
2005年，位於公司總部的“安踏運動科學實驗室”成立，設備投資2000萬元，擁有近50位研究人員，專業從事籃球、跑鞋等專業運動設備的研發。
2006年，安踏推出全新品牌口號：KeepMoving（永不止步)，在福建省晉江擁有15條鞋類生產線，全年生產運動鞋890萬雙，各類體育用品收入達到12.5億元。
眾所周知，安踏是從一個海邊小鎮的作坊，成長為國內數一數二的中國鞋王，品牌的打造為其打響了第一炮。丁志忠投身商海創業，憑藉著安踏品牌連續5年獲得全國運動鞋市場綜合占有率第一名。產品打破國際品牌壟斷國內市場的格局，並遠銷歐洲、東南亞等10多個國家，實現了從“中國製造”到“中國創造”的飛躍。在丁志忠的帶領下，安踏成立了我國第一個運動科學實驗室，填補了該領域國內空白，先後獲得40多項國家專利。到了2009年，中國的企業都不同程度地受到全球性金融危機的衝擊，安踏的研發費用卻上升至1億元，為企業研發上千種新產品，款式突破1萬種，這些新產品不僅不會降價，部分產品的售價還會上漲10%左右。
“創新讓我們從容應對危機，讓企業保持活力、占領市場、贏得消費者”，丁志忠說。事實證明，安踏在創新上的投入沒有白費，為企業帶來實實在在的效益——2009年第二季度企業訂貨金額同比增長超過30%。安踏公司在香港主機板首日掛牌，募集資金達31.68億港元，公司股價漲幅即達44%，這使持有公司75%股權的丁志忠及其家族成員的身價超過了130億港元。丁志忠提出，到2011年，安踏銷售收人將達到120億元人民幣，成為中國第一、世界第十。
丁志忠經過多年的市場拓展和自身見識積累，如今品牌已基本完成了全國的市場布局，終端專賣店數量也在與日俱增。但是對於一個高速發展的品牌而言，現有的市場已無法滿足品牌的發展需求，各大競爭品牌也無時無刻不在進行著市場掠奪。擁有更大的市場份額，則意味著擁有更多的銷售額，更意味著品牌處於競爭的上游。因此，2010年繼續加強品牌建設，對於安踏來說，開拓市場具有重大的戰略意義。為此，安踏非常重視品牌的建設和終端的規範。在原來“體育行銷”的品牌宣傳推廣大獲成功的基礎上，2010年繼續加大品牌宣傳力度，先後攜手中國奧委會，為中國冬奧健兒提供裝備，再一次依託專業比賽的影響力，提高品牌知名度、拉動品牌的發展。
2010年3月17日，後奧運行銷時代，安踏再度出擊，成為中國國家奧委會體育服裝贊助商，這是安踏體育行銷策略的又一次升級。這意味著中國體育代表團將在2010年廣州亞運會、2012年倫敦奧運會等11項賽事期間，身著安踏牌運動裝，亮相於世界各地。而安踏的品牌將隨著電視轉播、網路轉播等途徑，迅速進入全球體育愛好者的視野。
為配合安踏在2010年第16屆亞運會的推廣，安踏和中國奧委會合作共同主辦了“中國光芒，由你閃耀——安踏2010年亞運會中國代表團領獎裝備設計大賽”。大賽以“中國光芒，由你閃耀”為主題，鼓勵參賽選手將作品及創意說明上傳到大賽的官方網站，最終勝出的設計作品將有可能成為中國體育健兒在2010年廣州亞運會領獎台上的運動著裝。P004-005
序言
“民企二代”繼往開來
伴隨著我國改革開放的不斷深入，民營企業在短短的30年間，實現了從無到有、由小變大、由弱而強的巨大跨越，成為我國國民經濟持續增長、發展方式升級轉變、技術創新不斷進步和中國經濟國際化的強勁動力。由於我國“民企一代”——創業者們的年齡不斷增大，越來越多的“民企二代”順理成章地接過了父輩的重擔。事實上，民企一、二代交接班在上個世紀末就開始了，有的“民企二代”已經成為企業舉足輕重的決策者、經營者和管理者。據估計，未來10年，依然是中國民企由第一代創業者向第二代繼承人交接班的高峰期。
