樂贏企業管理諮詢有限公司可追溯至2003年，其前身是在人才管理開發領域頗負盛名的管泓企業管理顧問有限公司；2011年，樂贏的核心團隊基於夢想，創設了廣州樂贏和中山樂贏兩家具有獨立法人地位的專業人才管理開發機構，專注為客戶提供整體人才管理諮詢服務。樂贏累計擁有超過十年的人才管理領域專業服務經驗。
基本介紹
- 公司名稱：樂贏企業管理諮詢有限公司
- 成立時間：2003年
- 公司性質：有限公司
- 前身：管泓企業管理顧問有限公司
簡介,企業文化,服務指引,服務保障,服務優勢,服務團隊,服務流程,業務領域,高級人才尋訪（獵頭）,人才管理開發諮詢服務,RPO招聘外包服務,人才信息,人才引入,人才職業規劃,人才開發,人才整體解決方案,
簡介
企業文化
“樂贏”的由來
樂贏的經營哲學共有兩極：
其一， “樂”
我們崇尚一個當下具有普適性的價值判斷，即人生的意義在於“追求快樂”！所謂財富名望也好，理想成就也罷，人並非追求這些對象本身，而是為了體驗人生達至這些目標時的喜悅和快樂！這是樂贏的經營哲學之一極。
其二，“贏”
管理學領域，有一個無法迴避的本原性問題，即人性的善惡，這是所有的管理學派都無法迴避的假設前提。在西方，管理學派的X理論也好，Y理論也好，皆需對人性作出一個價值判斷。
樂贏的主張則與墨家學派“兼相愛、交相利”的主張相契合。我們認為：正視人性，利己主義也好，利他主義也好，皆需抱有互利共贏的理念和實踐，如此，小到個人，大到組織、社區乃至整個社會，才能充分發揮創造力，釋放管理潛能，才能共建一個美好、和諧、富裕的社會。
樂贏的經營哲學共有兩極：
其一， “樂”
我們崇尚一個當下具有普適性的價值判斷，即人生的意義在於“追求快樂”！所謂財富名望也好，理想成就也罷，人並非追求這些對象本身，而是為了體驗人生達至這些目標時的喜悅和快樂！這是樂贏的經營哲學之一極。
其二，“贏”
管理學領域，有一個無法迴避的本原性問題，即人性的善惡，這是所有的管理學派都無法迴避的假設前提。在西方，管理學派的X理論也好，Y理論也好，皆需對人性作出一個價值判斷。
樂贏的主張則與墨家學派“兼相愛、交相利”的主張相契合。我們認為：正視人性，利己主義也好，利他主義也好，皆需抱有互利共贏的理念和實踐，如此，小到個人，大到組織、社區乃至整個社會，才能充分發揮創造力，釋放管理潛能，才能共建一個美好、和諧、富裕的社會。
【經營理念】快樂·共贏
【使 命】幫助客戶通過人才管理獲取持續的競爭優勢。
【願 景】成為中國最優秀的人才管理開發服務商。
【使 命】幫助客戶通過人才管理獲取持續的競爭優勢。
【願 景】成為中國最優秀的人才管理開發服務商。
服務指引
服務保障
結合不同企業發展階段的實際狀況，樂贏顧問團隊全面深入地了解企業行業、準確分析和定位企業需求、利用專業的人才尋訪渠道和高端人才資源庫進行人才尋訪、面試、測評，精準高效為企業提供到企業最匹配的人才，並建立長期的跟蹤服務體系。
服務優勢
服務團隊
由在人力資源領域具備豐富實踐經驗的專業人士組成，樂贏諮詢共有超過30名專業服務人員（含外聘專家顧問），為客戶提供一流的人才管理諮詢服務。
服務流程
招聘流程外包服務的內容具體包括：
a. 整體招聘解決方案：指為僱主提供全程招聘服務，包括招聘項目的設計、策劃和組織實施，根據崗位需求設計筆試題目、面試方案，並提供專業測評工具；
b. 項目招聘解決方案：指為僱主提供同一職位或不同職位批量的招聘服務，如區域銷售代表、具有同一屬性的工程師等職位的招聘，或項目經理、銷售代表、技術工程師等不同職位一定數量的招聘；
c. 專業測評服務：指為僱主提供內部選拔、中高級人才的測評服務，包括協助僱主建立關鍵崗位，合理組建優秀團隊；僱主建立起一套簡單易行的溝通與激勵機制，隨時監測關鍵崗位和經營管理層人力動態。 勝任素質模型；
d. 項目團隊配置：指為僱主提供整個團隊人員組成的建議方案，包括組織架構設計、崗位分析、人員配置等。
我們提供的RPO服務將是僱主招聘的“一站式的招聘綜合解決方案”
人力資源管理諮詢：
對於僱主的不同訴求，樂贏將提供以下專業人力資源管理諮詢服務：
1.對僱主人力資源管理診斷及人力資源有效性分析
2.僱主人力資源管理系統設計/僱主人力資源規劃（數量、結構、能力提升）
3.職務分析與職務評價
4.素質模型潛能評價體系建設
5.僱主任職資格標準體系建立
6.績效考核體系設計
7.基於EVA的績效考核、薪酬體系設計
