2000年，鄧德海、周健博士開始調研當時年銷售額只有29．6億元的廣東格蘭仕（集團）有限公司。歷數載，兩人從管理學的角度寫成《製造奇蹟》一書，於2004年1月出版。 這本書受到北京圖書傳播研究所的關注，建議我們寫一本全面反映格蘭仕成長過程的作品。 格蘭仕是中國家電業的第一個世界級冠軍，持續27年穩健成長。這些年來，格蘭仕實際上只做了一件事，就是改變了人。他們造出來的微波爐能夠勝過德國、日本，而他們“造”出來的這些人，可以不經考試就進入同類優秀企業直接成為最優秀的員工。這絕不是一句“細節決定成敗”口號所能做到的。那么，格蘭仕是怎樣做到的呢？ 本書為你解讀格蘭仕，解讀格蘭仕的“變山變水先變人”精神！
基本介紹
- 書名：格蘭仕商道:持續27年穩健成長
- 出版社：廣東經濟出版社
- 頁數：245頁
- ISBN：780728191X
- 作者：鄧德海 子月
- 出版日期：2006年1月1日
- 開本：16開
- 品牌：廣東經濟出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
格蘭仕是中國家電業的第一個世界級冠軍，持續27年穩健成長。這些年來，格蘭仕實際上只做了一件事，就是改變了人。他們造出來的微波爐能夠勝過德國、日本，而他們“造”出來的這些人，可以不經考試就進入同類優秀企業直接成為最優秀的員工。這絕不是一句“細節決定成敗”口號所能做到的。那么，格蘭仕是怎樣做到的呢？
本書為你解讀格蘭仕，解讀格蘭仕的“變山變水先變人”精神！
本書為你解讀格蘭仕，解讀格蘭仕的“變山變水先變人”精神！
作者簡介
子月(肖寧)：CBC管理研究教育中心研究員、廣東省人民政府發展研究中心“台商研究課題組”成員、廣州市科德企業管理顧問有限公司專家團專家。曾長期從事記者工作，後擔任過珠三角多家中小型企業的技術、管理及市場行銷顧問和高層管理人員，此期間開始進行企業案例研發工作，研發過的案例包括：格力行銷模式、格蘭仕企業文化、珠海御溫泉情感行銷等。著有《嶺南經濟史話》、《豐田英傑傳》等十多部書籍。
Email：[email protected]
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媒體推薦
書評
中國的家電製造業是市場競爭最完全的行業，越是能在市場競爭最殘酷
的行業里稱雄，越值得尊重。(清華大學職業經理人培訓中心教授 范慶樺)
用信任創造信任，不僅需要勇氣，還需要智慧。 (萊雙揚集閉董事長
、中國十大策劃專家石岩)
每個企業都有自己的價值觀，可是，她有沒有深入到骨髓推動企業前行
呢?格蘭仕是將苦行僧的企業文化執行最徹底的企業。(北京實力集團董事長
、《馬上成功》作者 馬麗)
我做的是渠道發行，卻從生產製造型企業——格蘭仕身上取得了真經，
跳出了行來框框，獲得了突破性的思維。 (《京華時報》)總經理助理、發
行中心總經理 金鋒)
解讀格蘭仕的價格戰，格蘭仕實施的不是價格戰術，而是價格戰略。格
蘭仕能幾年、十幾年實施價格戰略，而能贏出來，讓人佩服。 (亞加達學
院院長、英國曼徹斯特大學MBA覃毅健)
一度讓開車的司機、生產線上的鉗工成長為企業的副總裁。企業發展了
，人自然成長了，似乎是水到渠成的事兒，但轉念一想，那么多的企業都是
在用人，但有沒有在培養人才呢?這可能就不一定理直氣壯了。 (《中國證
券報》資深記者、著名證券分析師王曦)
中國的家電製造業是市場競爭最完全的行業，越是能在市場競爭最殘酷
的行業里稱雄，越值得尊重。(清華大學職業經理人培訓中心教授 范慶樺)
用信任創造信任，不僅需要勇氣，還需要智慧。 (萊雙揚集閉董事長
、中國十大策劃專家石岩)