“民企二代”肩負著企業變革的重任，他們是繼往開來的一代。在轟轟烈烈的企業變革中，“民企二代”在父輩們的扶持下，或已經昂首闊步地走上了民營企業經營決策的大舞台，或躍躍欲試地行將接過父輩用心血和汗水打造的企業。這是民營企業繁衍生息的主觀需要，也是民營企業發展壯大的客觀選擇。筆者對已經由“民企二代”接班了或正在接班的23家民營企業進行了調查研究。在調查研究的過程中發現，相對於他們的父輩而言，“民企二代”成長在偉大祖國改革開放的發展時期，置身於濃厚的社會主義市場經濟條件下的企業經營氛圍中，承載著父輩和家族對未來的期望。作為未來民營經濟實體的掌控者，他們具備了其父輩所不具備的優勢和特質。
他們教育背景良好，具有較高的文化素質。先看看那些已經接過重擔的“民企二代”——方太的茅忠群畢業於上海交大電力系自動化專業，後又獲得電力電子技術專業碩士學位；紅豆的周海江從深圳大學經濟管理系畢業，後又到南京大學、中央黨校、美國馬里蘭大學深造；萬向的魯偉鼎赴美國名校留學5年；新希望的劉暢在美國獲得HBA學位；宗申的左穎畢業於美國邁阿密大學……還有那些正在國內外知名高校接受教育的眾多“民企二代”。而與此相反，前兩年全國工商聯在國內21個城市進行了一次抽樣調查顯示，在那些老一輩的民營企業家中，有70%左右的民營企業主竟然不懂財務報表，90%以上的民營企業主不會英語和計算機，有些企業主甚至不看書、不看報，更別提鑽研管理理論，進行知識更新了。然而，“民企二代”卻有著良好的教育背景，有較高的文化素質，有先進的經營理念，有科學的管理手段，有現代企業發展的必備資源。
他們擁有充足的資金儲備，具有現代經營的資源優勢。在父輩也就是“民企一代”創業者們的努力和積累下，當他們將企業交給“民企二代”時，都具備了較強的規模、實力和資產。在現代企業的發展中，充足的資金支持是抓住投資機會的先決條件；規模化的生產和經營方式是競爭的基礎，知名度高的品牌是奪取市場的法寶。尤其是在日漸規範的社會主義市場經濟條件下，在所謂的“大品牌時代”、“寡頭競爭年代”，這些都是“民企二代”轉變經營方式、規劃企業戰略、塑造企業文化得天獨厚的資源優勢。
他們繼承了“民企一代”的人脈關係，具有現成的商業夥伴。“民企二代”不是一個個體，而是一群個體或者說是一個群體，他們都有著同樣的生活方式和觀念，都經歷了自己選擇事業還是繼承父業順勢接班的思索，都接受了良好的技術和商業經營的教育和培訓，都承受著當代社會對他們的質疑和期待，在這一點上他們很有可能成為一個真正的“富人俱樂部”。據說，很多“民企二代”的聚會都堪比小型的企業高層論壇。而這些都是在經營和競爭中難能可貴的資源，也有可能是企業戰略聯盟的機會。
他們正值青年，具備企業經營的激情和創新精神。這就很容易把年輕人的激情和這個時代的精神關聯在一起，進發出富有時代特色的思想火花。安踏（福建)鞋業有限公司總經理丁志忠，在1999年上任伊始，即與公司高層做出決定：在晉江民營企業中，率先聘請桌球世界冠軍孔令輝出任安踏形象代言人，第一個主題為“我選擇，我喜歡”的形象廣告在中央電視台一播出，立即在國內消費者中引起很大反響，使安踏企業和丁志忠本人迅速贏得很高的認知度。這樣富有激情的經營和企業家創業聯繫在一起，已經讓安踏成為“我時代”行銷的標桿。當然，這樣的決策基礎來源於“民企二代”不斷創新的思維、善於利用新媒體的領悟能力和科學判斷的理性。