8.以職業生涯為核心的人力資源開發體系設計
9.僱主薪酬調查/僱主員工EAP服務
10.人力資源外包
11.僱主併購重組與人力資源管理整合方案設計
12.僱主人力資源管理軟體運用與人力資源管理信息化實施輔導
13.繼任管理和僱主接班人培訓
14.基於人力資源管理的僱主戰略規劃和組織再造。
a. 整體招聘解決方案：指為僱主提供全程招聘服務，包括招聘項目的設計、策劃和組織實施，根據崗位需求設計筆試題目、面試方案，並提供專業測評工具；
b. 項目招聘解決方案：指為僱主提供同一職位或不同職位批量的招聘服務，如區域銷售代表、具有同一屬性的工程師等職位的招聘，或項目經理、銷售代表、技術工程師等不同職位一定數量的招聘；
c. 專業測評服務：指為僱主提供內部選拔、中高級人才的測評服務，包括協助僱主建立關鍵崗位，合理組建優秀團隊；僱主建立起一套簡單易行的溝通與激勵機制，隨時監測關鍵崗位和經營管理層人力動態。 勝任素質模型；
d. 項目團隊配置：指為僱主提供整個團隊人員組成的建議方案，包括組織架構設計、崗位分析、人員配置等。
我們提供的RPO服務將是僱主招聘的“一站式的招聘綜合解決方案”
人力資源管理諮詢：
對於僱主的不同訴求，樂贏將提供以下專業人力資源管理諮詢服務：
1.對僱主人力資源管理診斷及人力資源有效性分析
2.僱主人力資源管理系統設計/僱主人力資源規劃（數量、結構、能力提升）
3.職務分析與職務評價
4.素質模型潛能評價體系建設
5.僱主任職資格標準體系建立
6.績效考核體系設計
7.基於EVA的績效考核、薪酬體系設計
8.以職業生涯為核心的人力資源開發體系設計
9.僱主薪酬調查/僱主員工EAP服務
10.人力資源外包
11.僱主併購重組與人力資源管理整合方案設計
12.僱主人力資源管理軟體運用與人力資源管理信息化實施輔導
13.繼任管理和僱主接班人培訓
14.基於人力資源管理的僱主戰略規劃和組織再造。
業務領域
高級人才尋訪（獵頭）
依據中國人力資源服務行業第一個國家標準 《高級人才尋訪服務規範》之定義，
高級人才(executive)是指：
滿足客戶要求的具有較高知識水平、專業技能的高層管理人員和高級技術人員或其他稀缺人員。
高級人才尋訪（executive search）是指：
為客戶提供諮詢、搜尋、甄選、評估、推薦並協助錄用高級人才的系列服務活動。
客戶為何要選擇人才尋訪服務？
答案很簡單。因為人才決策對任何一個決策者或決策層而言，都非常重要，但，問題在於，極少有人接受過發現、選擇、任用人才的正規訓練，而這樣的現狀對於任何一個組織而言，一旦出現決策失誤，其後果都是難以承受的。
我們用一個數據來說明一下這個問題，對於高級職位的候選人，在評估其業績表現和發展潛力方面，一般企業的內部評估準確率通常僅有30%左右，而專業的人才服務機構，準確率可以高達90%左右。更為重要的是，職位所要求的素質能力越是複雜，合適的候選人與不勝任的候選人之間績效的差異最高可達6-10倍。
因此，國外大多數跨國公司和大型組織在高級人才尋訪以及評估決策時，都會選擇與專業的人才管理開發公司合作，並積極地利用其專業性的研究和實踐成果。
對於中小企業而言，高級人才尋訪，更有必要選擇專業機構，因為，這樣的小型組織，一旦出現上述用人失誤的風險，其結果是難以承受的，甚至是毀滅性的。
樂贏諮詢的高級人才尋訪服務，專為客戶量身定製，在全面分析組織戰略及該職位背景信息的基礎上，提出該崗位的核心素質能力，以此作為尋訪、評估及選擇人才的衡量基準。
在人才評估環節，樂贏由高素質的專業人員（團隊成員包括組織行為學教授、心理學博士等專家）組成的評估小組對關鍵候選人實施各項科學、規範的測評，並最終輸出信效度可靠的評估報告，供各類組織的決策者參考以作出最終的人才決策。
高級人才(executive)是指：
滿足客戶要求的具有較高知識水平、專業技能的高層管理人員和高級技術人員或其他稀缺人員。
高級人才尋訪（executive search）是指：
為客戶提供諮詢、搜尋、甄選、評估、推薦並協助錄用高級人才的系列服務活動。
客戶為何要選擇人才尋訪服務？
答案很簡單。因為人才決策對任何一個決策者或決策層而言，都非常重要，但，問題在於，極少有人接受過發現、選擇、任用人才的正規訓練，而這樣的現狀對於任何一個組織而言，一旦出現決策失誤，其後果都是難以承受的。