每個企業都有自己的價值觀，可是，她有沒有深入到骨髓推動企業前行
呢?格蘭仕是將苦行僧的企業文化執行最徹底的企業。(北京實力集團董事長
、《馬上成功》作者 馬麗)
我做的是渠道發行，卻從生產製造型企業——格蘭仕身上取得了真經，
跳出了行來框框，獲得了突破性的思維。 (《京華時報》)總經理助理、發
行中心總經理 金鋒)
解讀格蘭仕的價格戰，格蘭仕實施的不是價格戰術，而是價格戰略。格
蘭仕能幾年、十幾年實施價格戰略，而能贏出來，讓人佩服。 (亞加達學
院院長、英國曼徹斯特大學MBA覃毅健)
一度讓開車的司機、生產線上的鉗工成長為企業的副總裁。企業發展了
，人自然成長了，似乎是水到渠成的事兒，但轉念一想，那么多的企業都是
在用人，但有沒有在培養人才呢?這可能就不一定理直氣壯了。 (《中國證
券報》資深記者、著名證券分析師王曦)
圖書目錄
第一章 咬得菜根斷百事可做，守不住富裕萬事成空
1．42歲，荒灘創業
2．人無橫財是福，“馬”無夜草照肥
3．格蘭仕新村對抗賭風
4．一把贏不代表把把贏，開生財路靠踏實誠信
5．用心搭架子，放膽煉人才
第二章 轉產轉制：格蘭仕不賭錢，賭命
1．草莽拍腦袋豪賭，商家用腦袋決策
2．招才“借腦”，不用花大錢
3．中國人不是無情種，看老闆有沒有金子樣的心
4．“煙花企業”狂造名，農民做事拼勤力
5．“恥辱牌”下臥薪嘗膽，羞恨逼人不失理智
6．“跳水”式轉制：大家拿出血汗錢，把命運捆一起!
第三章 人不能勝天卻能自救，
“士氣+人氣”闖過滅頂之災
1．原始抗洪，無病號企業才玩得起命
2．忘不了的老鼠洞：15分鐘廠區變汪洋
3．撤!人比財重要，有難同船渡
4．財務危機：梁慶德一夜白頭
5．打工妹：我為什麼不走
6．情感的力量：赤手挖機器，三天恢復生產
7．牆倒未必眾人推，關鍵看你值不值得幫
第四章 全民“公投”，人民幣選出的中國第一
1．搶眼球各有妙招，缺良心人氣必散
2．打敗蜆華、松下，人心占有率的勝利
3．斂財者下場是暴卒， “鐵血降價”自削暴利
4．“八大軍區”首領跳槽，格蘭仕為什麼沒有垮
5．輸新血，安舊臣，計謀只在用“心功”
第五章 “全球霸主”不是本事大，
是簡單的事情你做不到
1．大刀向“聰明’人”的頭上砍去
2．信不信由你，肯吃虧的人最後得到的最多
3．地球村時代的民族情結
4．極限成本和27年沒拖欠員工一分錢工資
5．縱橫世界：不怕你不跟我合作
第六章 如果你的位置很舒服，我保證馬上有人來搶
1．絕境求生，不吃喝嫖賭做不好空調嗎
2．名牌素質與光波時代的第一場陰謀
3．老梁總：喊破嗓子不如做出個樣子
4．“倒金字塔”薪資結構：非人境界誰也達不到
第七章 不想被“狼群”吃掉，
就要變得像狼一樣強大
1．“封殺”：損招壓過來，奇招頂回去
2．所謂“人才”，全是由普通人成長起來的
3．做百年老店要經得起鏖戰
4．商場變沙場，啞巴虧悶吞落肚定會一吃再吃
第八章 我們這一代耕耘，為下一代留下什麼
1．企業是砧板上的肉，想切就切嗎
2．做企業是養孩子，不是養豬
3．不投機、不玩政治，能不能做企業
4．三年才能做點事情。十年才能有所作為
5．變革：除了孩子不能變。一切都可以變
一分鐘評說格蘭仕
後記 是中國人，為中國加油
1．42歲，荒灘創業
2．人無橫財是福，“馬”無夜草照肥
3．格蘭仕新村對抗賭風
4．一把贏不代表把把贏，開生財路靠踏實誠信
5．用心搭架子，放膽煉人才
第二章 轉產轉制：格蘭仕不賭錢，賭命
1．草莽拍腦袋豪賭，商家用腦袋決策
2．招才“借腦”，不用花大錢
3．中國人不是無情種，看老闆有沒有金子樣的心
4．“煙花企業”狂造名，農民做事拼勤力
5．“恥辱牌”下臥薪嘗膽，羞恨逼人不失理智
6．“跳水”式轉制：大家拿出血汗錢，把命運捆一起!
