模擬性分散管理結構是由經驗主義學派提出的一種企業管理模式。以地區或其他標準把企業劃分成若干部分，分別模擬獨立經營、獨立核算的性能，由企業內部計算盈虧的一種組織結構。主要適用於一些大型工業企業，由於這些企業規模龐大、不宜採用集權的組織結構，但它本身的生產過程或經營活動的連續性、整體性很強，也不宜採用分權的“聯邦制”，實行真正的分散管理。於是，就按地區或其他標準把企業劃分為許多“組織單位”，並把它們看作是獨立的事業，這些“組織單位”有相當大的自治權和自己的管理機構。各個“組織單位”之間按內部的轉移價格進行產品交換並計算利潤，進行模擬性的獨立核算，負模擬性的盈虧責任，以便達到改善經營管理的目的。
基本介紹
- 中文名：模擬性分散管理結構
- 性能：獨立經營，獨立核算
- 目的：改善經營管理
- 支持學派：美國的德魯克
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支持學派
經驗或案例學派：
經驗或案例學派主張通過分析經驗(通常也就是一些案例)來研究管理問題。
他們認為應該從企業管理的實際出發，以大企業的管理經驗為主要研究對象，通過研究各種各樣成功和失敗的管理案例，就可以了解怎樣管理。
經驗或案例學派的主要觀點大致如下：
(1)作為企業主要領導的經理，其工作任務著重於兩方面：①造成一個"生產的統一體"，有效調動企業各種資源，尤其是人力資源作用的發揮；②經理作出每一項決策或採取某一行動時，一定要把眼前利益與長遠利益協調起來。
(2)對建立合理組織結構問題普遍重視。如德魯克認為，當今世界上管理組織的新模式可以概括為以下5種：①集權的職能性結構；②分權聯邦式結構；③矩陣結構；④模擬性分散管理結構；⑤系統結構。他還強調，各類組織要根據自己的工作性質、特殊條件以及管理人員的特點，來確定本組織的管理結構，切忌照搬別人的模式。
(3)對科學管理和行為科學理論重新評價。這一學派中的許多人提出，科學管理和行為科學理論都不能完全適應企業實際需要，只有經驗學派將這二者結合起來，才真正實用。
(4)提倡實行目標管理。德魯克首先提出目標管理的建議，其後又有許多學者共同參與了研究。總之，經驗或案例學派並未形成完整的理論體系，其內容也比較龐雜，但其中的一些研究反映了當代社會化大生產的客觀要求，是值得注意的。
企業套用
這種組織結構形式一般適用於生產規模大而生產過程的連續性或經營活動的整體性又強的公司：如大型的化工、鋼鐵、鋁業公司等。這類公司的規模很大。不宜採用集權的直線職能制結構，同時其生產的連續性、整體性很強，又難以實行分權的事業部制，採用模擬性分散管理結構，以期在保持高的協調性的條件下儘可能發揮各級部門的積極性。企業集團是現代企業為順應社會化大生產發展的需要，在市場競爭中形成的企業聯合體。由於市場經濟發展進程不同，也由於各國所面臨的歷史環境不同，在企業集團的形成和演變過程中產生了不同形狀、不同名稱的企業聯合體。一、發展歷程1865年在法國首先出現了卡特爾，即生產同類產品的企業通過劃分市場、制定價格而形成的銷售聯合體。以後又出現了辛迪加，即同行業企業通過簽訂產品銷售和原材料採購協定而建立的供銷聯合組織。1882年，美國出現了世界上第一個托拉斯，即由若干生產同類產品或生產上有密切聯繫的企業，通過合併組成大公司。本世紀20年代，法國出現康采恩，它是已開發國家企業聯合體中最重要複雜的形式。在美國稱為利益集團，在英法等國稱為財團的同類企業集團，10世紀末20世紀初出現在美國，它一般以家庭為中心。其中以一個家庭為中心的有摩根財團、洛克菲勒財團、杜邦財團等；以一個地區若干個家庭組成的有波士頓集團、克利夫蘭財團等。後來又出現了以商業銀行為核心的利益集團，如第一花旗銀行財團、芝加哥財團、加利福尼亞財團等。
套用領域