他們與父輩一道親身參與企業操作，具有令人艷羨的實踐經驗。儘管他們缺乏操縱一個大型企業的長期經驗，但是由於家族企業的緣故，在他們的成長過程中，有許多“民企二代”，既是才智過人的策劃者，又是敢想敢幹的實踐者，他們很早甚至年齡很小的時候，就不斷地參與著企業的生產、管理甚至是決策，在與父輩交流的耳濡目染中，在與父輩共同的摸爬滾打中，他們無形中學到了許多企業經營管理知識，這是同時代人所不曾經歷和值得艷羨的。福建勁霸時裝有限公司總經理洪忠信，在做“少東家”的時候，從一個普通的工人做起，趕夜工、打地鋪、睡剪裁室、運貨物等瑣事無所不做。
在對“民企二代”調查研究的過程中，“民企二代”們紛紛表示，他們不能只是財產的繼承者，如果只將自己視為財產的繼承人，就是企業走向沒落的開始，因為中國的古語有“富不過三代”之說。如果“民企二代”既繼承父輩的產業並考慮將事業做得長久，那么，新一代的家族企業，在“民企二代”的掌控和操縱下自然不會沒落，而且會更加興旺發達。
現代京劇《紅燈記》里有這樣一句唱詞：“窮人的孩子早當家”，大概在中國可謂家喻戶曉，其實富人的孩子同樣需要“早當家”。在社會上，或許有很多人非常羨慕“民企二代”們的幸運，有機會在中國徵收遺產稅前就繼承成千上萬甚至數以億計的財產和家業，這應該是多么愜意和榮耀的事情啊！然而，事實並非如此簡單。譬如，山西海鑫集團的李海倉之子李兆會，昨天還是個無憂無慮的“棒球小子”，今天就得穿起西裝，坐在總裁的位置上。在他那稚氣的臉龐中，一副故作深沉的眼神，顯然，只有他自己才能體會到其中沉重的滋味。
人尚且有生老病死，民營企業接班問題，也要經過一個優勝劣汰的過程。如果民營企業著眼於長遠，對“民企二代”的選擇做出清晰的反應，並選擇有效的用人機制和管理方式，企業自然可以持續發展。這是世界各地所有家族企業的通則，對於中國的家族企業，“民企二代”面臨著更多的特殊問題。
“民企一代”是在中國加入WT0之前成長起來的，而“民企二代”面臨的環境與第一代是完全不同的。在這種情況下，中國民營企業處於產業集中度很低的行業，很容易產生短期競爭的策略，這對於中國市場和長期競爭都是十分不利的。所以“民企二代”只有適應現代企業的競爭規則，才能更好地發揮現有企業的優勢。
現在，有不少“民企二代”是“海歸”，這當然是可喜的現象。目前中國民營企業的“海歸”分為三種：一種是上世紀80年代初的完全學理工科的人；另一種是上世紀90年代中期從商學院畢業的人；現在是第三種，則多數由醫學、法律以及金融服務等方面人士組成。從這個專業結構可以看出，最近從海外回來的人更懂得資本市場的規則，從而為中國經濟新的發展做了充分的準備。而這也是中國社會今後與世界接軌的重要基礎，從中國歷史發展來看，這絕對是可喜的變化。
事實上，在競爭越來越殘酷的市場中，中國的民營企業在資本和行業影響力上都還非常脆弱，有的民營企業甚至選擇接班人都非常困難。很多第一代民營企業的創業者尚未意識到接班人的問題，當真正把事業交給第二代時，往往是企業走下坡路的開始。當然，國內也有民營企業家已經著眼於企業長期發展，將經營權交給第三方，這的確是不得已而為之的做法。因為中國“先傳內，後傳外”的思想畢竟根深蒂固，這往往讓新上任的企業總經理有時也會進退兩難。所以選擇合適的接班人是非常苛刻的難題。
實質上，“民企二代”對企業經營權的繼承不能只拘泥於繼承遺產。國外家族企業的基金會機制，我們不妨可以借鑑。我們看到不少國外企業都有基金會，以家族的名義進行經營，但基金的繼承者本人不可以隨意操縱這些私有財產，需要有經理人和監督機構進行經營，這樣，決策者和公司的經營者都有明確的目的，例如，福特基金就非常有名。隨著中國市場體系的發展，民營企業也會對財富有更加成熟的運作方式。