第三章 人不能勝天卻能自救，
“士氣+人氣”闖過滅頂之災
1．原始抗洪，無病號企業才玩得起命
2．忘不了的老鼠洞：15分鐘廠區變汪洋
3．撤!人比財重要，有難同船渡
4．財務危機：梁慶德一夜白頭
5．打工妹：我為什麼不走
6．情感的力量：赤手挖機器，三天恢復生產
7．牆倒未必眾人推，關鍵看你值不值得幫
第四章 全民“公投”，人民幣選出的中國第一
1．搶眼球各有妙招，缺良心人氣必散
2．打敗蜆華、松下，人心占有率的勝利
3．斂財者下場是暴卒， “鐵血降價”自削暴利
4．“八大軍區”首領跳槽，格蘭仕為什麼沒有垮
5．輸新血，安舊臣，計謀只在用“心功”
第五章 “全球霸主”不是本事大，
是簡單的事情你做不到
1．大刀向“聰明’人”的頭上砍去
2．信不信由你，肯吃虧的人最後得到的最多
3．地球村時代的民族情結
4．極限成本和27年沒拖欠員工一分錢工資
5．縱橫世界：不怕你不跟我合作
第六章 如果你的位置很舒服，我保證馬上有人來搶
1．絕境求生，不吃喝嫖賭做不好空調嗎
2．名牌素質與光波時代的第一場陰謀
3．老梁總：喊破嗓子不如做出個樣子
4．“倒金字塔”薪資結構：非人境界誰也達不到
第七章 不想被“狼群”吃掉，
就要變得像狼一樣強大
1．“封殺”：損招壓過來，奇招頂回去
2．所謂“人才”，全是由普通人成長起來的
3．做百年老店要經得起鏖戰
4．商場變沙場，啞巴虧悶吞落肚定會一吃再吃
第八章 我們這一代耕耘，為下一代留下什麼
1．企業是砧板上的肉，想切就切嗎
2．做企業是養孩子，不是養豬
3．不投機、不玩政治，能不能做企業
4．三年才能做點事情。十年才能有所作為
5．變革：除了孩子不能變。一切都可以變
一分鐘評說格蘭仕
後記 是中國人，為中國加油
文摘
書摘
中國人不是無情種，看老闆有沒有金子樣的心
雖然從上海借來了“大腦”，但“做雞毛撣子起家”的格蘭仕在1992年
時員工整體素質是相當低的。微波爐行業又是沒有任何保護的競爭性行業，
格蘭仕進入後不久便不得不與世界級企業競爭，主要競爭對手有日本松下、
韓國LG、美國惠而浦等。在這些巨頭面前，小小格蘭仕想要做到“最好”，
只有集中資源點上出擊。這種情形下，格蘭仕逐漸收縮輕紡業務，將經營重
點轉移到以微波爐為核心的家電業。
格蘭仕陸續關掉輕紡業工廠轉向家電業，不僅令創業的老員工們感情上
難以接受，還使文化程度不高的工人們擔心自己的飯碗。但在轉產過程中格
蘭仕並未選擇全套年輕化文憑化，一名工人都沒有辭退，而是全部重新培訓
後上新崗。
這實在是太不尋常了，甚至不可思議——企業向家電行業轉產，那些沒
什麼文化的老員工留下來做什麼?國有企業還下崗呢，格蘭仕這么做不是沒
事給自己找事嗎?