我們用一個數據來說明一下這個問題，對於高級職位的候選人，在評估其業績表現和發展潛力方面，一般企業的內部評估準確率通常僅有30%左右，而專業的人才服務機構，準確率可以高達90%左右。更為重要的是，職位所要求的素質能力越是複雜，合適的候選人與不勝任的候選人之間績效的差異最高可達6-10倍。
因此，國外大多數跨國公司和大型組織在高級人才尋訪以及評估決策時，都會選擇與專業的人才管理開發公司合作，並積極地利用其專業性的研究和實踐成果。
對於中小企業而言，高級人才尋訪，更有必要選擇專業機構，因為，這樣的小型組織，一旦出現上述用人失誤的風險，其結果是難以承受的，甚至是毀滅性的。
樂贏諮詢的高級人才尋訪服務，專為客戶量身定製，在全面分析組織戰略及該職位背景信息的基礎上，提出該崗位的核心素質能力，以此作為尋訪、評估及選擇人才的衡量基準。
在人才評估環節，樂贏由高素質的專業人員（團隊成員包括組織行為學教授、心理學博士等專家）組成的評估小組對關鍵候選人實施各項科學、規範的測評，並最終輸出信效度可靠的評估報告，供各類組織的決策者參考以作出最終的人才決策。
人才管理開發諮詢服務
“我已經聽膩了，不想再聽了！”，當你向企業的經營者或高管們去闡述員工對於組織的重要性時，多半會出現這樣的反應。“人才是我們組織最寶貴的資產”等口號，聽起來真的很好，但，說是一回事，事實卻是完全不同的另一回事。
事實上，真正重要的是：組織究竟需要做些什麼，才能使“人才是組織最寶貴的資產”落到實處！
正如美國最優秀的六位管理學大師之一的愛德華 E.勞勒所言：人是管理者管理範疇內最前沿、最核心的問題。各行各業的企業不斷發現，人才是競爭優勢的第一來源。但是，僅僅空談人才的重要性或者僅僅把人事問題放在思想層面還遠遠不夠。我們要做的是設計和管理—從董事會到工作的第一線 — 一個吸引人才、保留人才、支持人才取得卓越績效的組織。這樣的組織就是以人力資本為核心的組織。
但是，尋找、獲取、保留合適的人才雖是必要的，卻並不等於這樣的組織就會擁有乃至保持持續的競爭優勢。要想擁有持續的競爭優勢，組織還必須構建適合的體系和流程，並加以落地實施。
然而，我們看到更多的情況是：有些組織儘管擁有優秀、甚至卓越的人才，但是，卻沒有能夠正確地管理和支持他們。組織的體系和流程所固有的弊端往往限制了他們的實踐、局限了他們的學習、阻礙了他們的知識轉移，這導致了他們激勵受挫或是抑制了他們的創新。
而在人才開發方面，一個顯而易見的事實是，儘管許多組織在人員開發方面的投資持續增加，但在技能轉移和提高績效方面還沒有令人可接受的成果。一般而言，組織所投入的學習投資，其中80%～90%被浪費掉了，原因很簡單：人們並不會將所學的套用到工作中去，作為單一解決方案的培訓轉化率只有10～30%，絕大部分都處在低端的水平。
樂贏中高端人才諮詢服務，始終將關注點聚集在解決方案所產生的結果，而非解決方案本身。我們通過運用系統性的思考方法及其績效改善心智模型，從而達到滿足客戶真正需要與關注的領域：最佳化工作場所的績效以支持業務目標的實現，並使人才及其潛能成為構建組織核心競爭優勢的驅動中心和動力源。
事實上，真正重要的是：組織究竟需要做些什麼，才能使“人才是組織最寶貴的資產”落到實處！
正如美國最優秀的六位管理學大師之一的愛德華 E.勞勒所言：人是管理者管理範疇內最前沿、最核心的問題。各行各業的企業不斷發現，人才是競爭優勢的第一來源。但是，僅僅空談人才的重要性或者僅僅把人事問題放在思想層面還遠遠不夠。我們要做的是設計和管理—從董事會到工作的第一線 — 一個吸引人才、保留人才、支持人才取得卓越績效的組織。這樣的組織就是以人力資本為核心的組織。
但是，尋找、獲取、保留合適的人才雖是必要的，卻並不等於這樣的組織就會擁有乃至保持持續的競爭優勢。要想擁有持續的競爭優勢，組織還必須構建適合的體系和流程，並加以落地實施。
然而，我們看到更多的情況是：有些組織儘管擁有優秀、甚至卓越的人才，但是，卻沒有能夠正確地管理和支持他們。組織的體系和流程所固有的弊端往往限制了他們的實踐、局限了他們的學習、阻礙了他們的知識轉移，這導致了他們激勵受挫或是抑制了他們的創新。
而在人才開發方面，一個顯而易見的事實是，儘管許多組織在人員開發方面的投資持續增加，但在技能轉移和提高績效方面還沒有令人可接受的成果。一般而言，組織所投入的學習投資，其中80%～90%被浪費掉了，原因很簡單：人們並不會將所學的套用到工作中去，作為單一解決方案的培訓轉化率只有10～30%，絕大部分都處在低端的水平。