當然，儘管和他們的父輩相比較，“民企二代”有很多明顯的優勢，但是，如果在今天的市場經濟競爭中抱著“守業”思想，只能在固有的發展路徑上重複既定的經營模式，在環境巨變和資源短缺的窘境下，勢必會坐吃山空，使企業的發展陷入困頓。自進入“十五”規劃期以來，我國巨觀市場即由賣方市場轉向了買方市場，出現了所謂的“產品過剩”，單純地關注製造和生產已經明顯落後於市場。加上國有企業改革後迅速增強的競爭意識，對於我國第一代民營企業家來說，都是一個巨大的挑戰。恰在此時，中國“民企二代”粉墨登場，他們良好的教育背景、前瞻性的市場觀念、注重技術和創新的基本品質，對於這個時代來講，就是一場新的“創業”。
“民企二代”能否眾望所歸地續寫傳奇？能否繼往開來地再創佳績？能否出類拔萃略勝一籌？原來是一個人的全能冠軍，現在則是團體賽，考驗的不再是創業者和創始人的眼力和毅力，而是繼任者和接班人的控制力和創新力。而能否適應新規則，能否採用最佳的技能戰術配合，對於交與接兩方面來說，都是很艱難的抉擇。就像一場接力賽，第一名選手的爆發力與第二名選手在鞏固成果基礎之上的繼續領跑能力，已經成為民營企業能否興旺發達的關鍵。今後，大多數民營企業主要看第二棒——“民企二代”跑得如何了。
在父輩的鼎力幫扶下，“民企二代”們正在繼續向前，在強大的精神和財富面前，他們有跌倒再爬起來的資本。因為他們所受的教育更為規範，他們清楚地認識到自己目前擁有的財富，知曉它的來龍去脈，因此他們都在努力地用行動證明自身的價值。正如萬向集團董事局主席魯冠球之子魯偉鼎所說：“父輩們創造了過去，經歷著現在，還將繼續走下去；而我們這一代是踩著他們打下的基礎、沿著他們開闢的大道前進，理應走得更好、更遠。我們不僅繼承了財富，同時也繼承了責任。”
曾經有人擔憂，由於沒有經歷過父輩創業的艱辛，許多“民企二代”雖然從小就擁有良好的生活條件和教育環境，但缺乏實戰經驗和吃苦精神，很難跳出“創業容易守業難”的怪圈。“民企二代”的“出路”理應是“青出於藍而勝於藍”，雖然這對有志於接手企業併力圖有更大發展的他們來說，必定也是一種更加巨大的壓力。但能否將這種壓力轉換為動力，正是他們能否走向成功的重要分野。通過對“民企二代”的調查研究了解到，在父輩的支持、幫扶和鼓勵下，他們並沒有人們想像中的稚嫩，他們已經登上中國企業變革的大舞台，他們沒有辜負父輩和家族的期望。
江山代有才人出。從本書主人公們的言行舉止、經營謀劃、商戰實踐中，我們欣喜地看到，“民企二代”起步高，不再是空手創業，思想價值觀良好，有膽識，有魄力，尊重長輩，勇於開拓。在繼承和發揚中，有能力把企業帶上參與國際國內競爭的快車道。他們在繼承財富的同時，也繼承了責任。他們無愧為促動中國民營企業騰飛繼往開來的一代！
在本書撰寫和出版過程中，我要感謝中華全國工商業聯合會、中國企業家協會、中華全國青年聯合會、中國第一汽車集團公司、接力中國青年精英協會、家業長青民企接班人專修學校等有關部門的大力支持；感謝上海大學悉尼工商學院的高傑、吉林省經委的胡志森、吉林省企業家協會的溫池洪、武警成都指揮學院的劉成功、浙江工商大學的曾莉芬、廣東紡織職業技術學院的馮強等老朋友、老戰友為本書的採訪撰寫牽線搭橋、傳遞資料、遠接近送、辛苦代勞；感謝中國企業聯合會、中國企業家協會副理事長劉鵬，中國社會科學院榮譽學部委員、教授陸學藝，吉林大學管理學院院長、博士生導師趙樹寬，南京大學博士後、江蘇銀行連雲港分行行長、黨委書記陸岷峰，著名民營企業家、吉林萬通藥業集團董事長潘首德，在百忙中為推薦本書題詞獻言並給予很高的評價。
程繼隆
2010年12月於長春天茂城中央寓所