的確，格蘭仕這種做法看上去非常落伍，甚至有違現代企業的管理規則
。但現代企業管理理論是在實踐基礎上總結出來的，它誕生於西方社會，先
後創造經濟奇蹟的日韓和中國台灣業界，都不是原封不動照搬過來，如果這
樣做必定“水土不服”。日企在很長時間實行‘‘雇員終身制”，台企沒有
這一說，但台企有句話眾所周知‘做企業就是做人，要講情講義”。
內地企業因為國企“大鍋飯”造成諸多弊端，在打破“大鍋飯”的口號
聲中，很快從一個極端走向另一個極端，大量民營企業對待員工的態度是：
合則用，不合用馬上就炒。乃至於應屆大學畢業生都難找工作，因為企業要
求員工有工作經驗，一來就要能用。由此造成惡性循環：員工知道自己一旦
不合用就會被炒魷魚，對企業沒有忠誠度。企業越發不願意花代價培訓——
這會給別人做嫁衣，員工沒有忠誠度嘛，培養了也不會感念企業的栽培之情
，只要有人出價高几十元就跳槽。
這樣的情形還能稱之為良性的“人才流動”?對誰有好處?台灣年輕一代
認為人對行比找份高薪的工作更重要，願意苦幹，願意與企業共命運，因為
“滾石不生苔”，職業人要有職業生涯規劃。內地年輕一代正好相反，找工
作就是奔更高一點的薪水，幾年間跳七八次槽是常事，在哪兒都沒個長遠打
算——這已經成為一種風氣，對個人對企業對整個經濟的發展，其惡性影響
大家已經有所感了吧?
中國人並非無情種，恰恰相反，流淌在我們血液中的是“重情重義”，
是一些不良社會風氣造成了這種惡果。看看格蘭仕就知道了，這是由格蘭仕
的創業和發展史決定的——轉產時對於不炒員工的決定，梁慶德講了這樣一
番話：“我們的老員工為格蘭仕工作了十幾年，立下汗馬功勞，怎么能卸磨
殺驢呢?這不合情理，不利於企業發展，做人做事要以心換心。”
“以心換心”贏得了員工的普遍支持和忠誠。正是這些沒多少文化的老
員工，以令人吃驚的速度生產出最初的微波爐；後來在1994年洪水巨災面前
，公司上下更是全力保衛廠區，搏命恢復生產。
1992年，格蘭仕的工程師來自上海無線電十八廠、技師來自重慶，而最
早的工人都是從服裝廠和毛紡廠轉過來的。四川打工妹楊多群，原為格蘭仕
集團華麗服裝廠工人，國中沒畢業，那會兒算是工人中文化程度較高的一個
，和另外四名同樣有點文化、頭腦靈活的服裝廠工友，第一批被選派到微波
爐車間給技師們打下手。
很多人認為，用這種文化程度的工人來做微波爐肯定行不通。梁慶德卻
不這樣看，和四名青工一個個握手，說：“世上的事情都是人做出來的，不
會就學，哪有學不會的道理?德叔相信你們肯定行!”
一番話激起幾個年輕人強烈的榮譽感：自己可是格蘭仕微波爐第一代生
產工人啊!他們相互鼓勁：“一定要讓我們格蘭仕的微波爐風風光光上市場!
”
不過，現實終歸是現實，“微波爐”對他們來說是高科技含量很高的家
用電器。剛開始的時候他們一天只能生產幾台，就這幾台質量都不能打包，
大多不得不返工。每當有一台微波爐合格，大家就高興得像過節一樣。
所幸員工們進步很快，在同心協力的工作氛圍中，工程師和技師都特別
有耐心，仔仔細細向文化程度不高的工人們講解每個部件的作用，告訴他們
該怎么做，不久就使他們掌握了必要的生產技術。
一面培訓老員工，一面招進新人。當時微波爐車間每進一個工人，都由
梁慶德親自面試，他跟每位新人握手，拍著他們的肩說：“好好乾!會有前
途的。”
食堂的阿姨也給這些微波爐生產工鼓勁，加班時把飯菜送人車間，飯菜
打得特別足，還有大塊的排骨吃——不收錢，加夜班廠里給每人發餐票。大
家都憋足了勁，說一定要乾出個樣子來。
對中國企業發展進程有所了解的人都知道，在20世紀90年代初珠三角制
造企業，員工飯碗中鹽水煮青菜見不到油星的比比皆是，一伙食像格蘭仕這么
好的不說絕無僅有，也是極為罕見。“民以食為天”，員工飯碗裡的東西最
直接地體現出一個企業對工人的態度。進入2l世紀後，說觀念轉變也好，說
因員工高流動率造成的壓力也罷，絕大多數老闆都越來越重視員工一伙食，各
企業總裁們到格蘭仕參觀，一個必去的地方就是員工食堂。一眼望去排排塑
料椅長條桌平常得很，以至很多人不以為然。但若在這裡就餐感受就不同了
：衛生極好，麵食米食皆全，兩元一份的飯菜兩葷一素。這也是格蘭仕的特
色：重實質不重表面功夫。長年累月一日三餐，想想企業花在員工一伙食補貼
上的錢，這家企業的實力和“以人為本”的精神不言而喻。
許多老闆都為搞好員工一伙食傷腦筋，花錢少員工不滿意，花錢多企業難
以承受。今天格蘭仕的員工食堂是承包給不同風格的餐飲企業，當年他們沒
這個條件，餐廳由從一線退下來的老員工打理。企業轉產，原服裝廠、毛紡
廠年紀比較大沒讀過什麼書的部分老員工跟不上也是很自然的事，梁慶德把
他們都轉到了後勤部門。
留下老員工的回報之一，就是後勤部門每個人都傾心盡力主動做好後勤
工作。他們來自車間，知道工人的辛苦，如果是新招的後勤人員，就算同樣
能按照制度完成工作，也很難像他們一樣帶著感情去工作。一聲熱情的招呼
，一個發自內心的笑容，對沒日沒夜奮戰在第一線的工人來講是何等重要!