樂贏中高端人才諮詢服務，始終將關注點聚集在解決方案所產生的結果，而非解決方案本身。我們通過運用系統性的思考方法及其績效改善心智模型，從而達到滿足客戶真正需要與關注的領域：最佳化工作場所的績效以支持業務目標的實現，並使人才及其潛能成為構建組織核心競爭優勢的驅動中心和動力源。
RPO招聘外包服務
什麼是RPO？
所謂招聘流程外包（Recruitment Process Outsourcing - RPO），是指企業將整體或部分招聘流程交付至外部第三方服務商來完成的業務模式。專業服務外包公司利用自己在人力資源、 評價工具和流程管理等方面的優勢來完成招聘工作的一種方式。和傳統的獵頭服務、校園招聘外包等常見的招聘外包服務不同，招聘流程外包（RPO）提供的是直通車式的服務，即企業外包的是內部招聘的整個流程，從具體的職位描述，內外部招聘渠道管理，招聘工作實施，到合適的候選人配置到崗的所有環節。
為何使用RPO服務？
效率和成本的雙重壓力使得越來越多的企業意識到需要藉助外部專業機構的力量來實現其人才發展戰略，保持競爭優勢。具體而言，RPO外包有以下價值所在：
1、快速解決企業人才的短缺；
2、減少企業人才招聘的綜合成本；
3、保證人才招聘的質量；
4、幫助HR由傳統事務性職能向戰略職能轉移。
綜上所述，RPO的核心優勢在於，企業只需要管理一個總供應商即可，不僅能夠大大縮短從職位需求產生到人員到位的“完成時間”，降低平均招聘成本，招聘服務團隊規模隨企業需求靈活變動，更為重要的是企業將人力資源部門從招聘繁雜的行政性事物當中徹底解脫出來，可以使其能夠更加專注於戰略性的核心模組領域。
RPO的風險
因為招聘服務機構來自企業外部，如果缺少有力的監控和管理機制，一旦供應商不能按時交付，可能對企業的發展帶來重大影響。
如何管理RPO？
利用信息化管理工具隨時掌握外包業務的進展和完成情況，實現動態監控，以及客觀地評估供應商的服務，是對RPO有效管理的方式。
我們的優勢：
樂贏諮詢（joywinhr）的RPO招聘外包服務，具有其他機構難以比擬的競爭優勢。
1、龐大的人才庫資源（線上+線下）；
2、信效度可靠的專業人才測評團隊；
3、系統的人才引入方案，使人才與組織實現更好的匹配。
所謂招聘流程外包（Recruitment Process Outsourcing - RPO），是指企業將整體或部分招聘流程交付至外部第三方服務商來完成的業務模式。專業服務外包公司利用自己在人力資源、 評價工具和流程管理等方面的優勢來完成招聘工作的一種方式。和傳統的獵頭服務、校園招聘外包等常見的招聘外包服務不同，招聘流程外包（RPO）提供的是直通車式的服務，即企業外包的是內部招聘的整個流程，從具體的職位描述，內外部招聘渠道管理，招聘工作實施，到合適的候選人配置到崗的所有環節。
為何使用RPO服務？
效率和成本的雙重壓力使得越來越多的企業意識到需要藉助外部專業機構的力量來實現其人才發展戰略，保持競爭優勢。具體而言，RPO外包有以下價值所在：
1、快速解決企業人才的短缺；
2、減少企業人才招聘的綜合成本；
3、保證人才招聘的質量；
4、幫助HR由傳統事務性職能向戰略職能轉移。
綜上所述，RPO的核心優勢在於，企業只需要管理一個總供應商即可，不僅能夠大大縮短從職位需求產生到人員到位的“完成時間”，降低平均招聘成本，招聘服務團隊規模隨企業需求靈活變動，更為重要的是企業將人力資源部門從招聘繁雜的行政性事物當中徹底解脫出來，可以使其能夠更加專注於戰略性的核心模組領域。
RPO的風險
因為招聘服務機構來自企業外部，如果缺少有力的監控和管理機制，一旦供應商不能按時交付，可能對企業的發展帶來重大影響。
如何管理RPO？
利用信息化管理工具隨時掌握外包業務的進展和完成情況，實現動態監控，以及客觀地評估供應商的服務，是對RPO有效管理的方式。
我們的優勢：
樂贏諮詢（joywinhr）的RPO招聘外包服務，具有其他機構難以比擬的競爭優勢。
1、龐大的人才庫資源（線上+線下）；
2、信效度可靠的專業人才測評團隊；
3、系統的人才引入方案，使人才與組織實現更好的匹配。
人才信息
人才引入
“人才引入”是指通過系統地分析組織戰略，盤點組織人才管理和技能組合現狀，繼而提出基於組織經營戰略的整體性人才發掘、評估、吸引、激勵的系統。
人才引入≠人才招聘？是的，它們兩者並非完全相同！