二次大戰後，西方國家興起了跨國公司，它一般以在一國的大企業為基地，在世界各地設立分支機構和子公司、孫公司，通過控股、派遣董事來控制子、孫公司。六、七十年代西方經濟出現“滯脹”後，歐美各國企業組織出現了混合聯合公司，這是跨行業多種經營組織，有的成為企業集團。真正使用企業集團名稱的是日本。日本企業為適應50—70年代經濟高速增長、產業結構劇烈變化的需要，產生了企業集團o7包括以貿易和銀行為核心的舊財閥等企業集團；以銀行為中心、聯合大型貿易商社和中心企業形成的企業集團；以產業為中心、聯合銀行和商社形成的獨立系企業集團。二、類型和行業分布規律無論企業集團採用什麼名稱、有何特徵，從形成過程上，可以分為歐美企業集團和日韓企業集團。在經濟上它們均可以歸納為兩類，一是財團型企業集團，主要是指歐美國家的財團和日本的金融系企業集團；二是工業系企業集團，包括日本的獨立系企業集團，法國的工業康采恩和英美的一些混聯公司。縱觀世界排名前100家的企業集團，所在行業集中在石油、電器、汽車、化工、食品菸草、辦公設備等領域。其中石油占19%，電器為16%，汽車為15%，化工為11%，重工業鋼鐵為9%，綜合為9%，辦公自動化為7%，食品菸草為6%，航空為4%，礦業、林業為4%。歐美企業集團和日韓企業集團在行業分布上各有差別。歐美企業集團傾向於在若干產品和一、二類產業建立經營主導地位或壟斷地位，如基礎工業、高新技術產業、石油、鋼鐵、化學、汽車、計算機、航天等領域，都有2—3家公司占統治位，然後再向多種經營發展。其中德國只限於特定行業中經營，如德國的西門子企業集團主要經營電子、電器等。日韓企業集團主要集中在重化學工業和電子工業、汽車製造業、金融、造船、商業等領域。綜上所述，已開發國家企業集團的行業分布有以下特點：一是宜於搞規模經濟的產業，如汽車、石化、鋼鐵、化工等。生產規模越大，效益越明顯。二是資金密集型產業，如航空、汽車、造船、基礎工業等。只有集中投資，才有發展前途。三是高新技術產業，如電子、通信、飛機製造等。只有企業集團才有實力進行科技開發。四是某些第三產業，如金融、大型商業、食品菸草等；企業中以擴大服務規模、降低成本、減少風險，並向國際領域發展。五是某些具有工藝流程連續性特點的產業，如紡織、鋼鐵、水泥、機械等行業。生產上的連續性使企業宜於搞垂直聯合。六是某些市場競爭激烈的行業，發展成為企業集團的可能性較大。三、組織機構企業集團組織機構設定有多種，但由於現代企業集團基本以資產為紐帶連線母公司、子公司和孫公司，因此基本層次是一致的，一般包括母公司本部、次級控股公司、一般子公司、專業化廠。
不同點
1．直線制直線制的特點是從公司最高管理層到最低管理層按垂直系統進行管理，各級領導人都直接行使對下屬統。
模擬性分散管理結構
一的指揮與管理職能，不設立專門的職能機構，一個下屬單位只接受一個上級領導者的指令。因此，直線制要求管理者具有全面管理所屬下級的專門知識和能力。直線制結構的優點是機構簡單，決策迅速，命令統一，責明確；其缺點是缺乏合理分工和橫向協調關係，領導者事務易於繁雜忙亂，一切由個人決定容易產生獨斷專行，並且可能因為領導的知識水平致使決策失誤等。 2.職能制職能制指公司建立必要的職能機構分別掌握各自職能範圍的指揮權，有權對下級發布命令和指示。它是按照分工負責的原則組成的結構。在職能組織中，下級不但要聽從直接上級的指揮，同時也要聽從上級職能部門的指揮。這種管理形式能照顧到專業分工，適應了公司管理幅度擴大的需要，但對下級容易形成多頭領導、命令不統一、相互協調困難，造成管理上的遲緩和混亂。
3．直線職能制是在“直線制”和“職能制”的基礎上，為了克服職能制會產生多頭領導的弊端，而又能發揮職能人員的專業特長，使其起到參謀和助手的作用，在保證直線指揮的前提下，設定職能機構和人員。作為直線領導的參謀和助手，職能人員無權直接對下級發布命令，進行指揮。直線職能制的公司中管理人員分為兩類：一類是擁有對其下級實行指揮和命令的權力，並對該組織的工作負有全部責任的指揮人員；另一類就是只能對下級進行業務上的指導，而不能直接指揮和下達命令的職能人員。這種組織結構既能統一指揮和管理，又可避免因多頭領導而出現的無人負責等混亂現象，發揮各職能部門推動各項組織管理工作的積極性。直線職能制吸收了直線制和職能制的優點，但也造成了職能機構橫向聯繫較差的特點。總的來說，直線職能制是一種常用的組織機構形式。