在格蘭仕接待大廳，有位圓圓臉的“前台阿姨”。不論國外企業還是國
內企業，前台工作人員一般都是漂亮的年輕姑娘，格蘭仕這位阿姨卻已過不
惑之年，說一口好聽的國語，笑容可掬，一看就讓人感到親切，大家都親
熱地叫她“霞姐”。她是轉產時退到後勤的老員工之一，土生土長，唯讀過
兩年國小。這樣一位人到中年的女工競學會了講國語，格蘭仕人的學習毅
力可想而知。舞廳DJ通常都由新潮年輕人擔任，格蘭仕員工舞廳的DJ同樣是
一位年近五十歲的女工，也叫“霞姐”，轉產時退下來的，這之前從來沒有
碰過音響，但很快她不光掌握了所有設備的操作，還會跳很多種舞，當舞蹈
培訓老師綽綽有餘了。
是情感的力量，令格蘭仕在那個普遍浮躁的年代形成了濃郁的學習氛圍
：企業捨得在培訓上投入，員工自覺刻苦學習，由此他們先行一步成為“學
習型組織”，為企業後來的發展奠定了良好的根基。
不拋棄老員工，也贏得了新一代的忠誠之心。在格蘭仕微波爐打開市場
後，很短時間同類企業遍地開花，紛紛開出高薪到格蘭仕挖人。日本東芝的
技術員再度赴格蘭仕裝生產線，看到一位格蘭仕最早期的生產工，吃驚地問
：“小妹妹，你還在這裡啊?!”被問的人倒奇怪了：“為什麼要走?這裡多
好，工資一千多元，鎮政府的幹部工資才不過幾百元。再說在這裡年紀大了
也不怕。”
東芝技術員嘖嘖稱奇：“是嗎?聽說有工廠給你們這種熟練工的工資翻
一倍呢。”姑娘不以為然：“才不要去，那些廠是工資開得高，誰知道以後
會怎樣?格蘭仕穩定，德叔說話算數，我們這兒把老鄉，把姐妹兄弟姑嫂都
介紹來工作的多得是。格蘭仕最好，別處不行!微波爐是我們做出來的!”言
辭間充滿了一種自豪感。
如今珠三角乃至全國製造業工廠都鬧工荒。老闆們皆嘆招工難，這當然
與中國經濟高速發展大環境發生變化密切相關，但是企業沒有為員工創造一
個可以安心工作的環境、一種令員工自豪的企業精神，也是至關重要的原因
。不要忘記，“鬧工荒”是2002年以後才普遍出現的情況，而在20世紀整個
90年代，勞務市場上一直是供遠遠大於求，但格蘭仕在其從1992年開始的轉
產過程中，包括1994年洪水淹沒廠區、梁慶德一夜愁白頭的危難關頭，都沒
有辭退過工人，處處體現出以員工為重的精神。這與其持續發展的戰略目標
是分不開的，唯有立志做百年企業的公司，才可能這樣真正做到“以人為本
”。
實際上對一線工人來說，金錢也不是萬能的：工資重要，穩定同樣重要
。如果只以薪資留人，將心比心誰都會想：過了打工的黃金年齡怎么辦?準
會給炒魷魚!我可一定要趁打工的黃金年齡能多掙一點是一點。如此一來員
工隊伍必然流動性高。
格蘭仕提倡“苦行僧”精神。一提“苦行僧”精神，很多人第一反應就
是‘老黃牛”精神：吃的是草，擠出的是奶。人皆凡人，有誰能達到這種非
人境界?格蘭仕的“苦行僧”企業文化，是一種努力工作的精神，並非違背
人之本性忽視物質需求。
格蘭仕不是依靠一批沒有欲望的“老黃牛”出賣“廉價勞動力”成功的
。格蘭仕員工各方面獲得的回報不但不比別人差，相反比別人好。這種“好