毫無疑問，人才的重要性無論怎么強調都不過分，尤其在當下，人才成為創新、變革和高績效的關鍵要素的背景下。但正因如此，獲取合適的人才逐漸變得複雜且富有挑戰。
勞動力大軍與過去相比，早已變得更全球化、更虛擬化、更多樣化。而越來越過剩的資本投資正在追逐相對不足的人才資源。
在可以預見的未來，這一趨勢也仍將持續，甚至會愈演愈烈。因此，那些善於人才管理的組織，那些視人才引入及其管理為組織戰略的組成部分的組織，將會繼續保持行業的競爭優勢。
事實上，人才引入需要我們系統地思考並回答以下幾個問題：
1、我們為何要引入人才？
2、我們需要引入什麼樣的人才？
3、我們從哪裡去發掘這樣的人才？
4、如何評估候選人？
5、我們如何幫助人才適應組織的系統？
6、最後一點，也是最重要的一點：我們如何激勵人才從而使其創造出我們期待的績效？
不要以為這些問題理所當然，真正關注並將思考的結果轉化為行動的組織少之又少。
若不能從整體的視角去看待上述問題，並設計出可行性的支持系統，那么，最終的結果
會讓我們對人才或人才引入抱有強烈的質疑甚至反感，而我們對此的情緒並不重要，關鍵是組織在面對重大機遇和挑戰時，能否坦然應對？
“人才引入”業務，即是我們幫助客戶運用系統思考的方法，從人才引入與組織系統匹配、整合的視角設計出可行性的行動方案，幫助客戶實現人力資本和人才價值最最佳化的服務項目。
人才引入≠人才招聘？是的，它們兩者並非完全相同！
毫無疑問，人才的重要性無論怎么強調都不過分，尤其在當下，人才成為創新、變革和高績效的關鍵要素的背景下。但正因如此，獲取合適的人才逐漸變得複雜且富有挑戰。
勞動力大軍與過去相比，早已變得更全球化、更虛擬化、更多樣化。而越來越過剩的資本投資正在追逐相對不足的人才資源。
在可以預見的未來，這一趨勢也仍將持續，甚至會愈演愈烈。因此，那些善於人才管理的組織，那些視人才引入及其管理為組織戰略的組成部分的組織，將會繼續保持行業的競爭優勢。
事實上，人才引入需要我們系統地思考並回答以下幾個問題：
1、我們為何要引入人才？
2、我們需要引入什麼樣的人才？
3、我們從哪裡去發掘這樣的人才？
4、如何評估候選人？
5、我們如何幫助人才適應組織的系統？
6、最後一點，也是最重要的一點：我們如何激勵人才從而使其創造出我們期待的績效？
不要以為這些問題理所當然，真正關注並將思考的結果轉化為行動的組織少之又少。
若不能從整體的視角去看待上述問題，並設計出可行性的支持系統，那么，最終的結果
會讓我們對人才或人才引入抱有強烈的質疑甚至反感，而我們對此的情緒並不重要，關鍵是組織在面對重大機遇和挑戰時，能否坦然應對？
“人才引入”業務，即是我們幫助客戶運用系統思考的方法，從人才引入與組織系統匹配、整合的視角設計出可行性的行動方案，幫助客戶實現人力資本和人才價值最最佳化的服務項目。
人才職業規劃
無論你是屬於哪一類人才，也無論你處在職業生涯發展的哪一個階段，你都無法避免作出影響自己職業前途的重大決策。然而令人吃驚的是，幾乎沒有人接受過此類方面的指導訓練，求助於專業的生涯諮詢機構或專家的也只是極少數的人。
沒有人不渴望職業成功，但究竟什麼才可以造就職業成功？對這一問題的解答，我們認為國外關於職業成功的一個著名的研究結論可以詮釋。
全球領先的高管尋訪機構億康先達國際的費洛迪（暢銷書《才經》的作者）提出職業成功的公式：職業成功=先天因素+後天學習+職業決策+人際/人才決策，當然，相對於“運氣”這種偶然性的、不可控的因素而言應該排除在外。
事實上，職業決策在一個人走入職場後，就會變得極為關鍵。中國俗語有所謂“男怕入錯行，女怕嫁錯郞”之說，這非常通俗地闡釋了職業決策的重要性。
當下，在職業規劃、職業決策方面，國外已發展出了許多的研究理論和技術方法，樂贏諮詢在引入國外先進的生涯規劃理論和技術模型的基礎上，提出了適合中國文化背景下的職業生涯規劃模型，可以為各類知識工作者、各類人才提供高品質的職業生涯諮詢服務。
在這裡，我們不僅為各類人才提供諸如成功的面試技巧、找工作的秘訣等實用的工具、方法，更重要的是，我們會幫助您更客觀、更全面地進行自我認知，認清自己的個性、價值觀、興趣、特長和潛能，這些隱性的東西才是影響我們整個職業生涯成功的決定性要素。
其實，沒有所謂“正確”的生涯決策，作出生涯決策後也並不必然地會帶給你快樂、成功和充實的生活。有的只是適合您的生涯規劃，這樣的規劃不僅僅是一份職業，更是人自我實現、自我發展、自我價值實現的關鍵途徑。