4．事業部制是把公司的生產經營活動，按產品或地區的不同，建立經營事業部，各事業部在總公司的統一領導下，實行獨立經營，單獨核算，自負盈虧。每個事業部都是一個利潤中心，對總公司負有完成利潤計畫的責任，同時，在經營管理上擁有相應的自主經營權力，事業部制實行”集中決策、分散經營”的原則，總公司主要負責研究和制定公司的各種政策、總體目標和長期計畫，並對各個事業部的經營、人事、財務等實行監督。各個事業部在總公司的政策、目標、計畫的指導和控制下，發揮自己的積極性和主動性，自主地根據市場情況搞好本部門的生產經營活動。這樣使公司的最高層擺脫了日常事務，能集中精力研究公司的戰略性問題，各事業部之間的競爭也有利於改進整體效率。但是容易出現的問題是事業部之間的協調難度較大，公司和各事業部都建立職能機構，會造成機構重疊，加大管理費用。事業部制機構一般適用於經營多樣化、規模大、市場覆蓋變化快和產品間的差別較大的公司。
5．矩陣制是一種按職能部門和按產品或地區劃分部門相結合的組織管理方式，由於按職能劃分的縱向關係和按執行任務劃分的橫向關係形成一個矩陣而得名。採用矩陣制，各產品或項目除受到有關職能部門負責人管理外、還要接受負責該產品或項目的經理的管理。某一產品或項目在研究、設計或試製時，一般是從不同職能部門抽調人員，產品或項目結柬，人員仍回原職能部門工作。這種組織形式一般只為產品眾多、重複複雜、研製周期長，或者業務活動分布地域廣闊的大型公司所採用。其優點是：從事某一產品或項目的研究、設計、試製或生產時，能把各類專家集中在一起，通力合作，解決各種困難和問題；能有效地處理不肯定問題和與各種專業有關問題c缺點是：組織關係比較複雜，各產品或項目經理之間常發生矛盾，其組織的成員往往同時接到職能和產品兩個部門經理的不一致的指示，不利於做好工作。
6。模擬性分散管理結構，借用“模擬”這個概念，把公司分為若干個組織單位，把它們看作是相對獨立的經營
模擬性分散管理結構
單位，給予一定的自主權，單獨核算，負有一定的模擬性責任，藉以調動各個責任單位的積極性，達到改善經營管理的目的，這種組織結構形式一般適用於生產規模大而生產過程的連續性或經營活動的整體性又強的公司：如大型的化工、鋼鐵、鋁業公司等。這類公司的規模很大。不宜採用集權的直線職能制結構，同時其生產的連續性、整體性很強，又難以實行分權的事業部制，採用模擬性分散管理結構，以期在保持高的協調性的條件下儘可能發揮各級部門的積極性 7．多維制結構是系統論在管理組織結構上的具體運用，指在一個大公司中，管理系統由三個方面組成，即按產品劃分事業部，形成結算中心；按職能劃分專業參謀機構，形成專業成本中心；按地區劃分專門機構，形成地區結算中心。由上述三個方面代表共同組成的產品事業委員會領導各類產品的產銷工作，以利於協調它們之間的關係，及時溝通信息，改進決策質量。這種管理結構形式一般適用於跨國公司或規模巨大的跨地區公司。許多大的企業集團的組織結構都綜合運用以上幾種形式。如採用事業部制公司的各事業部下的子公司內部採用直線職能制，矩陣制公司以業務劃分的橫向關係中引入事業部等。
特點
模擬分散管理結構是一種類似事業部制的結構，中人為地把企業分為若干“組織單位”，實行模擬獨立經營、單位核算，藉以達到改善經營管理的目的，並非實行真正的分散管理。其實質是把本來整體性極強、無法運用事業部制結構的企業，用模擬分散的辦法，人為地把組織劃分為若干“組織單元”，實行模擬的分散管理、單獨核算，以提高組織效率。顯然，這是一種與事業部制相同的、以績效為中心的組織結構。
組織結構以績效為中心的企業將管理和業務活動分別劃為不同的事業部或“組織單位”，二級單位擁有一定的人、財、物自主權以實現一定的經營績效，從而使高層管理和協調關係簡化。
這種管理組織結構一般適應於規模很大，生產過程的連續性或經營活動的整體性很強，不能實行分權的事業部制結構的大企業。