”不只反映在物質上，其基層員工的收入高於同行平均水平。但不是最高的
，更比不過跨國公司。重要的是，格蘭仕在使員工拿到可觀薪水的同時，還
使員工感受到企業的溫情，企業的穩定和安全。
在這裡，“格蘭仕永遠屬於你”不是“懸空”的標語，它是員工實實在
在的“家”：轉產沒有辭退一名員工，令企業上下從普通員工到高層都覺得
這個“家”可靠，實在，有情有義，為了“家”願意努力工作。從企業的角
度來講，也只有抱著持續發展的戰略目標，像格蘭仕這樣做到“以人為本”
，員工才可能與企業同呼吸共命運，以長期發展的思路來規劃自己的職業生
涯，而不是這山望到那山高，不停地跳槽。
P40-44
中國人不是無情種，看老闆有沒有金子樣的心
雖然從上海借來了“大腦”，但“做雞毛撣子起家”的格蘭仕在1992年
時員工整體素質是相當低的。微波爐行業又是沒有任何保護的競爭性行業，
格蘭仕進入後不久便不得不與世界級企業競爭，主要競爭對手有日本松下、
韓國LG、美國惠而浦等。在這些巨頭面前，小小格蘭仕想要做到“最好”，
只有集中資源點上出擊。這種情形下，格蘭仕逐漸收縮輕紡業務，將經營重
點轉移到以微波爐為核心的家電業。
格蘭仕陸續關掉輕紡業工廠轉向家電業，不僅令創業的老員工們感情上
難以接受，還使文化程度不高的工人們擔心自己的飯碗。但在轉產過程中格
蘭仕並未選擇全套年輕化文憑化，一名工人都沒有辭退，而是全部重新培訓
後上新崗。
這實在是太不尋常了，甚至不可思議——企業向家電行業轉產，那些沒
什麼文化的老員工留下來做什麼?國有企業還下崗呢，格蘭仕這么做不是沒
事給自己找事嗎?
的確，格蘭仕這種做法看上去非常落伍，甚至有違現代企業的管理規則
。但現代企業管理理論是在實踐基礎上總結出來的，它誕生於西方社會，先
後創造經濟奇蹟的日韓和中國台灣業界，都不是原封不動照搬過來，如果這
樣做必定“水土不服”。日企在很長時間實行‘‘雇員終身制”，台企沒有
這一說，但台企有句話眾所周知‘做企業就是做人，要講情講義”。
內地企業因為國企“大鍋飯”造成諸多弊端，在打破“大鍋飯”的口號
聲中，很快從一個極端走向另一個極端，大量民營企業對待員工的態度是：
合則用，不合用馬上就炒。乃至於應屆大學畢業生都難找工作，因為企業要
求員工有工作經驗，一來就要能用。由此造成惡性循環：員工知道自己一旦
不合用就會被炒魷魚，對企業沒有忠誠度。企業越發不願意花代價培訓——
這會給別人做嫁衣，員工沒有忠誠度嘛，培養了也不會感念企業的栽培之情
，只要有人出價高几十元就跳槽。
這樣的情形還能稱之為良性的“人才流動”?對誰有好處?台灣年輕一代
認為人對行比找份高薪的工作更重要，願意苦幹，願意與企業共命運，因為
“滾石不生苔”，職業人要有職業生涯規劃。內地年輕一代正好相反，找工
作就是奔更高一點的薪水，幾年間跳七八次槽是常事，在哪兒都沒個長遠打
算——這已經成為一種風氣，對個人對企業對整個經濟的發展，其惡性影響
大家已經有所感了吧?