伴隨著我國改革開放的不斷深入，民營企業在短短的30年間，實現了從無到有、由小變大、由弱而強的巨大跨越，成為我國國民經濟持續增長、發展方式升級轉變、技術創新不斷進步和中國經濟國際化的強勁動力。由於我國“民企一代”——創業者們的年齡不斷增大，越來越多的“民企二代”順理成章地接過了父輩的重擔。事實上，民企一、二代交接班在上個世紀末就開始了，有的“民企二代”已經成為企業舉足輕重的決策者、經營者和管理者。據估計，未來10年，依然是中國民企由第一代創業者向第二代繼承人交接班的高峰期。
“民企二代”肩負著企業變革的重任，他們是繼往開來的一代。在轟轟烈烈的企業變革中，“民企二代”在父輩們的扶持下，或已經昂首闊步地走上了民營企業經營決策的大舞台，或躍躍欲試地行將接過父輩用心血和汗水打造的企業。這是民營企業繁衍生息的主觀需要，也是民營企業發展壯大的客觀選擇。筆者對已經由“民企二代”接班了或正在接班的23家民營企業進行了調查研究。在調查研究的過程中發現，相對於他們的父輩而言，“民企二代”成長在偉大祖國改革開放的發展時期，置身於濃厚的社會主義市場經濟條件下的企業經營氛圍中，承載著父輩和家族對未來的期望。作為未來民營經濟實體的掌控者，他們具備了其父輩所不具備的優勢和特質。
他們教育背景良好，具有較高的文化素質。先看看那些已經接過重擔的“民企二代”——方太的茅忠群畢業於上海交大電力系自動化專業，後又獲得電力電子技術專業碩士學位；紅豆的周海江從深圳大學經濟管理系畢業，後又到南京大學、中央黨校、美國馬里蘭大學深造；萬向的魯偉鼎赴美國名校留學5年；新希望的劉暢在美國獲得HBA學位；宗申的左穎畢業於美國邁阿密大學……還有那些正在國內外知名高校接受教育的眾多“民企二代”。而與此相反，前兩年全國工商聯在國內21個城市進行了一次抽樣調查顯示，在那些老一輩的民營企業家中，有70%左右的民營企業主竟然不懂財務報表，90%以上的民營企業主不會英語和計算機，有些企業主甚至不看書、不看報，更別提鑽研管理理論，進行知識更新了。然而，“民企二代”卻有著良好的教育背景，有較高的文化素質，有先進的經營理念，有科學的管理手段，有現代企業發展的必備資源。
他們擁有充足的資金儲備，具有現代經營的資源優勢。在父輩也就是“民企一代”創業者們的努力和積累下，當他們將企業交給“民企二代”時，都具備了較強的規模、實力和資產。在現代企業的發展中，充足的資金支持是抓住投資機會的先決條件；規模化的生產和經營方式是競爭的基礎，知名度高的品牌是奪取市場的法寶。尤其是在日漸規範的社會主義市場經濟條件下，在所謂的“大品牌時代”、“寡頭競爭年代”，這些都是“民企二代”轉變經營方式、規劃企業戰略、塑造企業文化得天獨厚的資源優勢。
他們繼承了“民企一代”的人脈關係，具有現成的商業夥伴。“民企二代”不是一個個體，而是一群個體或者說是一個群體，他們都有著同樣的生活方式和觀念，都經歷了自己選擇事業還是繼承父業順勢接班的思索，都接受了良好的技術和商業經營的教育和培訓，都承受著當代社會對他們的質疑和期待，在這一點上他們很有可能成為一個真正的“富人俱樂部”。據說，很多“民企二代”的聚會都堪比小型的企業高層論壇。而這些都是在經營和競爭中難能可貴的資源，也有可能是企業戰略聯盟的機會。
他們正值青年，具備企業經營的激情和創新精神。這就很容易把年輕人的激情和這個時代的精神關聯在一起，進發出富有時代特色的思想火花。安踏（福建)鞋業有限公司總經理丁志忠，在1999年上任伊始，即與公司高層做出決定：在晉江民營企業中，率先聘請桌球世界冠軍孔令輝出任安踏形象代言人，第一個主題為“我選擇，我喜歡”的形象廣告在中央電視台一播出，立即在國內消費者中引起很大反響，使安踏企業和丁志忠本人迅速贏得很高的認知度。這樣富有激情的經營和企業家創業聯繫在一起，已經讓安踏成為“我時代”行銷的標桿。當然，這樣的決策基礎來源於“民企二代”不斷創新的思維、善於利用新媒體的領悟能力和科學判斷的理性。