沒有人不渴望職業成功，但究竟什麼才可以造就職業成功？對這一問題的解答，我們認為國外關於職業成功的一個著名的研究結論可以詮釋。
全球領先的高管尋訪機構億康先達國際的費洛迪（暢銷書《才經》的作者）提出職業成功的公式：職業成功=先天因素+後天學習+職業決策+人際/人才決策，當然，相對於“運氣”這種偶然性的、不可控的因素而言應該排除在外。
事實上，職業決策在一個人走入職場後，就會變得極為關鍵。中國俗語有所謂“男怕入錯行，女怕嫁錯郞”之說，這非常通俗地闡釋了職業決策的重要性。
當下，在職業規劃、職業決策方面，國外已發展出了許多的研究理論和技術方法，樂贏諮詢在引入國外先進的生涯規劃理論和技術模型的基礎上，提出了適合中國文化背景下的職業生涯規劃模型，可以為各類知識工作者、各類人才提供高品質的職業生涯諮詢服務。
在這裡，我們不僅為各類人才提供諸如成功的面試技巧、找工作的秘訣等實用的工具、方法，更重要的是，我們會幫助您更客觀、更全面地進行自我認知，認清自己的個性、價值觀、興趣、特長和潛能，這些隱性的東西才是影響我們整個職業生涯成功的決定性要素。
其實，沒有所謂“正確”的生涯決策，作出生涯決策後也並不必然地會帶給你快樂、成功和充實的生活。有的只是適合您的生涯規劃，這樣的規劃不僅僅是一份職業，更是人自我實現、自我發展、自我價值實現的關鍵途徑。
人才開發
學術界的主流理論曾經認為：人類真正的智力發展，就是以心理學家讓.皮亞傑所研究的那種，在青春期就結束了。心理學家普遍認為，人的智力發展最高階段就在青春期，而那些研究人腦的自然科學家也持同樣的觀點。
但哈佛大學成人學習與專業發展教授羅伯特.凱根和哈佛大學教育研究生院研究主任麗莎.拉考斯.拉海研究發現：人類在青春期以後繼續發展的可能性，人類智力的複雜度會隨著年齡的增長而增長，可以貫穿整個成年期。
這也很好地解釋了有些人在成長的早期雖未接受系統的高等教育訓練，但通過自學、實踐等方式，其思維能力的複雜度可以得到顯著提高，並在事業上取得驚人的成就。
這一項研究結論揭示了通過培訓開發來提高人才素質能力的可行性。
事實上，當今知識型社會對所有的從業者，無論你是經營者、還是一位管理者或技術專家，即德魯克所說的知識工作者，提出了一個顯而易見的要求：終身學習、持續學習！
原因很簡單，因為“知識淘汰知識”！有些領域，知識淘汰的速率遠超出一般人的想像。
但，更多的組織和管理者對人才的培訓開發有著太多的誤區，已將培訓開發視為一項例行性的、卻如同雞肋的活動。
人才很重要，但全球的人才供應形勢卻不容樂觀。DDI（Development Dimensions International)和EIU (the Economist Intelligence Unit)最新的聯合調查顯示：來自歐洲、北美、亞洲和澳洲的412名企業領導中，六成的高管擔心自己的人才儲備滿足不了業務發展的需要。
“失血”的在華企業
實際上，相比歐美成熟市場，中國市場的人才儲備問題更為嚴重。作為快速發展的新興市場，中國20多年來的經濟成長吸引了全球的眼光，在華企業的人才需求也日趨旺盛。一方面，在華企業的業務發展速度非常迅猛，擴張的業務要求更多的優秀人才走上關鍵崗位，而跨國企業人才本地化政策的執行，也使得人才的需求更為迫切。另一方面，根據麥肯錫的一項調查顯示：中國市場上高素質的人才，遠遠不足以滿足企業的需要。而人才市場的供不應求，則導致了人才的爭奪戰和人才的高流失率，個別企業的關鍵員工流失率甚至高達70%。
面對人才困境，許多中國企業的CEO常常感慨：“幹部用時方恨少。”很多企業在人才的投資上過於短視，將太多的精力投注到業務經營層面上，而忽視了人才的培養，當他們雄心勃勃地要實施“走出去”戰略時，常常會尷尬地發現：自己的中高級經理雖然對組織抱有很高的忠誠度，執行力也不錯，但就是缺乏更高層次的戰略思維和領導能力，不堪大任。
空降兵的局限
當然，面對商機和人才供應鏈斷裂的矛盾，引進空降兵為組織輸血，也不失為一個解決辦法。但這個方法並非適用於所有企業，它可能耗資高昂，短期內還未必能物色到合適的人選。而且，即便找到了符合標準的外部人才，空降兵的引入也可能導致兩個問題：一是空降兵未能成功融入企業，不能發揮期望的功效；二是打擊內部員工的士氣。