中國人並非無情種，恰恰相反，流淌在我們血液中的是“重情重義”，
是一些不良社會風氣造成了這種惡果。看看格蘭仕就知道了，這是由格蘭仕
的創業和發展史決定的——轉產時對於不炒員工的決定，梁慶德講了這樣一
番話：“我們的老員工為格蘭仕工作了十幾年，立下汗馬功勞，怎么能卸磨
殺驢呢?這不合情理，不利於企業發展，做人做事要以心換心。”
“以心換心”贏得了員工的普遍支持和忠誠。正是這些沒多少文化的老
員工，以令人吃驚的速度生產出最初的微波爐；後來在1994年洪水巨災面前
，公司上下更是全力保衛廠區，搏命恢復生產。
1992年，格蘭仕的工程師來自上海無線電十八廠、技師來自重慶，而最
早的工人都是從服裝廠和毛紡廠轉過來的。四川打工妹楊多群，原為格蘭仕
集團華麗服裝廠工人，國中沒畢業，那會兒算是工人中文化程度較高的一個
，和另外四名同樣有點文化、頭腦靈活的服裝廠工友，第一批被選派到微波
爐車間給技師們打下手。
很多人認為，用這種文化程度的工人來做微波爐肯定行不通。梁慶德卻
不這樣看，和四名青工一個個握手，說：“世上的事情都是人做出來的，不
會就學，哪有學不會的道理?德叔相信你們肯定行!”
一番話激起幾個年輕人強烈的榮譽感：自己可是格蘭仕微波爐第一代生
產工人啊!他們相互鼓勁：“一定要讓我們格蘭仕的微波爐風風光光上市場!
”
不過，現實終歸是現實，“微波爐”對他們來說是高科技含量很高的家
用電器。剛開始的時候他們一天只能生產幾台，就這幾台質量都不能打包，
大多不得不返工。每當有一台微波爐合格，大家就高興得像過節一樣。
所幸員工們進步很快，在同心協力的工作氛圍中，工程師和技師都特別
有耐心，仔仔細細向文化程度不高的工人們講解每個部件的作用，告訴他們
該怎么做，不久就使他們掌握了必要的生產技術。
一面培訓老員工，一面招進新人。當時微波爐車間每進一個工人，都由
梁慶德親自面試，他跟每位新人握手，拍著他們的肩說：“好好乾!會有前
途的。”
食堂的阿姨也給這些微波爐生產工鼓勁，加班時把飯菜送人車間，飯菜
打得特別足，還有大塊的排骨吃——不收錢，加夜班廠里給每人發餐票。大
家都憋足了勁，說一定要乾出個樣子來。
對中國企業發展進程有所了解的人都知道，在20世紀90年代初珠三角制
造企業，員工飯碗中鹽水煮青菜見不到油星的比比皆是，一伙食像格蘭仕這么
好的不說絕無僅有，也是極為罕見。“民以食為天”，員工飯碗裡的東西最
直接地體現出一個企業對工人的態度。進入2l世紀後，說觀念轉變也好，說
因員工高流動率造成的壓力也罷，絕大多數老闆都越來越重視員工一伙食，各
企業總裁們到格蘭仕參觀，一個必去的地方就是員工食堂。一眼望去排排塑
料椅長條桌平常得很，以至很多人不以為然。但若在這裡就餐感受就不同了
：衛生極好，麵食米食皆全，兩元一份的飯菜兩葷一素。這也是格蘭仕的特
色：重實質不重表面功夫。長年累月一日三餐，想想企業花在員工一伙食補貼
上的錢，這家企業的實力和“以人為本”的精神不言而喻。
許多老闆都為搞好員工一伙食傷腦筋，花錢少員工不滿意，花錢多企業難
以承受。今天格蘭仕的員工食堂是承包給不同風格的餐飲企業，當年他們沒
這個條件，餐廳由從一線退下來的老員工打理。企業轉產，原服裝廠、毛紡
廠年紀比較大沒讀過什麼書的部分老員工跟不上也是很自然的事，梁慶德把
他們都轉到了後勤部門。
留下老員工的回報之一，就是後勤部門每個人都傾心盡力主動做好後勤
工作。他們來自車間，知道工人的辛苦，如果是新招的後勤人員，就算同樣
能按照制度完成工作，也很難像他們一樣帶著感情去工作。一聲熱情的招呼
，一個發自內心的笑容，對沒日沒夜奮戰在第一線的工人來講是何等重要!