他們與父輩一道親身參與企業操作，具有令人艷羨的實踐經驗。儘管他們缺乏操縱一個大型企業的長期經驗，但是由於家族企業的緣故，在他們的成長過程中，有許多“民企二代”，既是才智過人的策劃者，又是敢想敢幹的實踐者，他們很早甚至年齡很小的時候，就不斷地參與著企業的生產、管理甚至是決策，在與父輩交流的耳濡目染中，在與父輩共同的摸爬滾打中，他們無形中學到了許多企業經營管理知識，這是同時代人所不曾經歷和值得艷羨的。福建勁霸時裝有限公司總經理洪忠信，在做“少東家”的時候，從一個普通的工人做起，趕夜工、打地鋪、睡剪裁室、運貨物等瑣事無所不做。
在對“民企二代”調查研究的過程中，“民企二代”們紛紛表示，他們不能只是財產的繼承者，如果只將自己視為財產的繼承人，就是企業走向沒落的開始，因為中國的古語有“富不過三代”之說。如果“民企二代”既繼承父輩的產業並考慮將事業做得長久，那么，新一代的家族企業，在“民企二代”的掌控和操縱下自然不會沒落，而且會更加興旺發達。
現代京劇《紅燈記》里有這樣一句唱詞：“窮人的孩子早當家”，大概在中國可謂家喻戶曉，其實富人的孩子同樣需要“早當家”。在社會上，或許有很多人非常羨慕“民企二代”們的幸運，有機會在中國徵收遺產稅前就繼承成千上萬甚至數以億計的財產和家業，這應該是多么愜意和榮耀的事情啊！然而，事實並非如此簡單。譬如，山西海鑫集團的李海倉之子李兆會，昨天還是個無憂無慮的“棒球小子”，今天就得穿起西裝，坐在總裁的位置上。在他那稚氣的臉龐中，一副故作深沉的眼神，顯然，只有他自己才能體會到其中沉重的滋味。
人尚且有生老病死，民營企業接班問題，也要經過一個優勝劣汰的過程。如果民營企業著眼於長遠，對“民企二代”的選擇做出清晰的反應，並選擇有效的用人機制和管理方式，企業自然可以持續發展。這是世界各地所有家族企業的通則，對於中國的家族企業，“民企二代”面臨著更多的特殊問題。
“民企一代”是在中國加入WT0之前成長起來的，而“民企二代”面臨的環境與第一代是完全不同的。在這種情況下，中國民營企業處於產業集中度很低的行業，很容易產生短期競爭的策略，這對於中國市場和長期競爭都是十分不利的。所以“民企二代”只有適應現代企業的競爭規則，才能更好地發揮現有企業的優勢。
現在，有不少“民企二代”是“海歸”，這當然是可喜的現象。目前中國民營企業的“海歸”分為三種：一種是上世紀80年代初的完全學理工科的人；另一種是上世紀90年代中期從商學院畢業的人；現在是第三種，則多數由醫學、法律以及金融服務等方面人士組成。從這個專業結構可以看出，最近從海外回來的人更懂得資本市場的規則，從而為中國經濟新的發展做了充分的準備。而這也是中國社會今後與世界接軌的重要基礎，從中國歷史發展來看，這絕對是可喜的變化。
事實上，在競爭越來越殘酷的市場中，中國的民營企業在資本和行業影響力上都還非常脆弱，有的民營企業甚至選擇接班人都非常困難。很多第一代民營企業的創業者尚未意識到接班人的問題，當真正把事業交給第二代時，往往是企業走下坡路的開始。當然，國內也有民營企業家已經著眼於企業長期發展，將經營權交給第三方，這的確是不得已而為之的做法。因為中國“先傳內，後傳外”的思想畢竟根深蒂固，這往往讓新上任的企業總經理有時也會進退兩難。所以選擇合適的接班人是非常苛刻的難題。
實質上，“民企二代”對企業經營權的繼承不能只拘泥於繼承遺產。國外家族企業的基金會機制，我們不妨可以借鑑。我們看到不少國外企業都有基金會，以家族的名義進行經營，但基金的繼承者本人不可以隨意操縱這些私有財產，需要有經理人和監督機構進行經營，這樣，決策者和公司的經營者都有明確的目的，例如，福特基金就非常有名。隨著中國市場體系的發展，民營企業也會對財富有更加成熟的運作方式。