空降兵在原來企業的成功，不僅由於其出色的專業能力，也和原組織的企業文化、管理體系息息相關。離開了原來的平台，空降兵是否能發揮同樣的作用就是個未知數。而對於內部員工來說，企業高薪引進空降兵的舉措，擠壓了他們內部發展的機會和空間，積極性就有可能受到較大的打擊，不利於內部人才的激勵和保留。空降兵也許可以為企業暫解燃眉之急，但如果企業自身缺乏健康的造血機制而嚴重依賴輸血，企業的生存發展是不可持續的，甚至是岌岌可危的。
求諸己：人才培養的定位不足
許多企業也意識到，求諸人，不若求諸己，人才培養也的確作為一項“千秋功業”被它們提到了重要的議事日程。但是，由於人才培養沒有系統化、機制化的流程保證，組織中的“人治”色彩太濃厚，企業非但沒有緩解人才“青黃不接”的局面，還產生了“馬屁文化”和囤積人才的“山頭主義”，不利於凝聚士氣。例如，人才的任用和選拔過多地依賴主管的主觀判斷，這就造成了員工惟命是從和討好上級的心態；而組織內部缺乏跨部門合作的氣氛、各自為政，也容易阻礙人才的跨部門流動與成長，不利於組織整體績效的增長。
人才培養的不到位，可能會讓一些有潛力的人才流失，他們會感覺到自己的能力無法在現有的組織內充分施展；也可能會造成組織內的既有人才由於“拔苗助長”而夭折，這些較有能力的人才被不斷地委以重任，而沒有得到循序漸進的管理培訓，最終不堪重荷。
此外，人才培養缺少高層領導的實質性重視，而只是成為人力資源部門的責任，也是造成人才管理流於形式化和淺薄化的重要原因。許多企業高層領導在抱怨人力資源部門對於人才的培養不力時，也許應該攬鏡自照，看看自己對於人才管理傾注了多少時間和精力。
市場波動加劇、業務發展驚人、人才供應短缺和流失率高企......如何應對這些挑戰，同時醫治組織內“青黃不接”、“拔苗助長”、“馬屁文化”、“山頭主義”等頑疾，建立有效的人才培養機制來滿足企業持續發展的需要？通過對21家人才培養最佳實踐企業的研究，我們認為，最成功的人才培養戰略包含五個環節，並提煉了相應的人才培養框架。
但哈佛大學成人學習與專業發展教授羅伯特.凱根和哈佛大學教育研究生院研究主任麗莎.拉考斯.拉海研究發現：人類在青春期以後繼續發展的可能性，人類智力的複雜度會隨著年齡的增長而增長，可以貫穿整個成年期。
這也很好地解釋了有些人在成長的早期雖未接受系統的高等教育訓練，但通過自學、實踐等方式，其思維能力的複雜度可以得到顯著提高，並在事業上取得驚人的成就。
這一項研究結論揭示了通過培訓開發來提高人才素質能力的可行性。
事實上，當今知識型社會對所有的從業者，無論你是經營者、還是一位管理者或技術專家，即德魯克所說的知識工作者，提出了一個顯而易見的要求：終身學習、持續學習！
原因很簡單，因為“知識淘汰知識”！有些領域，知識淘汰的速率遠超出一般人的想像。
但，更多的組織和管理者對人才的培訓開發有著太多的誤區，已將培訓開發視為一項例行性的、卻如同雞肋的活動。
人才很重要，但全球的人才供應形勢卻不容樂觀。DDI（Development Dimensions International)和EIU (the Economist Intelligence Unit)最新的聯合調查顯示：來自歐洲、北美、亞洲和澳洲的412名企業領導中，六成的高管擔心自己的人才儲備滿足不了業務發展的需要。
“失血”的在華企業
實際上，相比歐美成熟市場，中國市場的人才儲備問題更為嚴重。作為快速發展的新興市場，中國20多年來的經濟成長吸引了全球的眼光，在華企業的人才需求也日趨旺盛。一方面，在華企業的業務發展速度非常迅猛，擴張的業務要求更多的優秀人才走上關鍵崗位，而跨國企業人才本地化政策的執行，也使得人才的需求更為迫切。另一方面，根據麥肯錫的一項調查顯示：中國市場上高素質的人才，遠遠不足以滿足企業的需要。而人才市場的供不應求，則導致了人才的爭奪戰和人才的高流失率，個別企業的關鍵員工流失率甚至高達70%。
面對人才困境，許多中國企業的CEO常常感慨：“幹部用時方恨少。”很多企業在人才的投資上過於短視，將太多的精力投注到業務經營層面上，而忽視了人才的培養，當他們雄心勃勃地要實施“走出去”戰略時，常常會尷尬地發現：自己的中高級經理雖然對組織抱有很高的忠誠度，執行力也不錯，但就是缺乏更高層次的戰略思維和領導能力，不堪大任。
空降兵的局限
當然，面對商機和人才供應鏈斷裂的矛盾，引進空降兵為組織輸血，也不失為一個解決辦法。但這個方法並非適用於所有企業，它可能耗資高昂，短期內還未必能物色到合適的人選。而且，即便找到了符合標準的外部人才，空降兵的引入也可能導致兩個問題：一是空降兵未能成功融入企業，不能發揮期望的功效；二是打擊內部員工的士氣。