在格蘭仕接待大廳，有位圓圓臉的“前台阿姨”。不論國外企業還是國
內企業，前台工作人員一般都是漂亮的年輕姑娘，格蘭仕這位阿姨卻已過不
惑之年，說一口好聽的國語，笑容可掬，一看就讓人感到親切，大家都親
熱地叫她“霞姐”。她是轉產時退到後勤的老員工之一，土生土長，唯讀過
兩年國小。這樣一位人到中年的女工競學會了講國語，格蘭仕人的學習毅
力可想而知。舞廳DJ通常都由新潮年輕人擔任，格蘭仕員工舞廳的DJ同樣是
一位年近五十歲的女工，也叫“霞姐”，轉產時退下來的，這之前從來沒有
碰過音響，但很快她不光掌握了所有設備的操作，還會跳很多種舞，當舞蹈
培訓老師綽綽有餘了。
是情感的力量，令格蘭仕在那個普遍浮躁的年代形成了濃郁的學習氛圍
：企業捨得在培訓上投入，員工自覺刻苦學習，由此他們先行一步成為“學
習型組織”，為企業後來的發展奠定了良好的根基。
不拋棄老員工，也贏得了新一代的忠誠之心。在格蘭仕微波爐打開市場
後，很短時間同類企業遍地開花，紛紛開出高薪到格蘭仕挖人。日本東芝的
技術員再度赴格蘭仕裝生產線，看到一位格蘭仕最早期的生產工，吃驚地問
：“小妹妹，你還在這裡啊?!”被問的人倒奇怪了：“為什麼要走?這裡多
好，工資一千多元，鎮政府的幹部工資才不過幾百元。再說在這裡年紀大了
也不怕。”
東芝技術員嘖嘖稱奇：“是嗎?聽說有工廠給你們這種熟練工的工資翻
一倍呢。”姑娘不以為然：“才不要去，那些廠是工資開得高，誰知道以後
會怎樣?格蘭仕穩定，德叔說話算數，我們這兒把老鄉，把姐妹兄弟姑嫂都
介紹來工作的多得是。格蘭仕最好，別處不行!微波爐是我們做出來的!”言
辭間充滿了一種自豪感。
如今珠三角乃至全國製造業工廠都鬧工荒。老闆們皆嘆招工難，這當然
與中國經濟高速發展大環境發生變化密切相關，但是企業沒有為員工創造一
個可以安心工作的環境、一種令員工自豪的企業精神，也是至關重要的原因
。不要忘記，“鬧工荒”是2002年以後才普遍出現的情況，而在20世紀整個
90年代，勞務市場上一直是供遠遠大於求，但格蘭仕在其從1992年開始的轉
產過程中，包括1994年洪水淹沒廠區、梁慶德一夜愁白頭的危難關頭，都沒
有辭退過工人，處處體現出以員工為重的精神。這與其持續發展的戰略目標
是分不開的，唯有立志做百年企業的公司，才可能這樣真正做到“以人為本
”。
實際上對一線工人來說，金錢也不是萬能的：工資重要，穩定同樣重要
。如果只以薪資留人，將心比心誰都會想：過了打工的黃金年齡怎么辦?準
會給炒魷魚!我可一定要趁打工的黃金年齡能多掙一點是一點。如此一來員
工隊伍必然流動性高。
格蘭仕提倡“苦行僧”精神。一提“苦行僧”精神，很多人第一反應就
是‘老黃牛”精神：吃的是草，擠出的是奶。人皆凡人，有誰能達到這種非
人境界?格蘭仕的“苦行僧”企業文化，是一種努力工作的精神，並非違背
人之本性忽視物質需求。
格蘭仕不是依靠一批沒有欲望的“老黃牛”出賣“廉價勞動力”成功的
。格蘭仕員工各方面獲得的回報不但不比別人差，相反比別人好。這種“好
”不只反映在物質上，其基層員工的收入高於同行平均水平。但不是最高的
，更比不過跨國公司。重要的是，格蘭仕在使員工拿到可觀薪水的同時，還
使員工感受到企業的溫情，企業的穩定和安全。
在這裡，“格蘭仕永遠屬於你”不是“懸空”的標語，它是員工實實在
在的“家”：轉產沒有辭退一名員工，令企業上下從普通員工到高層都覺得
這個“家”可靠，實在，有情有義，為了“家”願意努力工作。從企業的角
度來講，也只有抱著持續發展的戰略目標，像格蘭仕這樣做到“以人為本”
，員工才可能與企業同呼吸共命運，以長期發展的思路來規劃自己的職業生
涯，而不是這山望到那山高，不停地跳槽。
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