當然，儘管和他們的父輩相比較，“民企二代”有很多明顯的優勢，但是，如果在今天的市場經濟競爭中抱著“守業”思想，只能在固有的發展路徑上重複既定的經營模式，在環境巨變和資源短缺的窘境下，勢必會坐吃山空，使企業的發展陷入困頓。自進入“十五”規劃期以來，我國巨觀市場即由賣方市場轉向了買方市場，出現了所謂的“產品過剩”，單純地關注製造和生產已經明顯落後於市場。加上國有企業改革後迅速增強的競爭意識，對於我國第一代民營企業家來說，都是一個巨大的挑戰。恰在此時，中國“民企二代”粉墨登場，他們良好的教育背景、前瞻性的市場觀念、注重技術和創新的基本品質，對於這個時代來講，就是一場新的“創業”。
“民企二代”能否眾望所歸地續寫傳奇？能否繼往開來地再創佳績？能否出類拔萃略勝一籌？原來是一個人的全能冠軍，現在則是團體賽，考驗的不再是創業者和創始人的眼力和毅力，而是繼任者和接班人的控制力和創新力。而能否適應新規則，能否採用最佳的技能戰術配合，對於交與接兩方面來說，都是很艱難的抉擇。就像一場接力賽，第一名選手的爆發力與第二名選手在鞏固成果基礎之上的繼續領跑能力，已經成為民營企業能否興旺發達的關鍵。今後，大多數民營企業主要看第二棒——“民企二代”跑得如何了。
在父輩的鼎力幫扶下，“民企二代”們正在繼續向前，在強大的精神和財富面前，他們有跌倒再爬起來的資本。因為他們所受的教育更為規範，他們清楚地認識到自己目前擁有的財富，知曉它的來龍去脈，因此他們都在努力地用行動證明自身的價值。正如萬向集團董事局主席魯冠球之子魯偉鼎所說：“父輩們創造了過去，經歷著現在，還將繼續走下去；而我們這一代是踩著他們打下的基礎、沿著他們開闢的大道前進，理應走得更好、更遠。我們不僅繼承了財富，同時也繼承了責任。”
曾經有人擔憂，由於沒有經歷過父輩創業的艱辛，許多“民企二代”雖然從小就擁有良好的生活條件和教育環境，但缺乏實戰經驗和吃苦精神，很難跳出“創業容易守業難”的怪圈。“民企二代”的“出路”理應是“青出於藍而勝於藍”，雖然這對有志於接手企業併力圖有更大發展的他們來說，必定也是一種更加巨大的壓力。但能否將這種壓力轉換為動力，正是他們能否走向成功的重要分野。通過對“民企二代”的調查研究了解到，在父輩的支持、幫扶和鼓勵下，他們並沒有人們想像中的稚嫩，他們已經登上中國企業變革的大舞台，他們沒有辜負父輩和家族的期望。
江山代有才人出。從本書主人公們的言行舉止、經營謀劃、商戰實踐中，我們欣喜地看到，“民企二代”起步高，不再是空手創業，思想價值觀良好，有膽識，有魄力，尊重長輩，勇於開拓。在繼承和發揚中，有能力把企業帶上參與國際國內競爭的快車道。他們在繼承財富的同時，也繼承了責任。他們無愧為促動中國民營企業騰飛繼往開來的一代！
在本書撰寫和出版過程中，我要感謝中華全國工商業聯合會、中國企業家協會、中華全國青年聯合會、中國第一汽車集團公司、接力中國青年精英協會、家業長青民企接班人專修學校等有關部門的大力支持；感謝上海大學悉尼工商學院的高傑、吉林省經委的胡志森、吉林省企業家協會的溫池洪、武警成都指揮學院的劉成功、浙江工商大學的曾莉芬、廣東紡織職業技術學院的馮強等老朋友、老戰友為本書的採訪撰寫牽線搭橋、傳遞資料、遠接近送、辛苦代勞；感謝中國企業聯合會、中國企業家協會副理事長劉鵬，中國社會科學院榮譽學部委員、教授陸學藝，吉林大學管理學院院長、博士生導師趙樹寬，南京大學博士後、江蘇銀行連雲港分行行長、黨委書記陸岷峰，著名民營企業家、吉林萬通藥業集團董事長潘首德，在百忙中為推薦本書題詞獻言並給予很高的評價。
程繼隆
2010年12月於長春天茂城中央寓所