空降兵在原來企業的成功，不僅由於其出色的專業能力，也和原組織的企業文化、管理體系息息相關。離開了原來的平台，空降兵是否能發揮同樣的作用就是個未知數。而對於內部員工來說，企業高薪引進空降兵的舉措，擠壓了他們內部發展的機會和空間，積極性就有可能受到較大的打擊，不利於內部人才的激勵和保留。空降兵也許可以為企業暫解燃眉之急，但如果企業自身缺乏健康的造血機制而嚴重依賴輸血，企業的生存發展是不可持續的，甚至是岌岌可危的。
求諸己：人才培養的定位不足
許多企業也意識到，求諸人，不若求諸己，人才培養也的確作為一項“千秋功業”被它們提到了重要的議事日程。但是，由於人才培養沒有系統化、機制化的流程保證，組織中的“人治”色彩太濃厚，企業非但沒有緩解人才“青黃不接”的局面，還產生了“馬屁文化”和囤積人才的“山頭主義”，不利於凝聚士氣。例如，人才的任用和選拔過多地依賴主管的主觀判斷，這就造成了員工惟命是從和討好上級的心態；而組織內部缺乏跨部門合作的氣氛、各自為政，也容易阻礙人才的跨部門流動與成長，不利於組織整體績效的增長。
人才培養的不到位，可能會讓一些有潛力的人才流失，他們會感覺到自己的能力無法在現有的組織內充分施展；也可能會造成組織內的既有人才由於“拔苗助長”而夭折，這些較有能力的人才被不斷地委以重任，而沒有得到循序漸進的管理培訓，最終不堪重荷。
此外，人才培養缺少高層領導的實質性重視，而只是成為人力資源部門的責任，也是造成人才管理流於形式化和淺薄化的重要原因。許多企業高層領導在抱怨人力資源部門對於人才的培養不力時，也許應該攬鏡自照，看看自己對於人才管理傾注了多少時間和精力。
市場波動加劇、業務發展驚人、人才供應短缺和流失率高企......如何應對這些挑戰，同時醫治組織內“青黃不接”、“拔苗助長”、“馬屁文化”、“山頭主義”等頑疾，建立有效的人才培養機制來滿足企業持續發展的需要？通過對21家人才培養最佳實踐企業的研究，我們認為，最成功的人才培養戰略包含五個環節，並提煉了相應的人才培養框架。
結論：人才開發應該站在一個系統的視角反思，設計出具有可操作性和實效性的落地機制，而後加以實踐，方能為組織戰略構建人才供應鏈，以支持組織構建和保持競爭優勢。
人才整體解決方案
“我們想要的只是成果！”這是所有的組織與客戶都最為關注的。但對此列出一個諸如 “人才=成果”的公式顯然過於膚淺。
那些真正的以人才作為競爭優勢源泉的組織都懂得：人才只有在一定的條件下才能發揮出成效，而人才與績效或成果的關聯卻需要站在系統的角度去思考，這包括組織的戰略、流程、架構、獎勵等要素與人才之間以及諸要素相互之間的配合協作方能實現。
尋找、獲取、保留合適的人才是必要的，但相對於構建持續的競爭優勢而言，還是不夠的。要想擁有持續的競爭優勢，組織還必須構建合適的架構、體系和流程，並切實貫徹。更多的情況是，組織擁有足夠卓越的人才，但是卻沒有能夠正確地管理和支持他們。組織體系和流程的禁錮往往限制了他們的實踐、及潛能的發揮。
因此，任何一個單純的環節，無論是人才的引入、還是人才的開發、激勵，都難以有效地單純通過人才來驅動組織的變革和創新，更遑論創建和保持持續的競爭優勢。
我們需要站在一個更高的層面去看待人才及其價值的發揮，人才整體解決方案並非我們的最終追求，我們期待的是戰略性的成果：即通過人才來創建並保持持續的競爭優勢！
那些真正的以人才作為競爭優勢源泉的組織都懂得：人才只有在一定的條件下才能發揮出成效，而人才與績效或成果的關聯卻需要站在系統的角度去思考，這包括組織的戰略、流程、架構、獎勵等要素與人才之間以及諸要素相互之間的配合協作方能實現。
尋找、獲取、保留合適的人才是必要的，但相對於構建持續的競爭優勢而言，還是不夠的。要想擁有持續的競爭優勢，組織還必須構建合適的架構、體系和流程，並切實貫徹。更多的情況是，組織擁有足夠卓越的人才，但是卻沒有能夠正確地管理和支持他們。組織體系和流程的禁錮往往限制了他們的實踐、及潛能的發揮。
因此，任何一個單純的環節，無論是人才的引入、還是人才的開發、激勵，都難以有效地單純通過人才來驅動組織的變革和創新，更遑論創建和保持持續的競爭優勢。
我們需要站在一個更高的層面去看待人才及其價值的發揮，人才整體解決方案並非我們的最終追求，我們期待的是戰略性的成果：即通過人才來創建並保持持續的競爭優勢！
